Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (45), 2013
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Герасимова Е. А.
доцент кафедры менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук

Сухих О. В.
аспирант кафедры менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск)


Стратегические направления инновационного развития предпринимательских структур сферы услуг
В статье рассматриваются преимущества предпринимательских структур, внедряющих различные инновации. Предложены основные стратегические направления развития предпринимательских структур сферы услуг. Достижение целей развития и обеспечения конкурентоспособности возможно с помощью разработки и реализации стратегии инновационного развития
Ключевые слова: инновационное развитие, стратегии развития, предпринимательские структуры, сфера услуг, потенциал, конкурентоспособность
УДК 336.713; ББК 65.262.101-132   Стр: 202 - 205

Переход российской экономики к рыночным отношениям неизбежно связан со становлением и развитием предпринимательства. Последнее обусловлено тем, что рыночные условия хозяйствования, в которых функционируют и развиваются сегодня организации, требуют применения нововведений во всех сферах, а эту задачу можно решить с помощью именно предпринимательской деятельности. Вместе с тем, в системе рыночных отношений важное значение имеет доля сферы услуг в ВВП страны, которая характеризуется ростом. Такая динамика свидетельствует о развитии предпринимательства в этой сфере, однако, данные процессы могли бы происходить более быстрыми темпами.
Среди различных методов и средств усиления конкурентного статуса предприятия особое место сегодня занимает активизация инновационных процессов, главная часть которых — создание новой продукции, услуг, информации, интеллектуальных ценностей. Под инновационным развитием предпринимательской структуры (ПС) предлагаем понимать использование своих инновационных возможностей для осуществления инновационной деятельности, реализации инновационных процессов. Основные преимущества инновационного пути развития состоят в следующем:
— поддержание необходимого уровня прибыли;
— поддержание конкурентоспособности на рынке;
— повышение конкурентоспособности товаров;
— снижение производственных издержек;
— возможность создания дополнительных источников денежного потока и, следовательно, стоимости акций.
Инновационная деятельность в сфере услуг должна быть связана с прогнозируемым результатом, который приводит к изменениям как внутри предприятия, так и во внешней среде. Развитие сферы услуг формирует новую конкурентную среду и новые потребности в услугах [2].
Можно выделить основные изменения, происходящие в настоящее время в предпринимательских структурах сферы услуг:
Рис. 1. Изменения, происходящие в ПС сферы услуг
Все три типа изменений направлены на обеспечение устойчивой и стабильной деятельности. Если результат инновационной деятельности рассматривать как последовательную цепочку вновь формирующихся ценностей и потребностей, то могут быть осуществлены все типы изменений. Организация инновационной деятельности предприятий, представляющих сферу услуг, должна обеспечивать:
1. достижение общего видения предложения услуг на потребительском рынке;
2. определение стратегических приоритетов в преобразовании данной сферы;
3. разработку стратегии деятельности предприятий в длительной перспективе;
4. создание системы коммуникаций, ориентированной на реализацию услуг;
5. формирование инновационного персонала с определением зон ответственности за результаты работы;
6. внедрение системного контроллинга процессов развития услуг на потребительском рынке [8].
Применение стратегического подхода в управлении предпринимательскими структурами сферы услуг позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки инновационной стратегии ПС. По существу стратегическое управление представляет собой способ управления, используемый в следующих условиях:
— появление новых более сложных задач, обусловленное динамичностью и неопределенностью обстановки. Этим условием обусловлена оригинальность некоторых задач, а потому для их решения не может быть использован имеющийся опыт. Для этих задач характерно большое число переменных, сложный характер их зависимостей, наличие случайных факторов, а также временное ограничение. По некоторым данным уже сейчас удельный вес подобных задач в общем числе управленческих задач в ПС составляет более 50% и имеет тенденцию к росту;
— быстрая сменяемость задач и скорость реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;
— высокая цена ошибок от принятия неправильных управленческих решений. Особенно это относится к узкоспециализированным организациям, и может быть обусловлено отсутствием разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т.е. неопределенные) характеристики, в связи с чем, они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека на основе его интуиции [3].
Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности ПС в целом и ее конечного продукта, а его важнейшей задачей является направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения стратегических целей. Это обусловлено тем, что важнейшей областью стратегических изменений является именно внешняя среда, а ее трансформация — существенной частью процесса реализации стратегии [4, 6, 10].
Необходимо отметить, что выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Во-первых, потенциал предпринимательской структуры. Под потенциалом следует понимать следующее: со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут составлять ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыли. Это означает, что продукция ПС создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Во-вторых, внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями, которые предполагают наличие материальных возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров, технологий и услуг [7].
Таким образом, можно заключить, что стратегическое управление направлено на обеспечение стратегической позиции, которая должна гарантировать длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. На рисунке 2 представлена взаимосвязь основных элементов стратегического управления.
Под потенциалом обычно следует понимать совокупность возможностей предпринимательской структуры по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности ПС определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении [3].
Под конкурентоспособностью ПС понимается ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей. Конкурентоспособность ПС определяют ее сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.
Эти понятия неразрывно связаны друг с другом, но в первую очередь — с третьим необходимым элементом стратегического управления — со стратегией. Выражено это следующим образом: достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации является главной задачей разработки стратегии; степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».
Рис.2. Связь основных элементов стратегического управления
Стратегия развития представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития ПС, способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Ввиду того что стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды, многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Так, в качестве стратегических направлений инновационного развития ПС представляется возможным отнести: инновационную деятельность ПС, направленную на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в управлении, НИОКР, производстве и маркетинге; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых методов к использованию традиционных ресурсов.
Применительно к услугам рассмотрим три наиболее важных, на наш взгляд, стратегические направления инновационного развития ПС в этой сфере.
Инновации в области процессов — необходимый элемент развития ПС, работающей в сфере услуг. Изменения обычно касаются внутренних процессов или процессов, которые связанны с доставкой продуктов и услуг до конечного пользователя. Это может быть как полная перестройка бизнес-процессов (реинжиниринг), так и стратегия постоянных серьезных изменений в ключевых процессах. Как показывает анализ структуры инновационных затрат отечественных ПС сферы услуг, подавляющая часть средств идет как раз таки на процессные инновации, т.е. на разработку и внедрение новых или значительно усовершенствованных методов предоставления услуг. Приблизительно в два раза меньше средств выделяется на создание новых продуктов. Довольно редкими являются организационные и маркетинговые инновации. И это закономерно, поскольку основной целью ПС, работающих в секторе услуг, в последние годы было расширение своей рыночной доли и клиентской базы [5, 7].
Инновации в области управления подразумевают принятие новых принципов и политик по управлению человеческими ресурсами, технологиями, финансовыми потоками и информацией. В мире постоянно появляются новые управленческие модели, основанные на инновационных идеях, и большинство ПС не успевает даже сориентироваться во всем этом многообразии информации. Именно поэтому внедрение изменений в области управления зачастую носит несистемный характер и во многом зависит от личности руководителя.
Инновации в бизнес-моделях — еще один из важнейших типов инноваций в сфере услуг. Бизнес-модель — основа бизнеса любой ПС, определяющая, как и что она будет делать на рынке и каким образом собирается извлекать прибыли. Поэтому постоянный пересмотр и обновление бизнес-моделей просто необходим, т.к. в них заложена формула экономического успеха ПС в долгосрочной перспективе. Сфера услуг отличается сегодня динамичным ростом объема научных исследований и разработок, причем это касается не только компьютерных и телекоммуникационных услуг, но и почти всех других видов [8].
Реализация рассмотренных стратегических направлений развития предпринимательских структур возможна с помощью разработки различных инновационных стратегий (рис. 3):
Рис. 3. Инновационные стратегии ПС [1]
— продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
— функциональные, (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
— ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
— организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) [1].
Особенности инновационных стратегий ПС заключаются в том, что они создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
1. Повышение уровня неопределенности результатов. Сюда включают неопределенности по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками.
2. Повышение инвестиционных рисков проектов. Это происходит за счет добавления в проект инновационной составляющей. Сложности проектного управления могут быть вызваны структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. По привлечению инвестиций требуется более сложная работа, т.к. приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.
3. Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных изменений, т.е. применение принципов логистики;
4. Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений;
5. Выбор и реализация инновационной стратегии организации влечет за собой необходимость проведения изменений, которые могут встретить сопротивление персонала организации. До внедрения стратегии руководству необходимо разработать комплекс мероприятий по адаптации персонала для реализации инновационной стратегии, иначе разработать механизм адаптации персонала [9].
В основе разработки инновационной стратегии лежит ряд базовых положений. В процессе разработки инновационной стратегии сложно предвидеть все необходимые мероприятия для получения желаемых результатов. Реализация разработанной стратегии может привести к альтернативным результатам, опровергающим или ставящим под сомнение первоначальные стратегические решения.
Стратегия инновационного развития ПС сферы услуг предполагает определенную целевую направленность, комплексность, альтернативность и непрерывность.
В конечном счете, инновационная стратегия деятельности ПС сферы услуг и должна обеспечивать: выбор целей на основе предварительного анализа их взаимозависимости; отражение всех стадий цикла получения новых продуктов, новых технологий и других новых объектов; вариантность достижения локальных и глобальных целей; анализ инновационности целей на протяжении деятельности ПС, начиная от момента принятия решения о формировании инновационной стратегии, т.к. при ее формировании полностью или частично отсутствует информация о возможных результатах развития сферы услуг.
В зависимости от самой инновационной стратегии ПС сферы услуг необходимо разрабатывать следующие программы ее преобразования:
— детерминированную;
— альтернативную в условиях определенности;
— альтернативную со стохастическими программными мероприятиями;
— альтернативную с программными мероприятиями в условиях неопределенности;
— альтернативную в условиях неопределенности.
Важнейшим элементом является оценка каждого программного мероприятия, необходимая для корректного выполнения названных этапов, каждого варианта. Для этого предварительно должна быть установлена продолжительность программного мероприятия, затраты различных видов ресурсов, вероятность получения определенных результатов. Информация о каждом программном мероприятии может быть детерминированной как в условиях риска, так и в условиях неопределенности.


Литература
1. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. — М.: БЕК, 2002. — 544 с.
2. Аппанова Ю.Э. Региональная сфера услуг: классификация и перспективы развития // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2010. — № 1. — С. 14–17.
3. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. — 231 с.
4. Буров В.Ю. Основы предпринимательства: учебное пособие. — Чита, 2011. — 441 с.
5. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 343 с.
6. Виханский О.С., Наумов Н.И. Стратегическое управление: учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2002. — 528 с.
7. Владимирова О.Н. Источники формирования инноваций: тенденции и перспективы // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. — Красноярск, 2009. — № 2. — С. 292–295.
8. Тлехурай-Берзегова Л.Т. Особенности инновационных процессов в современной сфере услуг // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер.5: Экономика. — 2011. — № 2. — С. 223–230.
9. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии развития организаций рынка потребительских услуг: монография / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, И.А Войцеховская., А.В. Пушкарева; Краснояр. гос. торг.-эконом. ин-т. — Красноярск, 2004. — 343 с.
10. Чаплина А.Н., Герасимова Е.А. Формирование стратегии комплексного развития предпринимательских структур: монография / Краснояр. гос. торг.-эконом. ин-т. — Красноярск, 2009. — 218 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия