|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (49), 2014 | | | | ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА | | | Наумов В. Н.
профессор кафедры маркетинга
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
| |
| | | | | В статье изложен подход к оценке динамических способностей участников интегрированной цепочки поставок, выделены факторы, определяющие возможности компаний быстро реагировать на изменения внешней среды. Проведен анализ потенциала динамических способностей в зависимости от организационной формы интегрированной цепочки поставок. Показано, что динамическая способность всей цепочки поставок определяется тем участником, который имеет низкую способность к изменениям | | Ключевые слова: динамическая способность, интегрированная цепочка поставок, коммуникации | | УДК 339.1; ББК 65.40 Стр: 140 - 143 |
В условиях нестабильной экономической среды стратегическое конкурентное преимущество имеют те компании, которые наиболее быстро реагируют на непредвиденные ситуации, возникающие в процессе формирования потребительской ценности. Как правило, цепочка создания и доставки ценности состоит из нескольких компаний, начиная от поставщиков сырья, материалов и заканчивая посредниками (дилерами, реселлерами), контактирующими непосредственно с потребителями. Это обстоятельство приводит к тому, что развитие динамических способностей одной компании является малоэффективным, если другие участники цепочки поставок будут отставать в скорости принятия организационных, маркетинговых, коммуникативных и прочих решений. Следовательно, цепочку поставок нужно рассматривать как интегрированную систему бизнес-процессов, имеющих согласованные параметры входа и выхода с рефлексивной связью. Как отмечают М. Кристофер и Х. Пэк, необходимость координации между партнёрами в цепочке поставок возрастает с распространением «сетевой организации» [4]. При этом сокращение времени создания и доставки ценности ведёт не только к более быстрому отклику на нужды потребителей, но, что столь же очень важно, может также привести к сокращению трансформационных и транзакционных издержек.
Несмотря на растущую актуальность данного вопроса, большинство публикаций посвящены проблеме повышения динамических способностей отдельной компании (см., например, работы Т.Е. Андреевой, Дж. Гатторны, Д. Тиса, Г. Пизано, Э. Шуен, В.А. Чайки и др.), в то время как динамические способности компаний, работающих в интегрированной цепочке поставок, изучены мало и требуют глубокого исследования.
В первую очередь, следует выделить факторы, определяющие динамическую способность бизнес-участников цепочки поставок, а затем разработать инструментарий управления этими факторами для достижения поставленной цели. В настоящее время ещё чётко не определён круг факторов, наиболее существенно влияющих на динамические способности компаний. Например, некоторыми авторами априори приводятся следующие ключевые элементы динамических способностей компаний [12]:
— управление знаниями;
— организационное обучение;
— инновационная активность;
— способность к изменениям;
— предпринимательская ориентация;
— управление знаниями и обучение.
Учитывая организационно-структурную особенность интегрированной цепочки поставок, состоящей из компаний-производителей, поставщиков сырья, материалов, комплектующих и посредников, можно выделить следующие наиболее значимые факторы, определяющие динамическую способность бизнес-участника:
— гибкость производственных процессов;
— гибкость логистических процессов;
— способность персонала компании к изменениям;
— быстрота маркетинговой реакции на новые вызовы;
— гибкость организационной структуры компании;
— гибкость организационной структуры цепочки поставок.
Скорость изменения каждого из перечисленных факторов различна и это позволяет сделать вывод, что динамическая способность интегрированной цепочки поставок будет определяться минимальной скоростью реагирования на изменения внешней среды одного из её бизнес-участников. Другими словами, самый «медленный» участник цепочки поставок будет определять динамическую способность всей цепочки поставок, а им будет являться компания, соответственно, обладающая медленно меняющимися ресурсами.
На рис. 1 приведена модель, показывающая, как реализуется динамическая способность различных бизнес-участников цепочки поставок при достижении новых стратегических целей, связанных с изменением рыночной ситуации.
1 — траектория деятельности компании, обладающей высокой динамической способностью с высокой стартовой скоростью;
2 — траектория деятельности компании, обладающей средней динамической способностью (инкрементальное развитие);
3 — траектория деятельности компании, обладающей высокой динамической способностью с невысокой стартовой скоростью;
4 — траектория деятельности компании, не обладающей существенной динамической способностью. | | |  | | Рис. 1. Модель, показывающая динамическую способность различных бизнес-участников цепочки поставок при достижении новых стратегических целей |
Из рис. 1 следует, что компании проявляют разные стартовые скорости изменения своего состояния при воздействии внешней среды и, соответственно, неодинаковой динамической способностью.
Если анализировать факторы, определяющие динамическую способность компаний, то это, в первую очередь, компании-производители, поскольку производственные процессы обладают низкими свойствами к изменению. Гибкость производственных процессов является первым по значимости фактором, определяющим динамические способности компании и всей цепочки поставок в целом. Современные требования клиентов ориентированы на индивидуальные решения, что для некоторых компаний технически невозможно, а ресурсов для непрерывного обновления технологии часто недостаточно.
Логистические процессы, протекающие как в компаниях-производителях, так и у поставщиков, и у посредников, также можно отнести к медленно меняющимся факторам в том случае, если ими используются собственные инфраструктурные ресурсы (склады, транспорт).
Наконец, к этой же группе факторов можно отнести и способность персонала к изменениям. Как указывают С.М. Авдошин и В.Б. Тарасов, именно интеллектуальный, творческий персонал, вооружённый актуальными знаниями и умениями, во многом определяет способность компании динамически меняться или приспосабливаться к новым рыночным условиям [1]. Именно способность к интенсивной генерации, переработке и использованию корпоративных знаний, преобразованию интеллектуальных ресурсов в продукты и услуги, обеспечивает выживание и конкурентоспособность предприятия в эпоху глобализации [там же]. В формировании динамических способностей компании особая роль принадлежит её собственнику и топ-менеджменту, которые и придают ту или иную динамику её рыночному поведению. Именно проактивная позиция указанных лиц закладывает фундамент динамической способности компании, следовательно, и всей цепочки поставок. С учётом сказанного, траектория 1 (см. рис. 1) отражает поведение компании, обладающей наиболее высокой динамической способностью, как правило, за счёт использования аутсорсинга в сфере производства и логистики. Компании, имеющие в большом объёме перечисленные выше ресурсы, а также имеющие собственные производственные и логистические мощности, будут развиваться по траекториям 2 или 3, поэтому можно отнести их к обладающим средними динамическими способностями. Наконец, траектория 4 характерна для компаний, не обладающих динамической способностью, и являющихся своего рода «тормозом» к изменениям всей интегрированной цепочки поставок, что требует их замены другой компанией, обладающей динамической способностью.
Согласно синергетической теории, предложенной Г. Хагеном, рассмотренные выше медленно меняющиеся факторы можно отнести к так называемым «параметрам порядка» [11]. Остальные факторы (быстрота маркетинговой реакции на новые вызовы, гибкость организационной структуры компании и гибкость организационной структуры цепочки поставок) способны меняться с большей скоростью и не требуют значительных инвестиций для повышения скорости изменения. Следовательно, динамическая способность интегрированной цепочки поставок будет определяться медленно меняющимися факторами («параметрами порядка»), что, в целом, сокращает общее число факторов и приводит к некоторому упрощению решения поставленной задачи.
В процессе взаимодействия бизнес-участников цепочки поставок медленные и быстрые факторы представляют собой потоки (материальные и нематериальные), с разной скоростью изменяющиеся во времени, а управляемое изменение скорости потоков характеризует динамическую способность компании.
Таким образом, под динамическими способностями бизнес-участников цепочки поставок будем понимать умение каждой компании оперативно и согласованно с другими участниками изменять скорости материальных и нематериальных потоков, образующихся в процессе межфирменного взаимодействия под воздействием конкурентных сил и других быстро изменяющихся макро- и микроэкономических факторов.
На рис. 2 приведена модель распределения потоков в вертикальной цепочке поставок, дающая представление о необходимости согласованности управления их материальными и нематериальными составляющими. При этом, потоки идут в разных направлениях, в зависимости от их вида и на каком уровне цепочки поставок они имеют место. | | |  | | Рис. 2. Модель распределения потоков в вертикальной цепочке поставок |
Потоки характеризуются следующими свойствами:
– производительностью (скоростью) передачи материальных и нематериальных ресурсов;
– ценностью предложения для участников цепочки поставок, обеспечивающего им финансовые и рыночные выгоды;
– бифуркацией, зависящей от сложности организационной структуры цепочки поставок.
Производительность определяется объёмом материального или нематериального потока, передаваемого в единицу времени, и является основным показателем, характеризующим динамическую способность участников цепочки поставок.
Сформулируем условие, чтобы производительность i-го потока на j-м уровне цепочки поставок соответствовала целевой функции F:
dCij / dt = F (Х, У, ...), (1)
где dCij/ dt — производительность i-го потока j-го участника цепочки поставок;
Cij — величина материального и нематериального i-го потока на j-го участника цепочки поставок;
F — целевая функция, устанавливаемая участниками;
Х, У, — факторы, определяющие динамические способности каждого участника цепочки поставок.
Для получения максимального эффекта взаимодействия необходимым условием является согласование целевой функции между участниками цепочки поставок. Материальные и нематериальные потоки в процессе перемещения по цепочке поставок могут меняться; причём природа и скорость их изменения разная. Так, изменения материальных и финансовых потоков определяются, главным образом, возможностями компаний, состоянием спроса, в то время как изменения нематериальных потоков, в первую очередь, маркетинговых и коммуникативных, связаны как с интенсивностью материально-финансовых потоков, так и с энтропийным эффектом, поскольку содержат в себе элементы неопределённости. К факторам, формирующим энтропийный эффект, относятся [6]:
— неполнота данных или нечёткость формулировок, имеющихся в контрактных соглашениях;
— расплывчатость вербальных контактов, которые могут быть неверно истолкованы другой стороной;
— появление некоторых осязаемых и неосязаемых ощущений, впечатлений и эмоций у сотрудников взаимодействующих компаний, повышающих уровень неопределённости. Это могут быть как положительные ощущения и эмоции, связанные с перспективой сотрудничества (доверие, удовлетворённость), так и отрицательные (подозрения, раздражения и пр.).
Для учёта энтропийного эффекта формулу (1) представим в виде:
dCij / dt = d (Qij – Еij )/dt = F (Х, У, ...), (2)
где Qij — i-й поток маркетинговой или коммуникативной информации от j-го участника цепочки поставок без учёта потерь;
Еij — энтропия — часть i-го потока от j-го участника цепочки поставок, имеющего признаки неопределённости за счёт различных осязаемых и неосязаемых помех (для материальных и финансовых потоков Еij = 0 и тогда Qij = Cij ).
Как видно из формулы (2), для повышения динамической способности необходимо снижать уровень энтропии, тем самым, создавая условия для роста адекватно понятой информации. Данный вывод вполне соответствует правилу К. Шеннона, что «прирост информации равен утраченной неопределённости» [13]. Таким образом, энтропия определяется разницей между полной информацией, которой обмениваются участники цепочки поставок, и той её частью, которая точно известна, например:
— конкретные данные, письменно зафиксированные в передаваемых документах;
— речевые, визуальные формы взаимодействия, которые могут быть однозначно истолкованы сторонами.
Что касается цепочки поставок как системы последовательно соединённых элементов, то, следуя Т. Амблеру [2], можно утверждать, что общая энтропия равна сумме энтропии каждого его участника. Таким образом, взаимодействие рыночных субъектов, основанное на взаимодоверии, позволяет снизить общую информационную энтропию. В то же время материальные и нематериальные потоки обладают свойствами бифуркации, что требует измерения производительности и согласованности скорости изменения не всего потока, а только той его части, которая соответствует данной целевой функции. Следовательно, при использовании формул 1 и 2 должны учитываться эти обстоятельства.
Рассматривая процесс коммуникативного взаимодействия бизнес-участников интегрированной цепочки поставок, необходимо учитывать качество взаимодействия её участников, основанное на объёме и точности передачи информации, включающей не только осязаемые элементы, но и неосязаемые аспекты поведения взаимодействующих сторон. Именно неосязаемые составляющие коммуникаций вносят существенный вклад в скорость принятия совместных решений и тем самым влияют на динамические способности, как отдельного участника, так и всей цепи поставок в целом. Коммуникативные потоки между участниками цепочки поставок формируются и координируются таким образом, чтобы ускорить принятие совместных решений, соответствующих собственным интересам и ожиданиям потребителей. Коммуникативные потоки можно характеризовать следующими свойствами:
— производительностью передачи информации;
— ценностью предложения для участников цепочки поставок, обеспечивающей им финансовые и рыночные выгоды;
— ценностью передаваемой информации по разным каналам коммуникаций, обеспечивающей качество взаимодействия;
— симметричностью — асимметричностью коммуникативного взаимодействия;
— способом, частотой, плотностью коммуникативных связей;
— конгруэнтностью обмена информацией;
— мультиплексностью передаваемой и воспринимаемой информации.
Согласно неоинституциональной теории, компания работает в условиях неопределённости, следовательно, появляются издержки обмена, которые авторами этого направления (Р. Коуз, Д. Норт, О. Уильямсон и др.) названы транзакционными. Появление значительных транзакционных издержек приводит к снижению динамической способности взаимодействующих сторон. Следовательно, задача организации взаимодействия бизнес-участников цепочки поставок состоит в построении системы обмена информацией, позволяющей снизить уровень неопределённости, что возможно только при условии полного взаимодоверия.
При оценке влияния организационной структуры цепочки поставок на её динамическую способность необходимо провести анализ основных организационных вариантов интегрированных цепочек поставок для определения потенциала динамической способности (табл.).
Анализ таблицы позволяет заключить, что в случае контрактной цепочки поставок динамическая способность ограничена условием контрактов между её участниками, а также медленными коммуникативными и маркетинговыми процессами, но, в тоже время, благодаря полной экономической самостоятельности компаний, цепочка поставок является гибкой самоорганизующейся системой, достаточно быстро реагирующей на изменения внешней среды. Компании, придерживающиеся стратегии развития партнёрских отношений, или действующие в составе корпорации осуществляют интенсивные контакты и способны быстро применять решения. В то же время корпоративная цепочка поставок достаточно консервативна с точки зрения мобильной адаптации к новым вызовам, поскольку требуется время на модернизацию или замену капиталоёмких ресурсов.
Важно отметить, что для успешного сотрудничества бизнес-участников интегрированной цепочки поставок любого типа в плане развития динамической способности, компании должны наладить эффективную обратную связь в форме рефлексии. В данном контексте уместно обратить внимание на свойства рефлексивных процессов, которые рассматривались В.А. Лефевром [5], основанных на понимании ситуации, в которой происходит взаимодействие, и на принятии решений в сторону его улучшения. Рефлексивный подход В.А. Лефевра позволяет объяснить механизм обратной связи в процессе взаимодействия участников интегрированной цепочки поставок, когда они находятся в состоянии сотрудничества или конфронтации: каждый из вариантов влияет на динамическую способность, как отдельной компании, так и всей системы в целом.
Таким образом, успех развития динамических способностей интегрированной цепочки поставок зависит от того, насколько быстро и адекватно партнёры понимают свою роль в совместной деятельности, насколько совпадают их стратегические цели и каков уровень собственных динамических способностей. При этом динамическая способность интегрированной цепочки поставок будет определяться минимальной скоростью реагирования на изменения внешней среды одного из её участников, поэтому должен быть создан механизм подбора и замены участников, координации и управления интегрированными цепочками поставок, что представляет собой сложнейшую задачу, требующей детального изучения. Можно согласиться с выводами автором исследования [12], что «элементы динамических способностей в российских компаниях существуют, поэтому их можно изучать в дальнейшем более глубоко и подробно. Для этого необходимы не только качественные исследования, но назрела необходимость в исследовании количественном, иллюстрирующим аналитические выводы».
Таблица
Характеристика организационных структур, определяющих потенциал динамической способности цепочки поставок| Показатели | Контрактная
цепочка поставок | Интегрированные цепочки поставок |
|---|
Партнёрские
отношения | Корпоративная |
|---|
| Экономическая самостоятельность членов цепочки поставок | Полная | Значительная | Отсутствует | | Доля взаимоинвестиций | Небольшая или отсутствует | Существенная | Полная | | Уровень взаимообязательств | В пределах контракта | От среднего до высокого | Высокий | | Скорость обмена информацией, в т.ч. конфиденциальной | Небольшая, обмен конфиденциальной информацией отсутствует | От средней до высокой | Высокая | | Уровень доверия | Средний или небольшой | Значительный | Полный | | Мотивация к совместной работе | Мала | Большая | Полная | | Маркетинговая реакция | Медленная | Средняя | Высокая | | Скорость адаптации персонала к новым условиям | Небольшая | От средней до высокой | От средней до высокой | | Объём потери информации | Большой | Средний | Небольшой | | Скорость принятия решений | Низкая | Средняя | Высокая | | Скорость заменяемости какого-либо участника цепочки поставок | Высокая | Средняя | Низкая | | Поведенческие особенности участников цепочки поставок | В случае низких экономических показателей склонны покидать цепочку поставок | Зависят от уровня взаимоинвестирования участников цепочки поставок | В случае низких экономических показателей не имеют возможности покидать цепочку поставок |
|
| |
|
|
