Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (48), 2013
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Сунгатуллина Л. Б.
доцент кафедры экономического анализа и аудита
Института экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета,
кандидат экономических наук


Теоретико-методологические аспекты стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение персонала
В статье изложены теоретические положения анализа расходов на вознаграждение персонала. Рассмотрены уровни управления расходами на совокупные вознаграждения персонала. Предложена схема композиционного управления расходами на трудовое и социально-экономическое поощрение
Ключевые слова: стратегический управленческий анализ, управленческий учет, стадии жизненного цикла компании, расходы на вознаграждение персонала
УДК 658.012.12; 657.1; ББК 65.053; 65.052   Стр: 175 - 178

В новых реалиях развития рыночных отношений, характеризующихся свободной конкуренцией и ускорением объемов информационных потоков, актуализируются проблемы аналитического обеспечения стратегического управления расходами на вознаграждение персонала. Организация комплексной аналитической системы предоставляет возможность осуществления полномасштабного эффективного стратегического управления средствами, направляемыми на финансирование трудовых, поощрительных и социальных вознаграждений работников и способствует выстраиванию согласованного информационного множества, обеспечивающего процесс выработки и принятия управленческих решений. Аналитическая система позволяет оценивать количественные и качественные изменения, происходящие в рамках стратегического управления расходами на монетарные и немонетарные виды поощрения, выявлять тенденции развития благоприятных и неблагоприятных событий и явлений в порядке вознаграждения сотрудников. Тем самым информационная совокупность, генерируемая в аналитической системе, служит основой продуцирования, принятия и реализации управленческих решений в рамках управления суммарными расходами на вознаграждение персонала.
В научном сообществе определение сущности и содержания стратегического управленческого анализа вызывает неоднозначные суждения и является дискуссионным и нерешенным вопросом теории и методологии анализа. Помимо того различаются и сами подходы к формулированию дефиниции «управленческий анализ».
По результатам проведенного исследования предлагается уточненное толкование сущности управленческого анализа с позиции уровня информационного обеспечения и ориентации результатов анализа на внутренних пользователей компании. Управленческий анализ является одновременно, как составной частью экономического анализа, так и самостоятельным элементом управленческого учета и представляет содержательную сторону процесса управления, в частности расходов на вознаграждение работников. Управленческий анализ снижает неопределенность и неясность сложившейся ситуации в системе расходов на вознаграждение. Управленческий анализ обеспечивает менеджмент компании информацией, позволяющей не только оперативно оценить эффективность использования средств, направляемых на вознаграждение персонала, но и выявить возможности доведения фактических расходов до уровня желаемых или ожидаемых и спроектировать их величину на долгосрочную перспективу.
В теории и практике разработаны и используются разного рода виды анализа для целей управления. В зависимости от роли анализа в управленческой деятельности традиционным является подразделение на оперативный, текущий и перспективный анализ. Такую группировку выделяют М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет [1], Е.А. Мизиковский, В.В. Бондаренко [2], В.Н. Нестеров [3], Н.С. Пласкова [4], В.Б. Прыкин [5], С.М. Пястолов [6], Г.В. Савицкая [7], С.В. Филиппова [8], И.Н. Чуев и Л.Н. Чуева [9] и другие ученые.
В практической деятельности отдельные виды управленческого анализа в чистом виде наблюдаются редко, поскольку на разных уровнях управленческой иерархии вырабатывается и принимается большое количество решений, подкрепляемых результатами различных видов анализа. В руководстве расходами на вознаграждение работников наиболее распространенным является текущий анализ, оценивающий состав и структуру расходов на совокупные поощрения сотрудников. Результаты оперативного и текущего анализа не позволяют формировать экономическую перспективу предстоящих изменений совокупности расходов на монетарные и немонетарные виды вознаграждения и вырабатывать стратегические управленческие решения. Для более высоких уровней управления расходами на финансовые и нефинансовые формы вознаграждения применим перспективный анализ, который опирается на результаты оперативного и текущего анализа.
Все три вида анализа интегрируются в рамках управленческого анализа расходов на вознаграждение персонала, но каждый вид анализа имеет собственное назначение и относится к тому или иному уровню управления расходами на вознаграждения работников (рис. 1). Оперативный и текущий анализ присущ оперативному уровню управления расходами на вознаграждение сотрудников, поскольку именно на данной стадии оценивается реализация бизнес-плана. Это свидетельствует о том, что анализ как оперативный, так и текущий является композиционным элементом оперативного управленческого учета расходов на трудовое и поощрительное вознаграждение работников. На уровне стратегического управления применим стратегический анализ, обосновывающий и аргументирующий перспективы развития системы расходов на вознаграждение трудового, финансового и инвестиционного характера. Он раскрывает представление о будущем состоянии данных расходов с учетом экономических долгосрочных целей бизнеса и посредством проекции устойчивых компонентов системы вознаграждения в прошлые периоды в элементы будущего. Стратегический управленческий анализ предоставляет менеджменту компании информацию об условиях совершенствования объекта управления и факторах достижения желаемого состояния системы расходов на поощрение сотрудников.
Рис. 1. Интеграция видов управленческого анализа на иерархических уровнях управления расходами на вознаграждение персонала
При формировании и обработке аналитической информации надлежит учитывать особенности стратегического управления расходами на полное вознаграждение работников. Данная специфичность связана с интеграцией стратегии развития системы расходов на вознаграждение с деловыми стадиями жизненного цикла компании и стратегиями управления трудовыми ресурсами. Это вызвано тем, что стадии экономической зрелости организации согласованы с процессами управления кадрами, эффективностью их деятельности, что оказывает существенное влияние на принятие управленческих решений для вознаграждения сотрудников. Такого рода взаимосвязь является основанием для выработки стратегической схемы расходов на полное возмещение трудового вклада работников. Обоснование и разработка долгосрочных перспектив становления и совершенствования системы расходов на трудовое, поощрительное и социальное вознаграждение персонала, невозможно без аналитической информации. В рамках долгосрочного управления одним из ключевых положений является анализ тенденций развития расходов на монетарные и контаминационные (смешанные) поощрения сотрудников.
В настоящее время, когда объединения и поглощения достаточно обыденны, структурные подразделения, филиалы или дочерние компании самостоятельной корпоративной единицы могут быть на разных стадиях экономической зрелости. В зависимости от ступеней делового цикла предприятия руководство посредством аналитических приемов и способов может оценивать состояние и вектор изменения системы расходов на вознаграждение сотрудников с учетом перспективных бизнес-целей. На начальной стадии компания осуществляет подбор персонала и формирует систему расходов на вознаграждение. В компании находящейся на стадии спада деятельности, как правило, оптимизируется численность работников и осуществляется иная стратегия расходов на вознаграждение — высокие расходы на фиксированную часть трудового вознаграждения и низкие расходы на поощрительные выплаты. В первом случае оценивается процесс становления системы расходов на вознаграждение сотрудников, во втором — анализируется обеспечение заданной стратегии расходов на монетарные и немонетарные виды выплат в рамках намеченных параметров. Из этого следует, что результаты стратегического управленческого анализа выступают критериями корректности установленного направления в части выстраивания и координирования системы расходов на трудовое, бонусное и социальное поощрение персонала.
При определении долгосрочных экономических намерений предприятие опирается на предварительную, окончательно не оформленную стратегию развития системы расходов на вознаграждение сотрудников. Формирование стратегии является эволюционным процессом и в процессе данного действа выполняется стратегический управленческий анализ расходов на совокупное трудовое вознаграждение и бонусное поощрение персонала. Одновременно с этим, результаты стратегического управленческого анализа предоставляют руководству и собственникам бизнеса информацию о соответствии системы расходов на вознаграждение работников рыночным тенденциям. Данная тенденция должна оцениваться с учетом стадии жизненного цикла компании, а также этапа развития персонала, принимая во внимание достигнутый уровень результативности труда сотрудников.
На рис. 2 схематично представлена рекомендуемая архитектоника стратегического управленческого анализа в системе долгосрочного управления расходами на монетарные и контаминационные (смешанные) виды вознаграждения работников. Важным этапом в процессе стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение персонала является оценка ключевых параметров, оказывающих воздействие на обоснование и разработку стратегии данных расходов. Стратегия расходов на трудовое, бонусное и социальное вознаграждение поддерживается определенными стратегиями развития бизнеса и работников компании. К внешним ограничениям, наиболее существенно оказывающим влияние на уровень объекта исследования, можно отнести следующие элементы:
— структура собственности;
— последствия решений регулирующих органов;
— методы конкуренции;
— структура компании;
— финансовые ресурсы и возможности хозяйствующего субъекта;
— деловые стадии экономического цикла компании.
Рис. 2. Модель композиционного построения системы стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение персонала
Внешние и внутренние ограничения стратегии развития компании и персонала воздействуют на потенциальные возможности бизнеса и способствуют совершенствованию положений по вознаграждению сотрудников.
При анализе внешней среды компании надлежит учитывать расходы:
— изучить рыночные ставки, способствующие конкуренто­способности системы расходов на вознаграждение;
— выяснить отражение особенностей рынка труда в системе расходов на вознаграждение персонала;
— раскрыть соотношение уровня расходов на постоянную часть вознаграждения рыночным значениям;
— определить соответствие уровня расходов на вознаграждение — степени вовлечения, сохранения и мотивирования высококвалифицированного персонала.
При анализе внутренней среды экономического субъекта и оценки эндогенных факторов, оказывающих влияние на систему расходов на вознаграждение, необходимо:
— определить соответствие уровня расходов на вознаграждение результатам деятельности персонала;
— выяснить соотношение уровня расходов на поощрительное и социальное вознаграждение (нефиксированное вознаграждение) результативности работы сотрудников;
— вычислить рентабельность расходов на социальные программы вознаграждения (пенсионное обеспечение, дополнительное страхование, бенефиты);
— установить эффективность инноваций в сфере вознаграждений, их соизмеримость с затратами на внедрение.
Результаты анализа внешней и внутренней среды компании, касающиеся системы расходов на вознаграждение, позволяют выявлять конкурентные преимущества объекта управления, обеспечивающие успех. Как отмечают ученые, прогнозирование выявляет наиболее вероятные пути развития экономических явлений и обосновывает плановые решения [10]. В совокупности итоги оценки влияния экзогенных и эндогенных детерминант служат основой для выработки управленческих решений с целью корректировки и доработки стратегии данных расходов.
Стратегический управленческий анализ расходов на вознаграждение персонала есть инструмент подготовки информации для целей выработки и принятия стратегического управленческого решения. Цели и задачи стратегического управленческого анализа расходов на монетарные и немонетарные формы вознаграждения определяются его ролью в системе управления и иерархическими типами пользователей, а также сведениями о расходах. Такого рода информация предоставляется топ-менеджменту компании, поскольку они определяют, вырабатывают и корректируют стратегию развития расходов на вознаграждение сотрудников.
Систему целей стратегического управленческого анализа дополняют задачи обоснования долгосрочных планов расходов на трудовое и бонусное поощрение персонала и оценка их выполнения. В контуре анализа для стратегического управления осуществляется прогнозирование важнейших экономических показателей, оказывающих влияние на уровень расходов на вознаграждение и учитывающих воздействие новых факторов, связанных с новациями в технологии и изменениями в организации производства. Основными этапами предпланового аналитического исследования являются следующие:
1) обозначение круга параметров, по которым целесообразно и возможно выработать и сформировать долгосрочный план расходов на монетарные и контаминационные виды вознаграждения;
2) определение основных показателей, оказывающих существенное влияние на уровень отдельных видов расходов на вознаграждение;
3) выявление взаимосвязей между значимыми факторами и уровнем отдельных видов расходов на вознаграждение в текущем периоде и фактическими значениями прошлых периодов;
4) обработка информации и установление степени и силы влияния выявленной направленности основных факторов на величину каждого вида расходов на вознаграждение или в целом на суммарные расходы;
5) исчисление проектируемых величин, воздействующих на уровень отдельных видов расходов и расчет плановых сумм по группам или комплексно по совокупности расходов.
Итоги аналитико-экономического предпланового исследования могут находиться в некоем интервале, допустимом для достижения поставленной цели. Это связано с тем, что долгосрочное планирование — сложный, трудоемкий процесс и имеет вероятностный характер. Как считают В.В. Ковалев и О.Н. Волкова «... чем дальше в будущее уходит горизонт прогноза, тем больше разброс возможных значений исследуемых характеристик» [11]. В такой ситуации задача бухгалтера-аналитика заключается в тщательном прослеживании тенденций предыдущих периодов, установлении возможных трансформаций в векторе развития основополагающих факторов. Следует согласиться с мнением Н.С. Пласковой, указывающей, что основой, обеспечивающей разработку и обоснование стратегических решений, является преемственность и устойчивость развития организации [12].
Вышеизложенные основные цели стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение конкретизируются следующими задачами:
1) оценка и размещение по приоритетам факторов, определяющих стратегию расходов на трудовое вознаграждение и бонусное поощрение работников;
2) анализ влияния ключевых параметров внешней и внутренней среды компании на уровень расходов на финансовые и нефинансовые формы вознаграждения;
3) анализ внутренней структуры вознаграждения персонала и рыночных ставок, способствующей созданию конкурентоспособной системы данных расходов, позволяющей привлекать, удерживать и мотивировать высококвалифицированных специалистов;
4) оценка соответствия расходов на вознаграждение финансового и инвестиционного характера критериям корпоративных ценностей, в первую очередь экономической эффективности деятельности сотрудников;
5) анализ рациональности и эффективности вложений бизнес-ресурсов в долгосрочные социально-экономические программы вознаграждения работников;
6) оценка предварительно смоделированной стратегии расходов на трудовое, поощрительное и социальное вознаграждение и выработка рекомендаций по преодолению несоответствий данной стратегии как планам и ориентирам развития бизнеса и трудовых ресурсов, так и интересам сотрудников;
7) оценка перспективных возможностей увеличения доли расходов на вознаграждения финансового и инвестиционного характера, исходя из приращения суммы прибыли компании;
8) оценка степени реализации стратегии расходов на монетарные и немонетарные виды вознаграждения и анализ последствий достижения долгосрочных целей;
9) обобщение и генерирование своевременной и достоверной информационной совокупности для изучения всей последовательности продвижения к ключевым стратегическим целям развития расходов на монетарные и контаминационные (смешанные) виды вознаграждения.
Эти задачи обеспечивают формирование информации, необходимой менеджменту организации для принятия решений о направлении бизнес-ресурсов на трудовое, бонусное и социальное поощрение сотрудников.
Информация, формируемая в рамках анализа для целей стратегического управления суммарными расходами на вознаграждение персонала, должна отвечать определенным требованиям и соответствующим принципам. В основе стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение персонала лежат следующие принципы:
1) научно-теоретическая обоснованность, предполагающая использование современных, прогрессивных и аргументированных методов аналитических исследований;
2) объективность, обеспечивающая всестороннюю беспристрастность и непредвзятость аналитических изысканий и доказательную интерпретацию их результатов;
3) целостность, предусматривающая анализ системы расходов на вознаграждение как комплексную, сложную систему, состоящую из подсистем, находящихся под воздействием экзогенных и эндогенных детерминант уровня расходов на совокупные поощрения персонала;
4) комплексность, представляющая всеобъемлющие аналитические изыскания всех первостепенных и весомых аспектов, воздействующих на систему расходов на трудовое и социально-экономическое поощрение;
5) направленность, предусматривающая определение рациональных и осмысленных ограничений и приоритетов в аналитических исследованиях эволюционирования стратегии расходов на монетарные и немонетарные формы вознаграждения;
6) регулярность, гарантирующая постоянное и равномерное наблюдение и оценку состояния и трансформации системы расходов на вознаграждение с учетом стратегических намерений компании и потребностей работников;
7) оптимальность, заключающаяся в применении приемлемых методов и способов анализа обоснования долгосрочных бизнес-планов расходов на монетарные и немонетарные виды вознаграждения;
8) когнитарность, предполагающая применение гибкого и творческого подхода к реализации задач стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение;
9) действенность, обозначающая профессиональную оценку, грамотное обоснование и регулирующую корректировку элементов стратегии расходов на монетарные и контаминационные (смешанные) виды.
Приведенные выше принципы выражают требования, определяющие суть и содержание стратегического управленческого анализа расходов на совокупные вознаграждения персонала в целях формирования информации об уровне и тенденции изменения величины данных расходов.
Изложенные теоретико-методологические положения стратегического управленческого анализа расходов на вознаграждение раскрывают характерные свойства, отличительные качества и специфичные черты аналитической функции управления. Следование определяющей системе связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов. Осуществляемое в рамках стратегического управленческого анализа восстановление первичной целостности и одновременная верификация (проверка) полученных знаний о неизвестных ранее свойствах и отношениях объекта управления является неукоснительным правилом и условием достижения перспективных целей и качественного решения долгосрочных задач стратегического управления расходами на трудовое, бонусное и поощрительное вознаграждение работников в реалиях современной экономики.


Литература
1. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник / Под ред. М.И. Баканова — М.: Финансы и статистика, 2005. — С. 291.
2. Бондаренко В.В., Мизиковский Е.А. Экономический анализ. Краткий курс лекций. Тесты. Практические задания. — Н. Новгород, 2005. — С. 7.
3. Нестеров В.Н. Стратегический управленческий анализ. Современные проблемы глобализации мирового хозяйства и социально-культурного развития человека: материалы докладов итоговой научно-практической конференции. — Казань: Изд-во ин-та экономики и финансов К(П)ФУ, 2013. — С. 103.
4. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. — М.: Эксмо, 2010. — С. 28.
5. Прыкин В.Б. Технико-экономический анализ производства: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 5.
6. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие. — М.: Академический проект, 2004. — С. 86–90.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. — Мн.: Новое знание, 2002. — С. 12–14.
8. Филиппова С.В. Управленческий анализ: теория и практика. Цикл «Современные управленческие технологии». — К.: АВРИО, 2004. — С. 9.
9. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. — М.: Дашков и К, 2006. — С. 18.
10. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник / Под ред. М.И. Баканова — М.: Финансы и статистика, 2005. — С. 301.
11. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2001. — С. 18.
12. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. — М.: Эксмо, 2010. — С. 30.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия