Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (43), 2012
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Красноярского государственного торгово-экономического института,
доктор экономических наук, профессор,
заслуженный работник Высшей школы РФ

Антипова Е. С.
аспирант кафедры менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института

Формирование механизма интеграционного управления клиентами консалтинговой компании
В статье рассматривается вопрос применения технологии менторства в практике консалтинговых компаний. Рассмотрены основные типы менторства (организатор, участник, советник). Разработан порядок формирования механизма интеграционного управления на всех этапах развития взаимоотношений консалтинговой компании с компанией-клиентом
Ключевые слова: управление, интеграция компаний, рынок консалтинговых услуг, менторство
УДК 338.46; ББК 65.422я43   Стр: 335 - 338

Рост деловой активности в Красноярском крае делает этот регион привлекательным для развития консалтинговых компаний. В Красноярске рынок консалтинга находится на этапе активного роста (в среднем 30–40% в год [1]). На данный момент существенная часть местного рынка консалтинга освоена иногородними консультантами. По оценке экспертов, ведущие российские и мировые консалтинговые компании составляют около 80% [2] консалтингового рынка Красноярска. Самый высокий уровень конкуренции наблюдается в сегменте финансового консалтинга (15 крупных фирм и более 300 мелких). Также консалтинговые компании работают в сфере аутсорсинга (бухгалтерский, юридический), управленческого консалтинга, IT-консалтинга, маркетингового, организуют тренинги и коучинг программы. В последние годы, все более популярным становится обучение персонала на основе менторства.
Менторство (менторинг) это модель передачи опыта и знаний от одного специалиста другому. Происхождение данного понятия имеет корни в греческой мифологии. Когда Одиссей отправился в дальние странствия, богиня Афина, приняв облик Ментора, стала наставницей его сына [3]. Поэтому слово «ментор» стало обозначать того, кто а) дает советы или наставления и б) служит руководителем или преподавателем. Сегодня менторство является одним из важнейших методов развития деятельности многих предприятий. В основном менторство используется внутри компаний для эффективного превращения новичков в опытных специалистов. Также практика менторства популярна среди зарубежных консалтинговых компаний при работе с компаниями-клиентами.
Менторство среди консалтинговых компаний Красноярска только начинает осваиваться, поэтому исследование данного вопроса является очень актуальной темой. В связи с этим целью данной статьи является изучение значимых теоретических фактов и разработка механизма интеграционного управления клиентами консалтинговой компании на основе менторства.
Если говорить об интеграционном подходе к формированию механизма управления, то следует понимать, что он нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между: отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; стадиями жизненного цикла объекта управления; уровнями управления по вертикали; уровнями управления по горизонтали.
На рис. 1 представлено устройство механизма управления суть которого в том чтобы на основе оценки взаимосвязей факторов внешней и внутренней среды создавать управленческие решения, которые наиболее эффективно воздействуют на объект управления в конкретный момент времени. Механизм это средство преобразования системы и ее элементов из одного состояния в другое. Интеграционный механизм ставит в приоритет управление на основе выстраивания взаимоотношений.
Рис. 1. Устройство механизма интеграционного управления
Интеграционное управление клиентом, основанное на менторстве, заключается в ключевой важности неофициального аспекта управления межличностными отношениями в процессе научения и совместной работы. «Несмотря на множество определений менторства — от коучинга или психологической поддержки до спонсорства, большинство специалистов сходятся в том, что своим происхождением оно обязано понятию ученичества, когда старший по возрасту и более опытный человек передает свои знания о том, как выполнить то или иное задание и как поступать в мире коммерции» [4]. Также менторство можно определить как «помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания» [5].
Ментор консалтинговой компании интегрирует функции и преподавателя, и коуча в деятельность компании-клиента. Преподаватель обучает, а коуч обеспечивает конкретную поведенческую обратную связь, чтобы помочь человеку учиться или развиваться. В качестве советников и консультантов менторы часто помогают другим устанавливать, прояснять или усиливать ключевые ценности и убеждения, часто на своем собственном примере.
Менторы консалтинговой компании дают советы «подопечным» специалистам компании клиента и поддерживают их на уровне ценностей и убеждений. Ценности и убеждения обеспечивают подкрепление, поддерживающее или подавляющее конкретные способности и действия. Они определяют, почему мы выбираем данный конкретный путь, а также детерминируют более глубокие мотивы, заставляющие людей действовать или настаивать на своем. Ценности и убеждения людей определяют степень мотивации и готовности к применению их способностей и выполнению действий: либо к открытию путей для изменения, либо к установке пределов и границ.
Мотивация — это то, что стимулирует и активизирует мышление и действия людей в конкретной ситуации. Степень мотивации человека определяет, сколько внутренних ресурсов он готов мобилизовать в конкретный момент времени. Таким образом, ценности и убеждения могут усиливать или подавлять способность клиента действовать эффективно.
Британские специалисты CIPD (англ. Chartered Institute of Personnel and Development, Дипломированный институт персонала и кадрового развития) выделяют несколько основных характеристик этого метода обучения: использование менторства в качестве вспомогательной формы развития персонала; направленность на индивидуальное управление карьерой и на совершенствование профессиональных навыков; нацеленность в большей мере на решение личностных проблем, в отличие от коучинга, где акцент делается на достижение качественного выполнения конкретной работы; преследование как корпоративных, так и индивидуальных целей [1].
При разработке механизма интеграционного управления компанией-клиентом на основе менторства следует учитывать отличия данного процесса от коучинга. Коучинг нацелен на быстрое повышение эффективности исполнения и развитие навыков посредством обучения и инструктирования. Менторство же нацелено на долгосрочное обретение навыков в процессе развития карьеры с помощью совета и психологической поддержки» [5]. Таким образом, если коучинг концентрируется на развитии и закреплении конкретных умений для выполнения задач в рамках конкретной должности, менторинг направлен на развитие навыков личностного и профессионального развития, на создание мотивации и повышение чувства собственного достоинства» [4].
Различия между коучингом и ментороством достаточно четкие, но иногда характеристики этих двух способов передачи знаний могут пересекаться. В табл. 1 представлен анализ отличительных особенностей коучинга и менторства, которые необходимо учитывать для того, чтобы сформировать для консалтинговой компании эффективный механизм интеграционного управления компанией клиентом.
Основным преимуществом менторинга является прямая передача опыта, что выгодно как для предприятия, так и для самого ученика. Применение менторинга направлено на усиление соответствия целей сотрудника задачам предприятия. Но в процессе менторинга консультанту не следует забывать о вероятности ошибки в виде отсутствия развития новых инициатив из-за акцента на опыте готовых решений.

