Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (46), 2013
ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ. МАКРОЭКОНОМИКА
Денисов А. Э.
аспирант кафедры экономической теории и социальной политики экономического факультета
Санкт-Петербургского государственного университета


Формирование корпоративной социальной стратегии:
основные принципы и инструменты
В статье рассматриваются основные факторы, определяющие формирование корпоративной социальной стратегии, принципы и инструменты, обуславливающие ее эффективность, приводятся примеры отечественных компаний, которые, по мнению автора, могут стать эталонными при выборе направлений реализации социальной стратегии. Отражены основные связи между КСО, бизнес-стратегией и конкурентными преимуществами
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, социальная стратегия компании, конкурентное преимущество, бенчмаркинг КСО
УДК 005.35; ББК 65.01   Стр: 54 - 58

Направления исследований в области корпоративной социальной ответственности (КСО) весьма разнообразны, они включают в себя работы в области филантропии, корпоративного гражданства, финансовой эффективности и институционализации КСО, работы о взаимоотношениях бизнеса и общества, социальном и экологическом менеджменте, региональных особенностях и отчетности в области КСО. В последние годы множество работ было посвящено взаимоотношениям КСО и бизнес-стратегии, формированию конкурентных преимуществ путем реализации корпоративной социальной политики. Однако, несмотря на дискуссии в литературе, данные работы не охватывают многих теоретических, методологических и практических проблем. Таким образом, необходимость данной статьи вызывается отсутствием академических трудов, касающихся КСО, бизнес-стратегии и вопросов, затрагивающих конкурентные преимущества. Основной вопрос исследования таков: каким образом формируются эффективные социальные стратегии и как они влияют на создание конкурентных преимуществ?
Стратегический подход к КСО предполагает расширение границ социальной ответственности за рамки решения краткосрочных, внутренних для компании производственных и социальных задач; а также означает деятельность, направленную на решение социальных, экологических и экономических проблем как внутренних для компании, так и внешних, оказывающих влияние на основную деятельность компании, в соответствии с ее стратегическими интересами, в целях повышения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Отличительная особенность такого понимания социальной ответственности -это подход к корпоративной социальной политике как к элементу стратегии компании, фактору и условию ее успешной реализации1.
Традиционно, социальная ответственность и стратегия бизнеса рассматриваются отдельно друг от друга, обеспечивая выполнение экономических, либо социальных задач. В рамках стратегического подхода, бизнес-стратегия и социальная ответственность действуют в тандеме, обеспечивая создание конкурентных преимуществ2:
Рис. 1. Традиционный (без связи) и стратегический подходы к КСО
Майкл Портер, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в своей книге «Конкурентная стратегия»3 приводит модель контекста формулирования конкурентной стратегии. Согласно данной модели, на ее формирование влияют 4 основных фактора. Одним из ключевых внешних факторов являются широкие социальные ожидания, а следовательно, удовлетворение потребностей социального окружения компании, составляющего одну из основных задач при определении конкурентной стратегии. В свою очередь, именно социальная стратегия есть важная составляющая общей стратегии бизнеса, направленной на удовлетворение широких социальных ожиданий. Поэтому программирование социальной стратегии — необходимое условие успешной реализации корпоративной стратегии.
Американские исследователи Брайан Хастед и Дэвид Аллен незначительно модифицируют модель контекста, предложенную Майклом Портером с тем, чтобы она была применима к формированию социальной стратегии. Согласно исследованию ученых, социальная стратегия также определяется 4 компонентами: структурой рынка, ресурсами предприятия, корпоративными ценностями и потребностями стейкхолдеров4. Рассмотрим, каким образом данные факторы влияют на формирование социальной стратегии:
В структуру рынка входят: конкуренция, рыночная концентрация, стадия жизненного цикла товара или услуги, уровень его дифференциации, темпы роста рынка. Конкуренция предполагает саму необходимость обеспечения преимуществ компании, в том числе средствами социальной стратегии. Уровень дифференциации основного продукта оказывает влияние на создание дополнительных ценностей для определенных потребительских сегментов. Так, например, производство автомобилей, использующих альтернативные источники энергии, позволяет удовлетворить потребности сегмента покупателей, озабоченных загрязнением окружающей среды. Еще одной характеристикой рынка могут быть значительные барьеры для входа — если кто-то из участников имеет патент на производство экологической продукции, другим участникам будет достаточно трудно иметь конкурентное преимущество по затратам.
Важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ являются и ресурсы предприятия. Именно ресурсы являются источником формирования конкурентных преимуществ. В контексте социальной стратегии особое значение имеют нематериальные ресурсы (человеческий капитал, социальный капитал, репутационный капитал и другие). Все они развиваются в процессе взаимодействия фирмы со стейкхолдерами. Важнейшим ресурсом, с точки зрения социальной стратегии, является доверие потребителей, так как при отсутствии доверия спрос на продукцию компании будет существенно ниже. Доверие является составляющей репутационного капитала, длительно развивающегося посредством последовательных усилий и способствующего росту финансовых показателей компании. Рост доверия связан, например, с распространением информации о социальной и экологической активности компании, PR-коммуникациями. Таким образом, чем выше степень доверия стейкхолдеров к фирме, тем выше спрос на производимую продукцию, а значит тем сильнее и устойчивее ее конкурентные преимущества.
Помимо доверия, вовлеченность стейкхолдеров в деятельность компании также является важнейшим нематериальным ресурсом предприятия и позволяет эффективнее решать совместные проблемы компании и заинтересованных сторон. Так, например, вовлеченность компании-поставщика в бизнес-процессы компании-покупателя может привести к снижению затрат на производство продукции и, как следствие, возникновению конкурентного преимущества по цене. Таким образом, чем сильнее степень вовлеченности стейкхолдеров (персонала, партнеров, поставщиков, покупателей) в деятельность компании, тем сильнее влияние социальной стратегии на создание конкурентных преимуществ.
Необходимо отметить, что согласно ресурсной теории фирмы, для формирования устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ, ресурсы должны соответствовать 4 условиями5: быть ценными; редкими, не представленными любым существующим или потенциальным конкурентом компании; невоспроизводимыми, чтобы конкуренты не смогли повторить их; незаменимыми, что подразумевает отсутствие стратегических субститутов.
Корпоративные ценности и идеология также оказывают значительное влияние на социальную стратегию и конкурентные преимущества, воздействуя на процесс принятия решений сотрудниками предприятия. Чем сильнее социальная ориентация включена в корпоративные ценности и идеологию, тем большее значение имеет социальная составляющая в корпоративной стратегии предприятия. Стратегические решения и производительность компании определяются идеологией топ-менеджмента, в свою очередь, идеология и ценности менеджмента, становятся источниками конкурентных преимуществ.
Стейкхолдеры образуют социальную среду, в которой фирма осуществляет свою деятельность, и определяют, по отношению к кому фирма должна быть социально ответственной. Однако не всем стейкхолдерам фирма способна уделять одинаковое внимание, так как оно является ограниченным ресурсом, который должен быть использован с максимальной эффективностью. Внимание фирмы к тем или иным заинтересованным сторонам во многом зависит от значимости этих стейкхолдеров для фирмы. В свою очередь роль стейкхолдеров определяется влиянием, оказываемым определенной группой на фирму. Чем большее значение компания придает взаимодействию со стейкхолдерами, чем сильнее она ориентирована на удовлетворение ожиданий и потребностей заинтересованных сторон при формировании социальной стратегии, тем большую ценность для них представляет данная компания. А значит сильнее ее конкурентные преимущества.
Большой вклад в развитие стратегического подхода к КСО внесли американские ученые Майкл Портер и Марк Крамер. В статье «Бизнес и общество: конкурентоспособность и социальная ответственность»6 они приходят к выводу, что вся система отношений компании с обществом должна строиться на тех же основаниях поиска уникальных преимуществ и позиционирования, что и отношения компании с ее конкурентами и потребителями. Исходя из экономической эффективности, которую приносит выполнение тех или иных социальных задач в рамках социальной стратегии, Портер и Крамер делят их на три категории: общие социальные вопросы, социальное влияние цепочки создания стоимости и социальное влияние конкурентной среды. Общие социальные вопросы являются важными для общества, но практически не влияют на деятельность компании и на создание конкурентных преимуществ. Социальное влияние цепочки создания стоимости включает в себя социальные проблемы, возникающие вследствие деятельности компании на регулярной основе. Социальное воздействие конкурентной среды — факторы во внешней среде, которые значительно влияют на конкурентоспособность компании. Так, например, выбросы углекислого газа в атмосферу являются общим социальным вопросом для кредитных организаций, таких как «Сбербанк», социальным влиянием цепочки создания стоимости для целлюлозно-бумажных комбинатов и социальным влиянием конкурентной среды для фермеров, на производительность которых негативно влияют плохие экологические условия.
Исходя из приведенной классификации, наиболее эффективными, с точки зрения создания конкурентных преимуществ и максимизации экономических результатов, являются направления социальной стратегии, решающие проблемы социального влияния цепочки создания стоимости и проблемы социального влияния конкурентной среды. В подтверждение данного тезиса, приведем модель, разработанную М. Портером, которая демонстрирует отличие традиционного подхода к КСО от стратегического7:
Рис. 2. Классификация социальных задач
Портер предлагает две модели взаимодействия корпоративной социальной ответственности и корпоративной стратегии: «реагирующую КСО» и «стратегическую КСО». Реагирующая КСО направлена на позиционирование компании в качестве «хорошего корпоративного гражданина», а также на смягчение вреда, возникающего в процессе создания ценности. Основные преимущества реализации данной модели — поддержание репутации и снижение нефинансовых рисков в краткосрочной перспективе. Стратегическая КСО включает в себя два основных измерения: воздействие конкурентной среды на фирму и, наоборот, воздействие фирмы на конкурентную среду. Она охватывает, во-первых, стратегическое направление, улучшающее конкурентную позицию компании в отрасли; во-вторых, трансформацию цепочки создания стоимости, осуществляемую в процессе основной деятельности. Таким образом, стратегическая КСО подразумевает интеграцию КСО в корпоративную стратегию, причем интеграцию, способную обогатить эту стратегию за счет повышения потенциала компании с точки зрения создания дополнительной ценности8.
Следовательно, первым этапом построения эффективной социальной стратегии является классификация социальных задачи и потребностей — выделение 3-х основных категории и выбор тех направлений, которые соответствуют стратегическому подходу.
Для выявления наиболее значимых направлений социальной стратегии, компании необходимо проанализировать модель создания стоимости на предмет наибольшего влияния на социальный контекст.
Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа, от которой проистекает прибыль — это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Цепочка создания стоимости — это базовый инструмент, используемый для анализа источников конкурентных преимуществ, а также для формирования конкурентной стратегии фирмы. Следовательно, этот же инструмент может быть эффективно использован для формирования социальной стратегии и идентификации процессов компании, в рамках которых могут быть созданы конкурентные преимущества.
Для формирования социальной стратегии, компании необходимо, во-первых, выявить те процессы в цепочке, которые оказывают наибольшее влияние на социальную среду, во-вторых те, в которых наименее сильны остальные игроки рынка, и в которых создание конкурентного преимущества будет наиболее значимым и устойчивым, с точки зрения формирования положительного финансового и социального эффекта. Далее, компании необходимо сосредоточиться на выбранных направлениях для достижения максимального эффекта. Для понимания того как функционирует данная модель, рассмотрим основные направления активностей, которые могут быть предприняты в рамках реформирования цепочки создания стоимости:
Входящая логистика может включать в себя меры по минимизации негативного воздействия транспорта. Производство — меры по снижению использования энергии и воды, безопасность рабочих и труда. Исходящая логистика включает инициативы по использованию саморазрушающейся упаковки, такой как «Тетра Пак». Маркетинг и продажи, могут включать в себя достоверное информирование потребителей (ярким примером может быть рынок мобильной связи, который помимо заявляемых в рекламных сообщениях тарифов, имеет еще большое количество недостоверной информации, указываемой мелким шрифтом).
Для выявления проблем социального влияния конкурентной среды компании необходимо идентифицировать факторы во внешней среде, которые оказывают наибольшее влияние на конкурентоспособность компании, и направить основные усилия на наиболее значимые из них. Для изучения данного влияния используется «Модель алмаза», отражающая каким образом социальная среда влияет на конкурентоспособность компании9:
Каждая компания осуществляет свою деятельность в конкурентном контексте, что существенно влияет на реализацию корпоративной стратегии, особенно в долгосрочной перспективе. Социальные условия принимают ключевое участие в этом контексте. Обеспечение здорового и качественного социального контекста оказывает положительное влияние, как на компанию, так и на общество. Используя данную модель для конкретной компании, мы можем выделить наиболее значимые стороны социального контекста, которые оказывают негативное влияние на конкурентоспособность компании. Далее, компании необходимо сконцентрироваться на этих составляющих для получения максимального экономического и социального эффекта.
Оба стратегических инструмента позволяют формировать эффективную социальную политику и действовать в направлениях, одновременно создающих социальную и экономическую ценность, формируя при этом конкурентные преимущества для компании. Внедряя инновации в цепочку создания стоимости, компания создает одновременно и экономическую и социальную ценность. Изменяя конкурентный контекст в нужном направлении, поддерживая местных поставщиков, помогая местным университетам, или взаимодействуя с местными органами управления, компания получает конкурентные преимущества при одновременном формировании социальной ценности.
Отличный пример реализации социальной стратегии — российские компании «Лавка Лавка» и «Белая Дача», которые объединили под своим брендом множество мелких фермеров, поставщиков натурально выращенных продуктов. Предоставляя потребителю здоровые и полезные продукты, компании инвестируют в развитие фермеров. Таким образом, с одной стороны компании получают устойчивое конкурентное преимущество перед остальными игроками рынка, при этом одновременно решают социальные проблемы цепочки создания стоимости, предоставляя потребителю здоровый и полезный товар. Кроме того, компании поддерживают локального производителя — фермера, опять же решая как собственные экономические задачи, так и важные социальные.
Еще один пример, российская компания «Арт-Питер», которая ввела новую модель распределения школьной литературы для учащихся. Компания предоставляет доступ к школьному курсу книг, записанному в звуковые файлы, посредством своего электронного ресурса, таким образом, создавая экономию на использовании бумажных носителей и предоставляя пользователям доступ к необходимому контенту, в то же время, решая проблему распределения основного продукта.
Ключевым условием внедрения стратегической КСО, приносящей реальные конкурентные преимущества, является использование действительно лучших практик, а не реактивных, спонтанных инициатив, направленных на поддержку PR-активностей и взаимоотношений с местной властью. В связи с этим одним из ключевых принципов построения эффективной стратегической КСО, является бенчмаркинг — аккумулирование лучших практик, доказавших свою эффективность на примере других компаний, практик, которые действительно создают желаемые конкурентные преимущества10.
Иначе говоря, возникает необходимость разработки и применения технологии бенчмаркинга с целью сравнительной оценки и определения наиболее эффективных элементов в организации и развитии социальной стратегии предприятий. Применение бенчмаркинга предоставляет возможность идентифицировать экономическую рациональность социально-ответственного поведения, или напротив, выявить нерентабельные направления КСО, являющиеся источником существенных и не имеющих смысла расходов.
Перед внедрением социальной политики необходимо тщательно изучить лучшие практики и ошибки других игроков рынка, представителей отрасли. Использование уже опробованных практик предохраняет компанию от недостатков фирмы первопроходца, таких как затраты компании-пионера (донесение информации до стейкхолдеров, создание инфраструктуры, поиск необходимых ресурсов), неопределенность востребованности и эффективности инициативы, возможное изменение потребностей стейкхолдеров, низкие затраты при заимствовании конкурентами11.
Говоря о возможностях развития и применения бенчмаркинга в сфере социальной ответственности, следует отметить, что одним из возможных подходов является участие и организация различных рейтингов и оценок эффективности деятельности предприятий в сфере социальных инвестиций. Любое общественное признание, основанное на результатах, достигнутых в процессе открытого и гласного соревнования, может способствовать повышению социальной ответственности организации. Составление подобных рейтингов позволит выявить лучшие компании в сфере социальных инвестиций и впоследствии организовать с ними обмен передовым опытом. В качестве одного из вариантов ключевых показателей эффективности возможно использование качественных и количественных индикаторов, предложенных Е.Е. Сидоровой и У.С. Махониной12.
Количественный аспект предполагает осуществление непосредственной оценки финансовых затрат компаний на социальные программы и инициативы. В качестве характеристики данного аспекта авторы предлагают количественный индекс социальных инвестиций, включающий в себя индекс удельных социальных инвестиций, долю социальных инвестиций в объеме продаж компании, а также долю социальных инвестиций в суммарном объеме прибыли. Данные индикаторы предполагают диагностику как абсолютной, так и относительной величины денежных сумм, выделяемых компаниями на социальные программы.
Качественный аспект связан с оценкой степени полноты и комплексности процесса социальных инвестиций. Характеристика данного аспекта осуществляется при помощи качественного индекса социальных инвестиций. Фактически данный индекс позволяет определить степень диверсификации социальных инвестиций, уровень организационной поддержки и информационного обеспечения социальной деятельности компаний. Идея качественного анализа заключается в учете факта наличия (или отсутствия) позитивных параметров у компании-респондента.
В результате использования вышеуказанных показателей существует возможность составить рейтинг социально ответственных компаний и выявить действительно лучшие предприятия и организации, которые участвуют в корпоративном социальном инвестировании и смогут стать источниками для копирования и применения лучших практик. Простота и оперативность применения, а также наглядность получаемых результатов позволяют предложить рассмотренную методику в качестве элемента методики формирования корпоративной социальной стратегии. Таким образом, применение концепции бенчмаркинга в области корпоративных социальных инвестиций помогает предприятиям в совершенствовании деятельности и разработке эффективных социальных стратегий.
Таким образом, наиболее существенными факторами, определяющими формирование социальной стратегии, являются: рыночное окружение компании, ресурсы компании и компетенции, организационные ценности и взаимоотношения со стейкхолдерами.
С целью формирования эффективной стратегии компании необходимо разделить социальные задачи на три категории: общие социальные вопросы, социальное влияние цепочки создания стоимости и социальное влияние конкурентной среды. Исходя из приведенной классификации, наиболее эффективными с точки зрения создания конкурентных преимуществ и максимизации экономических результатов, являются направления социальной стратегии, решающие проблемы социального влияния цепочки создания стоимости и проблемы социального влияния конкурентной среды.
Для идентификации наиболее значимых направлений социальной политики используется модель цепочки создания стоимости, в рамках которой компания оценивает влияние основной деятельности на общество и фокусируется на наиболее уязвимых аспектах. Второй инструмент, который используется для выявления наиболее эффективных направлений КСО, так называемая «модель алмаза». Модель отражает то, каким образом социальный контекст влияет на продуктивность и конкурентоспособность компании. Выбирая наиболее значимые внешние эффекты, компания может направить свою социальную стратегию на их улучшение и модернизацию.
Еще одним принципом формирования стратегической КСО является принцип бенчмаркинга. Его использование позволяет заимствовать действительно лучшие, доказавшие свою эффективность, практики.
Рис. 3. Цепочка создания стоимости, с точки зрения социальной ответственности
Рис. 4. «Модель алмаза» для оценки социального влияния конкурентной среды


Сноски
1 Канаева О.А. Корпоративная социальная ответственность: формирование концептуальных основ // Вестник С.-Петерб. Ун-та. - 2009. - № 2. - Сер. 5. Экономика. - С. 25-39.
2 Sousa Filho J.M., Wanderley L.S.O., Gуmez C.P., Farache F. (2010), Strategic Corporate Social Responsibility Management for Competitive Advantage. Brazilian Administration Review, Curitiba, v. 7, n. 3, art. 5, pp. 294-309.
3 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
4 Husted B.W., & Allen D.B. (2001, August). Toward a model of corporate social strategy formulation.proceedings of the Social Issues in Management Division at Academy of Management Conference, Washington D.C., Washington, Estados Unidos, 61.
5 Barney J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
6 Porter M.E., & Kramer, M. (2006). Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 78-92.
7 Michael E. Porter, Strategy and Society: Corporate Social Responsibility and the Competitive Advantage. Liverpool Summit - Transforming Technology. October 1, 2008.
8 Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и теория стратегического управления // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2011. Вып. 1. - С. 3-26.
9 Porter M. E., & Kramer, M. (2006). Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 78-92.
10 Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; Экономический словарь, 2007 (Источник - http://slovari.yandex.ru)
11 Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 273.
12 Сидорова Е.Е., Махонина У.С. Бенчмаркинг корпоративных социальных инвестиций в России // Известия Волгогр. госуд. техн. ун-та. - 2009. - Т. 4. - № 8. - С. 83-87.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия