|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (50), 2014 | | | | ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | | | Серов Е. Р.
заместитель директора - начальник отдела Дирекции по работе с крупнейшими корпоративными клиентами ОАО Банк «Санкт-Петербург»
| |
| | | | | Настоящей статьей продолжается цикл публикаций, посвященных построению системы работы с корпоративными клиентами в кредитных организациях [5, 6]. В работе рассмотрены цели и задачи, основные принципы и процедуры работы кредитных организаций с наиболее значимыми для них клиентами, носящими в авторской терминологии наименование «приоритетных». Отдельное внимание уделено вопросам построения системы мотивации подразделений и менеджеров в рамках организации работы с приоритетными клиентами, а также психологии и техники продаж | | Ключевые слова: кредитная организация, приоритетные корпоративные клиенты, ключевые показатели результативности, персональные менеджеры, персональные банкиры, клиентоориентированная модель работы, система управления взаимоотношениями с клиентами | | УДК 336.71; ББК 65.26 Стр: 210 - 218 |
Несмотря на растущую роль розницы в банковском бизнесе, российские кредитные организации (далее по тексту — КО) не оставляют без внимания пусть не такой динамичный, но по-прежнему весьма доходный корпоративный бизнес-сегмент.
Как уже отмечалось в [5], доходы от обслуживания корпоративных клиентов всё ещё формируют более половины доходов от основного банковского бизнеса.
При этом в банковском бизнесе, как и любом другом, действует правило «Парето», согласно которому относительно небольшая по числу компаний доля корпоративных клиентов, определяемых как «значимые», «VIP», либо «приоритетные», формирует основную часть доходов в рамках каждой кредитной организации.
Понимая это, менеджмент КО, при построении собственных систем управления, определяет для себя работу с данным «значимым» клиентским сегментом в числе основных бизнес-приоритетов. В крупных зарубежных и российских КО работа с приоритетными клиентами традиционно выделяется в отдельное бизнес-направление, непосредственно подчинённое первым лицам из числа руководителей КО.
Принцип выделения «приоритетных» клиентов в отдельный сегмент, действует как в корпоративном, так и в розничном бизнесе. В последнем данное организационное направление традиционно взаимоувязано с продуктами и технологиями частного банковского обслуживания (Private Banking), которым литературе по банковскому делу посвящено достаточно широкое поле исследований. В настоящей же статье организация работы с приоритетными клиентами рассмотрена применительно к корпоративному бизнесу и с учётом специфики деятельности российских КО.
Вопросу организации системы работы с приоритетными клиентами в КО посвящено достаточно ограниченное число исследований, носящих, главным образом, прикладной характер. В учебных пособиях по курсу «Банковское дело» под редакцией проф. Лаврушина О.И. [2] и Ольховой Р.Г. [1] обозначен ряд принципов и процедур в работе с клиентами, которые имеют ключевое значение в работе с наиболее значимым для КО сегментом клиентов — приоритетными корпоративными клиентами (далее по тексту ПКК).
Необходимость разделения уровней обслуживания различных типов клиентов, а также совершенствования практики обслуживания клиентов обозначена в [1, с. 8, 12].
В исследованиях [1, С. 27] отмечено, что для совершенствования обслуживания корпоративных клиентов западными банками формируются специальные подразделения в головных офисах, занимающиеся обслуживанием ведущих (VIP) клиентов, а также производится назначение т.н. «персональных банкиров», ответственных за постоянные связи с клиентурой и предоставление клиентам консультаций по интересующим вопросам.
1. Цели и задачи построения системы работы с приоритетными клиентами
Как уже было отмечено в [6], переход от продуктово-ориентированной к клиентоориентированной модели работы в российском банковском бизнесе не исключает традиционную продуктовую специализацию подразделений (сотрудников) КО. Однако в рамках новых организационных структур и моделей взаимодействия продуктовая специализация ставится в подчинённое положение по отношению к клиентской специализации.
В современных условиях, формируя миссию, цели и задачи работы с клиентами руководство КО должно ответить на два главных вопроса «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [1, с. 30].
Построение клиентоориентированной модели работы КО предполагает существенный реинжиниринг бизнес-процессов и перестройку организационной структуры с акцентом на повышение качества удовлетворения потребностей клиентов и значимости бизнес-подразделений, осуществляющих работу с данными клиентами.
Главной целью организации комплексной системы работы КО с ПКК, ввиду их важной роли в формировании ресурсной базы и доходов КО, является соблюдение требуемого рыночными реалиями уровня качества предоставляемых услуг и сервиса для поддержания конкурентоспособности, сохранения и развития клиентской базы КО.
Основными задачами в рамках достижения данной цели являются обеспечение эффективного взаимодействия подразделений КО в процессе привлечения и обслуживания ПКК с целью получения экономического или иного положительного эффекта для КО, а также организация эффективной системы продаж банковских продуктов ПКК силами подразделений и сотрудников КО.
2. Основные принципы и процедуры работы с приоритетными клиентами
Можно выделить следующие базовые принципы построения взаимоотношений КО с приоритетными корпоративными клиентами [2, С. 38], [5]:
1) дифференцированный подход, связанный с индивидуальными особенностями клиентов;
2) понимание специфики бизнеса клиентов и ориентация на удовлетворение их потребностей, формирование механизма «обратной связи»;
3) рациональность деятельности, взаимная заинтересованность и платность (основной целью и КО, и клиентов, является получение прибыли);
4) ответственность, доверительность отношений, взаимная обязательность во взаимоотношениях (учёт интересов противоположной стороны, выполнение взаимных договорённостей) и установление партнёрских отношений;
5) централизация взаимоотношений с клиентами в едином «клиентском блоке» (приоритет клиентского подхода над продуктовым);
6) обеспечение персонального сопровождения значимых клиентов и клиентских групп (уровень «закрепления» менеджеров за клиентами и масштаб предоставляемых преференций определяется исходя из прибыльности и рентабельности обслуживания в КО);
7) комплексная оценка экономической эффективности обслуживания клиента в КО, «пакетирование» продаж (одновременное предложение нескольких продуктов с возможностью получения скидки за «пакет»).
Большинство этих принципов носит универсальный характер для организации клиентской работы в современных КО. При этом масштабы деятельности ПКК и их значимость в формировании ресурсной базы или доходов КО предопределяют наличие индивидуального подхода в организации сервиса и ценообразовании. Риск потери ПКК является весьма значимым для КО, поэтому особое внимание уделяется качеству обслуживания.
Система организации работы подразделений КО с ПКК может быть условно разграничена на следующие последовательные процедуры:
1) Определение целевого рынка и сегмента клиентской работы;
2) Анализ рынка крупнейших компаний зоны обслуживания КО;
3) Закрепление ПКК за обслуживающими подразделениями и менеджерами КО;
4) Мониторинг конкурентной среды и анализ клиентской базы ПКК;
5) Планирование работы с ПКК подразделениями КО;
6) Предложение и продажа ПКК банковских продуктов и услуг подразделениями КО;
7) Учёт сделок и финансового результата подразделений КО по сделкам с ПКК, организация системы мотивации в работе с ПКК. |
Статья в pdf-формате. |
| |
|
|