Таблица 1
Сравнительный анализ менторинга и коучинга в целях формирования механизма интеграционного управления
Признак сравненияМенторингКоучинг
По длительности отношенийБессрочные отношения, которые могут продолжаться любое времяОтношения обычно краткосрочные
По степени формальности отношенийМожет быть более неформальным и проводиться в любом месте и в любое время в соответствии с актуальными требованиямиОбычно имеет более структурированную природу, контакты происходят на регулярной основе
По ширине подхода к развитиюБолее широкий подход к развитию личностиОграниченные по времени встречи, сфокусированные на развитии специальных навыков
По наличию опыта в специальной областиМентор обычно передает опыт, поэтому чаще он старше по возрастуДля коуча необязательно иметь прямой опыт профессиональной роли клиента
По целям развитияНаправленность на карьеру и развитие личностиНаправленность на результат в работе
По порядку разработки плана совместных действийПлан действий обычно устанавливается учеником совместно с ментором, который обеспечивает поддержку и направляет на будущие целиПрограмма действий нацелена на достижение конкретных целей и немедленных результатов
По приоритетам развитияБолее направлено на развитие общего профессионализма ученикаНаправлено на развитие специальных навыков

Преимущества и недостатки менторства должны быть тщательно учтены при формировании механизма интеграционного управления. Преимущества менторства, которые консалтинговая компания может дать организации: положительное влияние на подбор и удержание персонала; эффективное планирование преемственности; увеличение продуктивности труда, благодаря занятости персонала и росту удовлетворенности от проделанной работы; экономическая выгода данного метода по сравнению с традиционными формами обучения новых сотрудников.
Преимущества, которые консалтинговая компания может дать для ученика (подопечного): достижение хороших результатов при приобретении новых знаний и развитии личных качеств; улучшение навыков управления достижениями в карьере; развитие уверенности в себе, что положительно влияет на результаты работы.
При разработке механизма интеграционного управления необходимо также принимать во внимание недостатки менторства — при неправильном подходе к процессу недостаточное внимание к развитию новых инициатив.
Согласно данным CIPD, простая модель менторского процесса состоит из трех этапов: 1. Диагностика. Изучение проблем, обозначенных учеником; 2. Переосмысление; 3. Планирование [6].
В процессе работы ментора консалтинговой компании и компании-клиента, он обычно последовательно принимает три роли, которые напрямую связаны с фазой развития отношений ментора и подопечного. На каждой стадии есть своя сфера ответственности и для ученика, и для ментора. В табл. 2 приведена взаимосвязь стратегии ментора, метода ее реализации и ролью ментора во взаимоотношениях с клиентом (трехступенчатая модель взаимоотношений).

Таблица 2
Взаимосвязь роли ментора, стратегии и методов ее реализации
Этап развития отношений с клиентомРоль ментораСтратегия поведения ментораМетод реализации стратегии
ДиагностикаМентор-организатор— Брать инициативу на себя;
— Обращать внимание на отношения и их развитие;
— Определять цели и направления процесса;
— Поддерживать и давать рекомендации
— Слушать;
— Задавать открытые вопросы, требующие не-однозначных ответов;
— Обсуждать план действий
ПереосмыслениеМентор-участник— Поддерживать и давать рекомендации;
— Проявлять конструктивное реагирование;
— Обучать и демонстрировать навыки
— Слушать и ставить задачи
— Задавать открытые и закрытые вопросы
— Выделять сильные и слабые стороны
— Определять приоритеты
— Находить особенности развития
— Предоставлять информацию и советы
— Делиться опытом
ПланированиеМентор-советник— Проанализировать выбор действий и их последствия;
— Приступить к процессу наставничества и к отношениям;
— Обсудить план действий
— Поощрять креативный способ мышления;
— Помогать принимать решения и устранять проблемы;
— Согласовывать план действий;
— Отслеживать прогресс и оценивать результаты

Первичные контакты в любой консалтинговой деятельности находятся в плоскости отношений между ментором и подопечным, но они не всегда единственные участники процесса. Важную роль в менторстве играют, как представитель интересов компании (часто HR специалист), так и руководитель подшефного работника. Обе стороны заинтересованы в прогрессе обучения работника и в его будущем вкладе в компанию.
Консультанту-ментору не следует забывать о вероятности ошибки в виде отсутствия развития новых инициатив из-за акцента на опыте готовых решений. HR-отдел отвечает за разработку программы обучения и управление этой программой внутри компании. Качество процесса и результаты, которые он приносит, зависят от интеграции работы HR-отдела компании-клиента и ментора консалтинговой компании. HR-специалисты должны учитывать в своей работе следующие моменты: понимать, когда менторство является уместным и эффективным вмешательством в соотношении с другими обучающими и развивающими программами; курировать и при необходимости обучать группу квалифицированных менторов; знать, какие диагностические инструменты/модели применять в каждой конкретной ситуации; отвечать за организацию договорных мероприятий и за разработку механизмов оценки эффективности менторской деятельности [7].
В первую очередь менторинг призван развивать способности и потенциал, а не навыки и умения выполнения конкретной работы. Такое обучение происходит и оценивается правильно подобранными менторами под контролем HR-отдела. Часто менторинг применяется параллельно с коучингом, но должен восприниматься как отдельный вид обучения персонала.
Оценка успешности программы менторства, которую проводит консалтинговая компания на предприятии в основном происходит по четырем основным критериям: определение основных целей; обстоятельства процесса обучения; ключевые моменты дискуссий по предмету; итоговый отчет по завершению менторского периода.
Эффективность ментора консалтинговой компании определяется тем, насколько он помогает клиентам устанавливать, укреплять, выражать и выравнивать придающие силы ценности и убеждения, которые положительно влияют на систему управления компанией-клиентом. Одна из задач ментора состоит в том, чтобы «предоставить хорошую ролевую модель ключевых ценностей и убеждений, которую клиенты могут использовать как точку референции в управлении своей профессиональной и личной деятельности» [8]. Этот тип менторства нередко становится частью внутренней модели системы управления клиента, так что внешнее присутствие ментора больше не требуется. Таким образом, помощь клиентам в распознавании внутренних менторов и обращении к ним может быть столь же ценна, как и наличие физически присутствующих менторов. Принцип работы механизма интеграционного управления на основе менторства представлен на примере взаимодействия консалтинговой компании и компании-клиента (рис.2).
Рис. 2. Принцип работы механизма интеграционного управления на основе менторства
Главная задача менторства — способствовать лучшему осознанию клиентами своих основных ценностей и иерархий ценностей. Поэтому механизм интеграционного управления взаимоотношениями с клиентом должен быть настроен на проверку ценностей и выравнивание их с видением и действиями. Инструменты интеграционного механизма консалтинговой компании должны помогать прояснять свои ценности и организовать мысли, действия и условия окружения, чтобы лучше реализовать и выразить эти ценности [9]. Ментор помогает клиенту определить поддерживающие факторы в поведении и окружении, необходимые для последовательного достижения наиболее важных целей с помощью планирования ценностей, превращения ценностей в действия и установления упражнений.
Одна из важнейших задач хорошего ментора — помочь клиентам поверить в себя и в свою способность к результативным действиям. Поддержка убежденности клиентов в том, что успех возможен, что они способны достичь своих целей и что они заслуживают преуспевания, крайне важна для оптимизации их действий. Процесс оценки убеждений позволяет клиентам и консультанту определить области, в которых убеждения клиента сильны, а также выявить области сомнения [10].
Одним из инструментов ментора является поиск внутренних менторов в организации, которые смогут поддерживать достигнутую эффективность после перехода отношений клиента с консалтинговой компанией на завершающую стадию.
Другая ключевая цель менторства — помощь клиентам в реагировании на потенциальные помехи со стороны критики. Обнаружение позитивного намерения, стоящего за критическими высказываниями, и трансформация критики в вопросы (особенно вопросы со словом «как») — мощный способ ослабить негативные аспекты критики, при этом сохранив ценную обратную связь.
Консалтинговая компания обрабатывает информацию о внутренней и внешней среде компании-клиента, на ее основе принимаются решения о формировании механизма интеграционного управления. При работе с внутренней средой компании-клиента ментор принимает роль организатора, когда прорабатывается внешняя ситуация, то ментор становится непосредственным участником, и уже после перехода в целевую ситуацию, ментор становится советником, который дает необходимые рекомендации по просьбе клиента. Таким образом, механизм интеграционного управления отношениями с компанией клиентом для консалтинговой компании в его ключе позволяет осуществлять процесс менторства на всех этапах развития взаимоотношений с клиентом (от ментора-организатора до ментора-советчика).


Литература
1. Иванов М.М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — Альпина Бизнес Букс, 2003. — 354 c.
2. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — Финстатинформ, М., 2009. — 370 c.
3. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП. — СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. — 256 с.
4. Бисвас С. Руководство по управленческому консалтингу. — М.: Диалектика, 2004. — 418 c.
5. Ананьева Т.Н. Информационный консалтинг. — М.: Экономика, 2006. — 312 c.
6. Fischhoff B. Risk perception and communication unplugged: Twenty years of process. Risk Analysis 15 (2): 1995, p. 37–45.
7. Sushil P. Flexible systems management: An evolving paradigm // Systems research and behavioral science. — Amsterdam, 2006. — Vol.14, № 4, p. 259–275.
8. Williams D., Parr T. Enterprise programmed management: Delivering value. — Palgrave Macmillan, 2005. — 437 p.
9. Write G. Towards a more historical approach to technological change // Econ. j. — Cambridge etc., 2007. Vol. 107, № 444, p. 1560–1566.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник. — М.: Дека, 2007. — 282 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия