Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (49), 2014
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Милёхина О. В.
доцент кафедры экономической информатики Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук

Адова И. Б.
заведующий кафедрой экономики и управления персоналом
Сибирской академии финансов и банковского дела (г. Новосибирск),
доктор экономических наук


Подходы к управлению людьми в организации:
генезис в условиях непрерывных изменений
В статье систематизируются подходы к управлению людьми в организации в условиях изменений. Раскрыты достоинства таких подходов и ограничения их применения в современных организациях. Обозначены подходы, ориентированные на формирование спектра результативных вариантов реализации изменений через развитие способностей персонала организации к изменениям
Ключевые слова: изменения в организации, управление, персонал, человеческие ресурсы, органический и механистический подходы, информация
УДК 65.01, 330.341:316.4; ББК 65.05   Стр: 91 - 96

Проблемы встраивания экономики России в мировое пространство с нарождающимся шестым технологическим укладом и поиски решений занимают умы научного сообщества и практиков бизнеса. Действительно, исторически накопившиеся проблемы многогранны и сложны, а поиск их решения усугубляется следующими факторами [1–4]:
● процессы глобализации, укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкурентной борьбы, изменение стратегии конкурентов;
● трансформация экономической парадигмы конца XX века — насыщение рынков товарами и услугами обусловило переход к маркетинговой парадигме развития экономики, который предопределил социокультурные изменения потребителей, новые закономерности жизненного цикла товаров, технологий и др.;
● экспоненциально возрастающая информационная насыщенность среды функционирования организаций;
● вступление России в ВТО, отсутствие промышленной политики, техническая и технологическая отсталость, стабильно низкая инновационная активность.
Дополнительную сложность в поиск вектора решения вносят два фактора:
1) временной фактор — по словам проф. Малинецкого Г.Г., «...у России очень мало времени. Наша задача вскочить в последний вагон уходящего поезда. Иначе с большой вероятностью нас не будет. Альтернативы инновационному пути развития страны действительно нет» [5];
2) человеческий фактор — низкая производительность труда, слабая мотивация и утеря навыка систематического труда [6–8].
Несмотря на активные научные исследования в области управления персоналом, на текущий момент в практике бизнеса отсутствует эффективный инструментарий повышения результативности работы людей в организации, и «...менеджеры объективно далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию работников на управляющие решения, возложение дополнительных прав и обязанностей» [9]. Последнее свидетельствует об отсутствии системного видения трансформационных процессов, не позволяет найти рациональное сочетание действий по достижению целей, а также локализовать оптимальную точку приложения рычага [10]. Вместе с тем бесспорно утверждение о том, что «умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из факторов выживания и успеха организации» [11].
Действительно, среди прочих составляющих скатывания к упадку социально-экономической системы по S-образной кривой жизненного цикла можно выделить ограниченность доступа (дефицит) стратегически важных человеческих ресурсов, QWERTY-эффекты, а также утрату способности адаптации к внешней среде [12–14]. Последние две составляющие в основе своей обеспечиваются людьми, их рациональными или нерациональными действиями, результативным, либо деструктивным трудовым поведением, поддержкой или сопротивлением трансформационным процессам и прочими проявлениями девиантного поведения. Совершенно обоснованно происходит смещение акцентов с управления кадрами как учетной единицей (англ. Staff), управления персоналом (англ. Personal) на основе персонал-технологий, управления человеческим капиталом (англ. Human Capital) с точки зрения повышения отдачи финансовых вложений, к управлению людьми, которым присущи индивидуальные культурные, этические или иные жизненные ценности, собственная модель мира и личностно-ориентированное понимание правильности трудового поведения.
С учетом роста турбулентности внешней и внутренней среды, экспоненциального увеличения объемов информации, роста доли непрограммируемых решений в процессе управления социально-экономической системой приходит понимание принципиальной важности управления ценностями конкретных людей [15]. В свою очередь, новые ценности людей обеспечат формирование новых потребностей, трансформацию их модели мира, рационализацию трудового поведения, принятие изменений, и, в конечном счете, обеспечат достижение целей деятельности организации и устойчивый ее рост через успешность формирующих его индивидов. В связи с этим задача рассмотрения генезиса подходов к управлению людьми в организации при перманентных изменениях представляется весьма актуальной.
Хронологически можно выделить шесть составляющих развития взглядов на роль работников организации и управление их рациональным поведением в процессе формирования добавленной стоимости [7]:
управление трудовыми ресурсами — управление человеческими отношениями — управление персоналом — управление человеческими ресурсами — управление человеческим капиталом — управление ценностями.
Данная последовательность трансформации взглядов на роль человека в организации в значительной мере отражает смещение фокуса управления на протяжении более ста лет. Традиционно при описании процессов управления выделяют: объект, которым управляют, субъект, который управляет, информацию о состоянии управляемого объекта, информацию о состоянии внешней среды, управляющую информацию, принятое субъектом управленческое решение, управляющее воздействие на управляемый объект [16, 17]. Следует уточнить, что в контексте рассматриваемой задачи традиционную схему управления (субъект–объект) рационально трансформировать в вариант субъект — субъектного взаимодействия. При этом формирование решений в процессе управления должно обеспечивать повышение эффективности отдельных составляющих производственного процесса согласно уровню развития технологических процессов, инструментов и приспособлений в конкретный момент времени. Можно заключить, что техническое перевооружение труда обеспечило ослабление зависимости результатов труда от физических возможностей работников — скорости выполнения операций, физической силы, показателей остроты слуха и зрения. С сожалением отметим, что значительная доля физического труда на предприятиях реального сектора экономики России сохранилась до сих пор, и является серьезным препятствием повышения производительности труда [18, 19].
Традиционно выделяются следующие этапы организации труда: донаучная организация труда, научная организация труда (тейлоризм), научная организация труда и производства (фордизм), научная организация труда, производства и управления (мейоизм) [20].
Формирование взглядов на управление людьми в организации происходило в рамках становления теории управления как науки. На этапе донаучной организации труда управление наемными работниками носило стихийный характер — дешевая рабочая сила перетекала из аграрного сектора в промышленность (ее предложение превышало спрос). К особенностям организации трудового производственного процесса следует отнести малый размер партий изделий (мелкосерийное производство), относительную автономность работников как субъектов управления и низкую квалификацию, что вытекает из простого разделения труда. Другими словами, субъект управления самостоятельно определял «Что?», « Как?» и «Сколько?» продукции будет произведено.
Постепенное исчерпание источников рабочей силы заставило интенсифицировать труд наемных работников, что привело к переходу к следующему этапу — зарождению организации труда — Ф. Тейлор в своих трудах вводит понятие «научной организации труда» (НОТ). С точки зрения управления персоналом происходит жесткое разделение на объект и субъект управления, значительно снижается коэффициент автономности субъекта управления, а выполняемые им трудовые операции максимально упрощаются и специализируются при четкой иерархии и жесткой регламентации производственных процессов.
Для каждой операции разрабатывается рациональная структура движений, минимизирующая затраты времени, определяются нормативы выполнения каждой операции. Так, в системе микроэлементного нормирования труда за единицу труда принимается движение фаланги пальца (1/8 секунды) [19]. По завершении процедуры нормирования, осуществляется обучение рабочих новой технологии, а затем осуществляется строгий контроль выполнения трудовой операции, согласно установленному регламенту. Заметим, что решение задачи нормирования труда вновь актуально в наши дни — пока реальный сектор экономики ориентируется на нормы советского времени, и только пионеры «бережливого производства» (англ. Lean-production) продвигаются в решении этой задачи [21].
С точки зрения управления рабочей силой к наиболее существенному недостатку НОТ можно отнести отсутствие единой концепции человека. Тейлористы воспринимали людей в организации через призму количественных навыков, как человека «механического», винтика в работе системы, это некий экономический ресурс, который управляется сугубо административно.
Развитие механистического подхода в управлении персоналом можно наблюдать на следующем этапе — научной организации труда и производства. Г. Форд осознавал, что «институциональные, организационные инновации важны не меньше (а может быть и больше), чем инновации чисто технические» [22]. Он организовал массовое производство с максимальным коэффициентом специализации рабочих мест (поточное производство). Происходит усложнение схемы управления персоналом за счет разделения субъектов управления на наладчиков и работников на конвейере. Несмотря на понимание важности потребностей отдельной личности, механистический подход достигает своего апогея — работники воспринимаются как придаток к конвейеру, а скорость выполнения трудовых операций полностью подчинена ритму работы механизма.
Завершение индустриализации производства и постепенный переход к развитию технологий с использованием элементов автоматизации производственных процессов предъявило новые требования к рабочей силе. Усложнение технологических процессов производства повлекло за собой усложнение труда и повышение требований к квалификации персонала, при этом возникают более сложные субъект–объектные отношения. Фокус управления смещается с человека как экономического ресурса и придатка к машине на человека–личность: объектом и субъектом управления становится личность как целое, удовлетворение от труда становится важным стимулом в производстве. При этом улучшается общее материальное положение наемных работников, постепенно происходит перенос центра тяжести с материального на моральное стимулирование. Значительное внимание уделяется вопросам научной организации труда, в практику активно внедряются методы социологии и психологии (например, внимание уделяется микроклимату в трудовом коллективе, возможностям дальнейшего роста по службе и т.д.), растет творческое содержание труда, впервые возникает необходимость внутрифирменного повышения квалификации.
В качестве субъекта управления впервые выступает группа наемных работников, активно внедряются бригадные методы работы, коллективная ответственность за результаты труда, применяются не только индивидуальные, но и коллективные формы оплаты труда и стимулирования, на первый план выходит коллективный договор как результат переговоров между работниками и работодателями.
К середине XX века четвертый технологический уклад достигает своего апогея, в развитых странах активно развиваются автомобиле- и тракторостроение, цветная металлургия, производство товаров длительного пользования, синтетические материалы, органическая химия, производство и переработка нефти. В целом к 1950–1960 годам в развитых странах было обеспечено производство значительных объемов продукции с минимальными издержками, что привело к насыщению потребительских рынков товарами массового производства. Предпринимаются попытки организации эффективного взаимодействия с внешней средой (пока только в лице покупателя), в связи с чем, в организационной структуре появляются отделы маркетинга. В качестве объекта оптимизации выступает технологическая цепочка операций, направленная на повышение разнообразия выпускаемой продукции при фиксированном росте затрат [23]. Обеспечение решения этой задачи заставило сфокусировать внимание на потребностях субъекта управления. Согласно известной психологической теории А. Маслоу, выделяется пять базовых групп потребностей: физиологическая, уверенность в безопасности (обеспеченность работой, защита от произвола и т.п.), в социальных контактах, в самоуважении и уважении, в самовыражении и реализации, а фактическое поведение работника определяется еще неудовлетворенными потребностями, начиная с базовых потребностей нижнего уровня [24, 25]. С точки зрения управления людьми в организации применяются три группы методов: административно-распорядительные, экономические (в основном в виде материального поощрения работников), а также социально-психологические.
Однако значительные достижения цивилизации, создание компьютеров, бурное развитие интернет-технологий привели к экспоненциальному росту объемов информации в любой области знаний, и, как следствие, значительно усложнили внешнюю среду функционирования организации (например, повысились требования к качеству выпускаемой продукции, как со стороны потребителей, так и со стороны общества). Два важных экономических фактора — насыщение рынков продукцией и рост благосостояния общества обусловили усиление давления внешней среды на компанию как систему в целом, и на ее отдельные подсистемы в частности, и обусловили в теории управления становление системного и кибернетического подходов. Заметим, что в значительной части современных исследований в области экономики и управления употребление терминов указанных подходов носит повсеместный характер, однако имеет скорее декларативный характер — под системой понимается некоторая совокупность элементов (которая может и не являться таковой с точки зрения свойств), и, в лучшем случае, обсуждаются локальные вопросы информационного обеспечения. Реакцией на повышение турбулентности внешней среды явилось включение в систему управления человеческого фактора, который позволял повысить самостоятельность работников в процессе формирования цепочки добавленной стоимости, использовать их творческий потенциал. Таким образом, объектом оптимизации в период 1970–1980-х годов становится человеческий ресурс, систематическая работа с которым позволила нарастить адаптивность организации и способность к изменениям.
С практической точки зрения непрерывные изменения — это новый вызов времени и, по-видимому, единственная постоянная составляющая деятельности организации на перспективу. В теоретическом плане активно разрабатываются концепции организационных изменений, предлагающих принципиально новое видение организации — организации как единого организма. Органический подход в значительной мере позволяет обеспечить гибкость и адаптивность организации через дизайн-мышление, многомерное видение процессов, развитие коммуникационных каналов, достижении результата через процессы трудовой деятельности и культуры, реальные ценности, идентичности, принятие идей постоянного роста и развития, внутреннюю мотивацию [26, 27]. В контексте изменений любые инициативы должны происходить снизу-вверх, спонтанно, через отказ от отжившего (методами забывания/разрушения), через формирование нового при контроле и поддержке объектами управления, самообучении всех участников процесса управления. В противовес механистической организации, где человек рассматривается как кибернетическая система, в органической — отношение к индивиду определяется как к социальной системе [9]. С учетом «внешней» ориентации организации ее конкурентные преимущества обеспечиваются за счет достижений отдельных сотрудников и персонала в целом, а субъект-субъектные отношения в процессе управления отличаются в этом случае открытостью, прозрачностью и подстройкой под изменения потенциала организационной среды и ее внешнего окружения. При этом работники принимают активное участие в управлении организацией, за счет чего обеспечивается консенсус интересов наемных работников и собственников.
К внутренним барьерам в применении данного подхода в первую очередь следует отнести человеческий фактор, поскольку любым изменениям в организации должны предшествовать изменения в сознании и поведении ее сотрудников. В противном случае любые начинания субъекта управления нивелируются сопротивлением персонала. Под сопротивлением персонала понимают специфическое поведение персонала, ориентированное на «противодействие созданию, распространению и использованию новшества со стороны участников (трансформационных) процессов с целью сохранить существующую систему институциональных связей» [28]. Сопротивление может носить как скрытый характер (например, снижение качества продукции, снижение производительности труда и т.д.), так и явный, самый известный исторический пример которого — движение луддитов [29]. Это понятие имеет глубокие корни в мировоззрении индивида, и было введено Куртом Левиным в модели запланированных изменений [11, 30]. Управление персоналом, по К. Левину, состоит в том, что изменения происходят «сверху-вниз» и агент изменений (объект управления, возможно, руководитель организации) обладает достаточной властью для осуществления изменений на всех этапах реализации запланированных изменений: «размораживание — изменения — замораживание». В современной интерпретации на последнем этапе предлагается выстроить новую систему стимулирования труда, делегировать полномочия и обязанности, а также реорганизовать систему информационных потоков для закрепления изменений.
В развитие теории жизненного цикла И. Адизес и Л. Грейнер предложили модель жизненного цикла организации в условиях изменений [31–34]. С точки зрения управления персоналом организации в переходный период для каждого из пяти этапов жизненного цикла предлагается строго определенная палитра методов и принципов воздействия на субъект управления. Например, на первом этапе ключевую роль играют личные представления основателя компании — возможно отсутствие систем отбора персонала и вознаграждения за труд (материальная мотивация труда находится на втором плане), ведущую роль играет нематериальное стимулирование, когда увлеченность развитием идеи бизнеса является важнейшим фактором для любого сотрудника.
Усложнение модели жизненного цикла организации путем включения множества факторов, сложившихся в конкретный момент времени, получило название модели прерванного равновесия [35]. В контексте обсуждаемой задачи, внимание фокусируется на формировании команды лидеров изменений и эффективности их воздействий на управляемую подсистему. К особенностям модели можно отнести принципиальную важность согласованного и весьма детального видения перспектив развития организации, которая позволяет своеобразно препарировать циркулирующую в системе информацию с целью выборочного предоставления субъектам управления. Кроме того, впервые появляется некоторая ось в формировании решений по персоналу: определяется «Кто?» (субъект управления, который будет решать задачу, выполнять функции и т.д.) и «Каким образом влиять на субъект?» (например, в части разработки новых систем вознаграждения). Таким образом, в зависимости от трансформационных целей руководителей организации происходит ранжирование важности задач специалистов по персоналу и добавление к обозначенной оси одной, наиболее важной в сложившейся конкретной ситуации задачи.
На основании анализа представленных подходов можно сделать вывод о том, что принципиальным недостатком в организации управления персоналом является идея существования единственного наилучшего подхода, наиболее эффективного для любой организации.
Современные модели изменений, систематизация которых представлена на рисунке, делают попытку преодолеть этот недостаток. Непрерывность трансформаций постулируется в модели развивающихся изменений [11]. Постулируются высокая турбулентность внешней и внутренней среды организации (среда быстроменяющаяся, непредсказуемая, многогранная), размывание границ системы, обязательность изменений «снизу-вверх». В части субъект-субъектных отношений роль руководителя процесса изменений состоит исключительно в улучшении горизонтального коммуникационного взаимодействия между работниками в части обмена идеями и их обсуждения.
В развитие обсуждаемой модели появляется модель импровизации [36]. К задачам в области управления людьми в данном случае можно отнести развитие латерального мышления персонала, развитие общих представлений и знаний, навыков концептуального мышления, психологической гибкости и готовности к изменениям.
К существенным недостаткам подходов можно отнести:
во-первых, неготовность к лидерству менеджеров организации в силу отсутствия четкого видения перспектив;
во-вторых, отсутствие навыков латерального мышления;
в-третьих, неразвитость принципиально иных компетенций, основанных на применении стратегического инструментария выстраивания отношений на основе ценностного подхода.
Последующие модели постулируют нелинейность развития социально-экономических систем: постоянные изменения рассматриваются как устойчивое состояние любой организации, процессы развития в которой носят вероятностный характер и в значительной мере зависят от комплекса решений, принятых в стратегическом, тактическом и оперативном контурах управления, способных преодолеть разнообразные QWERTY-эффекты. В силу бифуркационности развития нелинейных систем и наличия «эффекта бабочки», предполагается, что принципиально важными являются любые управленческие решения, независимо от уровня управления. Мало того, номенклатура функций управления расширяется за счет включения в рутину деятельности руководителя следующих составляющих: действий по организации универсального обучения (обучение неспецифическим для конкретного рабочего места компетенциям, знаниям, умениям и навыкам, например, информационным технологиям), а также полноценного горизонтального и вертикального информационного обмена между субъектами управления, стимулирования участия и вовлеченности персонала в трансформационных процессах.
Таким образом, повышение турбулентности внешней и внутренней среды социально-экономической системы позволяет выстроить следующую трансформацию взглядов на управление людьми в организации:
человек-машина (1920–1950-е годы) — человек-личность (1950–1970-е годы) — человек-вселенная (1970-е годы — наши дни).
Любая социально-экономическая система в нарождающейся экономике знаний должна рассматриваться как единый организм, базовым элементом которого является свободный человек с его индивидуальными потребностями, возможностями, моделью мира, культурными и этическими ценностями, пониманием и интерпретацией реальной действительности, а также набором необходимых действий (в том числе и трудовых), обеспечивающих удовлетворение потребностей.
В противовес представлениям прошлого века, когда персонал рассматривался в качестве учетных единиц и финансовых элементов, на сегодняшний день выкристаллизовалось понимание того, что успех любой организации базируется на управлении конкретными людьми. Рациональное и результативное трудовое поведение они могут продемонстрировать в том случае, если:
— заключат, что изменения необходимы,
— определят их природу,
— осуществят внутреннее планирование сроков проведения изменений и требуемых для этого ресурсов,
— терпеливо и вдумчиво изменят трудовой процесс,
— закрепят изменения на уровне автоматических действий в цепочке трудовых операций.
Необходимо понимать, что эти процессы носят сложный нейрофизиологический характер, требуют от индивида постоянной концентрации на трудовом процессе и несут собой вынужденное повышение интенсивности труда и больших затрат всех видов ресурсов.
Исторически российский менталитет не ориентирован на восприятие человека как высшей ценности, однако в условиях изменений попытки применения относительно результативных моделей управления персоналом с позиций человека-машины обречены на провал. Скорее всего, нецелесообразно переименовывать традиционные отделы кадров, отделы по персоналу и прочие подразделения, ориентированные на работу с людьми, на западный манер в «PEOPLE», однако, исключить из общепринятой практики подход «Лес рубят — щепки летят» и трансформировать отношение к персоналу организации в направлении человека-личности крайне необходимо. Пора перестать повторять мантру о необходимости инноваций и перейти к делу.
Рис. Модели управления людьми в организации


Литература
1. Панов М.И. Возможно ли построить эффективную систему управления организационными изменениями? // Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 24. Сентябрь 2010 г. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/images/File/2010/24/PanovMI.pdf (дата обращения 23.12.2013)
2. Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. — М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2010. — 204 с.
3. Шишкин И.А. Совершенствование системы стратегического и оперативного управления организационным развитием предприятия. URL: http://elibrary.finec.ru/materials_files/351013741.pdf, (дата обращения 23.12.2013)
4. Милёхина О.В., Адова И.Б. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям // Сибирская финансовая школа. — 2013. — № 4. — С.100–107.
5. Малинецкий Г.Г. Проектирование будущего. Роль нанотехнологий в новой реальности: Матер. Первой конференции Нанотехнологического общества России «Развитие нанотехнологического проекта в России: состояние и перспективы». — М.: Институт прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН, 2009.
6. Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. — 2009. — № 3. — С. 26–39.
7. Адова И.Б. Теоретико-методологические основы управления вознаграждением персонала организации. — Новосибирск: САФБД, 2008. — 324 с.
8. Милёхина О.В. Проблемы оптимизации бизнес-процессов в организации // Сибирская финансовая школа. — 2012. — № 3. — С 111–114.
9. Рубцов С. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности по их разрешению URL: http://www.cfin.ru/rubtsov/antilogies.shtml?printversion, (дата обращения 23.12.2013)
10. О’Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. Пер. с англ.– М.: Альпина Паблишер, 2013. — 250 с.
11. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. — 2006. — № 2. — Т.4. — С.25–48.
12. Дафт Р., Мержи Дж., Уилмотт Х. Организационная теория и дизайн. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013. — 639с.
13. Нуреев Р.М. Россия после кризиса. Эффект колеи. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rossiya-posle-krizisa-effekt-kolei (дата обращения 11.12.13 г.)
14. Цирель С.В. QWERTY-эффекты, Path Dependence и закон Седова. URL: http://ecsocman.hse.ru/data/2010/12/16/1214863245/Tsirel.pdf (дата обращения 11.12.13г.)
15. Patterson M., West M., Lawthom R, Nickell S. Impact of people management practices on business performance URL: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/75D39FB0-061E-4983-B681-FB1E0C43CB96/0/ImpactofPeoplMgmntinBusPerf.pdf, (дата обращения 11.12.13 г.)
16. Плотников М.В Менеджмент изменений и социальные деформации в организациях. — URL: http://www.fdp.hse.ru/data/2010/03/30/1228492629/2009.10.pdf (дата обращения 23.12.2013)
17. Милёхина О.В., Захарова Е.Я., Титова В.А. Информационные системы: теоретические предпосылки к построению. — Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2013. — 281 с.
18. Черявко С.В., Милёхина О.В. Процессный подход на машиностроительном предприятии // Сб. тр. 11-ой науч-практ.конф. — М.:МЭСИ, 2011. — С. 251–254.
19. Адова И.Б. Чайкина Л.Ф. Экономика труда: учеб. пособие. — Новосибирск: НГТУ, 2003. — 144 с.
20. Нуреев Р.М. Человеческий капитал и проблемы его развития в современной России. — URL: http://rustem-nureev.ru/wp-content/uploads/2011/01/333.pdf, (дата обращения 23.12.2013)
21. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Букс, 2006. — 512 с.
22. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом в организации. — М.: Инфра-М, 2010. — 304 с.
23. Буч О.В. Процессный подход к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия: дисс. д-ра экон. наук. — Калининград: Калининград. гос. ун-т, 2006. — 319 с.
24. Цёхла С.Ю., Чава Е.С. Методологический подход дифференцирования работников при построении системы стимулирования труда. — URL: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_gum/KNP/172/knp172_118-123.pdf (дата обращения 23.12.2013)
25. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. // Управление персоналом. — 2009. — № 12. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2069 (дата обращения 23.12.2013 г.)
26. Милёхина О.В., Захарова Е.Я. Латеральное мышление как фактор обеспечения успешности работы. // Вестник Томского госуниверситета. Экономика. — 2012. — № 4. — С.28–35.
27. Механики и органики. Два подхода к управлению компанией. URL: http://www.slideshare.net/VLDCORP/it-14864926 (дата обращения 23.12.2013)
28. Дибров А.М. Сопротивление инновационному процессу и его преодоление на уровне организации. URL: http://www.science-education.ru/pdf/2013/2/162.pdf (дата обращения 23.12.2013)
29. Рюде Дж. Народные низы в истории 1730-1848. — URL: http://istmat.info/files/uploads/29037/crowd-in-history_minds_g-rude.pdf (дата обращения 23.12.2013).
30. Lewin K., Cartwright D. Field theory in social sciences: selected theoretical papers. — URL: www.psycnet.org (дата обращения 23.12.2013).
31. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб: Питер, 2007. — 384с.
32. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2002. — № 4. — С.76–94.
33. Егорова Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций // Вестник АГТУ. Сер. Экономика. — 2010. — № 1. — С. 164–167.
34. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний // Российский журнал менеджмента. — 2006. — Т.4. — № 3. — С.3–26.
35. Tushman M., Newman W., Romanelli E. Convergence and upheaval: Managing the unsteady pace of organizational evolution // California Management Review. — 1986. 29(1). — С.29–44.
36. Drucker P. The coming of the new organization // Harvard Business Review. — 1988. URL: http://home.base.be/vt6195217/neworganization.pdf (дата обращения 23.12.2013)

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия