Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (51), 2014
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Балбарин Я. Д.
ассистент кафедры бухгалтерского учета и экономического анализа
Магнитогорского государственного технического университета им. Г.И. Носова

Замбржицкая Е. С.
преподаватель кафедры бухгалтерского учета и экономического анализа
Магнитогорского государственного технического университета им. Г.И. Носова,
кандидат экономических наук


Управление затратами в холдинге: природа специфических задач
В статье рассматривается природа задач управления затратами исходя из организационно-правовых основ холдинговых образований. На основании классификаций вышеуказанных образований формулируются общие и специфические задачи управления затратами
Ключевые слова: управление затратами, холдинг, холдинговые структуры, группа компаний, цепочка ценностей
УДК 658.114.5; ББК 65.052   Стр: 152 - 154

Холдинг, как форма интеграции фирм, является одной из самых распространённых форм осуществления хозяйственной деятельности. Эффективность и востребованность холдинговых компаний подтверждается существованием значительного их числа в экономике России. При этом следует отметить, что холдинги существуют в стратегически важных для страны отраслях: металлургия, добыча и переработка нефти, машиностроение, энергетика. Всё это обуславливает необходимость разработки и совершенствования механизмов управления холдингами.
Одним из направлений управления деятельностью холдинга является управление затратами. Данная тема, по нашему мнению, получает недостаточное внимание в отечественной научной и практической литературе, несмотря на всё большее влияние холдингов на экономику страны. Тем не менее, анализируя отдельные источники, можно получить общее представление о задачах управления затратами в холдингах.
Петрова И.М. и Кузенков А.Л. [1] выделяют следующие задачи управления затратами в крупных промышленных холдингах:
1. мониторинг данных об интегральных затратах по холдингу
2. повышение обоснованности планирования и контроля над затратами за счет максимальной их детализации
3. получение возможности оптимизации затрат за счет:
a. новых алгоритмов распределения косвенных затрат;
b. пересмотра норм и нормативов;
c. ускорения управленческой реакции.
Рассмотрим сущность сформулированных задач.
Исходя из контекста, под «интегральными затратами» авторы понимают суммарные затраты холдинга. С этой точки зрения задача не является новой, любой хозяйствующий субъект, с точки зрения экономики, стремится к контролю затрат. Но, с учетом того, что речь идет о совокупности субъектов, совершенно четко прослеживается специфика этой задачи — суммарные затраты по группе технологически связанных и юридически независимых лиц нельзя получить простым суммированием, иначе они будут увеличиваться кратно количеству технологических переделов (субъектов в цепочке создания ценности). С другой стороны — отсутствие информации о суммарных затратах группы фирм не позволяет управлять конечным результатом этой группы, кроме как управлять результатом каждого отдельной фирмы, что, с практической точки зрения, не рационально — максимизируя результат в одном из звеньев цепочки, мы, тем самым, минимизируем его во всех остальных звеньях. Это, в итоге, может привести к кризису всей группы. Для реализации данной задачи авторы предлагают создание единого центра управления затратами, что оправдано только при намерении долгосрочного включения фирмы в группу.
Вторая задача выдвигается авторами ввиду наличия централизованного аппарата управления холдингом, который разрабатывает стратегию и тактику поведения группы в целом. У такого способа организации управления есть существенный недостаток — при получении информации в агрегированном виде, у лица, принимающего решение, нет данных о конкретных причинно-следственных связях (например, рост и снижение отдельных затрат на сырьё взаимно погасились в обобщенной статье «Затраты сырья» и в поле зрения менеджера в холдинге не попадет такое управленческое решение, как поиск альтернатив подорожавшим позициям по сырью). С другой стороны, затраты на внедрение и поддержание системы управления затратами со значительной детализацией, как правило, существенны, и должны быть ниже выгод, получаемых от системы. В данном случае наибольшей проблемой является оценка потенциальных выгод, которые, как правило, не очевидны, ввиду низкой детализации существующей системы.
Что касается оптимизации затрат, то здесь, помимо отмечаемых авторами моральном устаревании норм и нормативов, устаревших методах контроля, отсутствии или низкой автоматизации учета, следует отметить и человеческий фактор. Специалист, работающий в рамках конкретного субъекта и зная его специфику, может завышать или занижать те или иные показатели с выгодой для этого субъекта. А менеджер холдинга не в состоянии проконтролировать данное явление в силу невозможности знать всю специфику субъектов группы. И здесь может быть два решения. Первое — увеличение до необходимого количества специалистов в головном предприятии, что приведет к дополнительным затратам и ухудшит результат деятельности группы. Второй (и, на наш взгляд, более рациональный) — перевод необходимых специалистов из штата контролируемого субъекта в штат контролирующего.
В заключении авторы приводят ряд принципов, которые можно обобщить следующим образом:
— наличие персонала, специализирующегося на управлении затратами;
— жесткое регламентирование и единообразие процедур управления затратами в каждом субъекте группы;
— наличие оптимальной информационной системы (системы, способной за приемлемый отрезок времени дать интересующую информацию приемлемого качества).
Исходя из природы холдинга, как способа интеграции хозяйствующих субъектов, можно сформулировать еще несколько специфических задач управления затратами в группе компаний.
При условии, что право собственности на фирмы в группе сосредоточено не полностью в управляющей фирме, система управления затратами становится инструментом дискриминации отдельных собственников. Отсюда следует специфическая задача — управление затратами в группе субъектов должно приводить к результату, который удовлетворит всех собственников (например — должно быть достигнуто Парето-оптимальное распределение прибыли между собственниками). С другой стороны — если собственность сосредоточена в управляющей фирме, то рационально концентрировать затраты на субъекте с максимальной для группы ставкой налогообложения и минимизировать их на субъекте с минимальной ставкой, максимизируя, таким образом, прибыль группы в целом. То есть, система затрат, в зависимости от структуры прав собственности, должна иметь возможность влияния на объем переходящих между субъектами затрат. Инструментом «перемещения» затрат может быть, например, механизм трансфертных цен.
Из наиболее значимых монографий, посвященных природе холдинга и анализу и обобщению существующей литературы, можно выделить монографию Шиткиной И.С. [2].
Монография посвящена правовому положению холдинга в экономике РФ. Наряду с правовыми аспектами автор рассматривает и организационные вопросы. Мы считаем, что формулирование задач управления затратами, а также формулирование их специфики будет обусловлено именно правовой и организационной природой холдинга, таким образом из результатов работы Шиткиной И.С. можно вывести ряд задач управления затратами в холдинге.
Обобщая взгляды ученых на природу холдинга, автор выделяет четыре группы концепций:
1. холдинг или холдинговая компания — объединение юридических лиц, основного и дочернего (дочерних) обществ;
2. холдинг — совокупность основного и дочернего (дочерних) обществ, холдинговая компания — основное общество.
3. холдинг — общество, основное направление деятельности которого — долгосрочное участие в капитале других обществ, зависимые организации образуют объединение холдингового типа
4. понятие «холдинг» и «холдинговая компания» не имеют юридического содержания.
Рассмотрение вышеприведенных направлений в толковании терминов с экономической точки зрения позволяет сделать следующие выводы:
— первый подход неприемлем для описания процессов управления при гармонизации экономических и юридических терминологий, поскольку основное общество является специфическим участником объединения, производящим специфическую услугу — управление группой формально независимых юридических лиц;
— четвертый подход, отвергая терминологию, не дает каких-либо инструментов для описания процесса управления, поэтому непродуктивен;
— второй и третий подходы являются продуктивными для описания процессов управления, схожи с экономической точки зрения (разделяется основное общество и зависимые общества).
Для удобства описания и краткости терминологии в дальнейшем будем использовать терминологию второго подхода. Таким образом, мы можем сформулировать первоначальные обобщенные задачи управления затратами:
— задача управления затратами применительно к холдинговой компании — регулирование (согласование) деятельности холдинга для достижения его управленческой задачи;
— задача управления затратами в холдинге — достижение оптимального (Парето-оптимального) результата для всех участников холдинга.
Следующее обобщение, важное в контексте данной статьи — это существенные черты холдингового объединения [2]:
— вертикальный тип объединения, основанный на экономической субординации;
— объединение выступает на рынке консолидировано;
— все общества осуществляют согласованную политику;
— объединение состоит из формально независимых юридических лиц, волю которых формирует основное общество.
Интересно отметить, что основное общество, по сути, является «ответвлением» от вертикальной интеграции (основного технологического процесса).
Основные задачи управления затратами мы можем вывести из существенных характеристик холдинга:
1. ввиду вертикального объединения возникает задача управления цепочкой ценностей (как её понимают Шанк Дж. и Говиндараджан В. [3]). Для минимизации затрат управления контроль над цепочкой следует осуществлять в основном обществе, а не в дочерних, ввиду возможности в первом агрегировать всю хозяйственную информацию с минимальными издержками;
2. так как объединение выступает на рынке консолидировано, политика в области управления затратами должна способствовать снижению оппортунистического поведения участников, что выражается в единых подходах к оценке деятельности подразделений (топ-менеджеров) несмотря на различия в технологии;
3. ввиду того, что объединение осуществляет согласованную политику, возникает такая задача управления, как проведение единообразной политики в области управления затратами (как следствие — единых принципов ценообразования);
4. экономическая зависимость формально юридически независимых лиц приводит к такой задаче управления затратами, как минимизация налоговой нагрузки при разности систем налогообложения участников путем перераспределения затрат;
5. наличие холдинговой компании порождает задачу накопления информации о затратах всех дочерних обществ в единой базе. Вариацией данной задачи является создание единой корпоративной системы холдинга, когда отсутствуют независимые базы данных.
Факторами, влияющими на дальнейшую спецификацию задач управления затратами, будут:
● вид холдинга;
● организационная структура холдинга.
Обобщая литературу, посвященную холдингам, Шиткина И.С. выделила следующие виды холдингов:
— исходя из типов зависимости
○ имущественный
○ договорной
○ организационный
— исходя из содержания деятельности основного общества
○ чистый
○ смешанный
— в зависимости от формы собственности
○ государственный
○ частный
— по формам производственной интеграции
○ горизонтальный
○ вертикальный
○ диверсифицированный
— с точки зрения функций основного общества
○ финансовый (инвестиционный)
○ управляющий (стратегический и оперативный)
— с точки зрения наличия «системы участия»
○ основной холдинг
○ промежуточный холдинг (субхолдинг)
— с точки зрения территории деятельности
○ национальный
○ транснациональный
— с позиции отраслевой принадлежности
○ отраслевые
○ межотраслевые
○ банковский холдинг (группа)
Рассмотрим отдельные виды холдингов и специфику возникающих задач управления затратами.
Имущественный холдинг основан на преобладающем участии в уставном капитале. Следовательно, основная задача управления затратами — сохранение (преумножение) имущественного комплекса. Более специфичной задачей является увеличение рыночной стоимости дочерних обществ, что может быть напрямую не связано с управлением затратами.
Договорной холдинг основан на заключении договора между участниками. Задача управления затратами в рамках сформулированных выше обобщенных и конкретных задач может не ставиться в принципе ввиду слабого контроля за деятельностью участников, так как договор не отменяет понятие коммерческой тайны для третьих лиц. Участники, таким образом, могут исходить их фактически сложившихся условий хозяйствования и не стремиться к сколько-нибудь значительной оптимизации своих отношений ввиду их краткосрочности.
Организационный холдинг возникает в связи с иными обстоятельствами, которые в законодательстве не называются. Поэтому здесь задача управления затратами не может быть конкретизирована.
В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций (долями уставного капитала) и выполняет только контрольно-управленческие функции. Для чистого холдинга задачи управления соответствуют описанным ранее обобщенным задачам управления затратами.
В смешанном холдинге основное общество помимо прочего ведет самостоятельную предпринимательскую деятельность, то есть является элементом интеграции. Специфика управления затратами, по нашему мнению, в данном случае заключается в консолидации финансового результата деятельности холдинга в конкретном месте цепочки ценностей путем трансфертного ценообразования. По замечанию Шиткиной И.С. в России получили наибольшее распространение именно смешанные холдинги ввиду возможностей налоговой оптимизации за счет применения трансфертных цен.
Государственным является холдинг, в котором участие государства в уставном капитале позволяет осуществлять контроль над деятельностью дочерних обществ. Специфическая задача управления затратами в данном случае — осуществление положений государственной политики в различных областях через дочерние общества.
Соответственно, частным является холдинг, где государство отсутствует, как участник. Специфической задачей частного холдинга, в сравнении с государственным, является выстраивание систем сбора и обработки информации, не регулируемых напрямую законодательством (например, формирование в том или ином виде системы управленческого учета).
Горизонтальный холдинг представляет собой объединение участников на одном уровне цепочки ценностей. Специфическая задача управления в данном случае — реализация преимущества экономии на масштабе ввиду объединения производственных мощностей. Еще одна задача — реализация монопольного преимущества при снижении затрат на приобретение входящих ресурсов.
Вертикальный холдинг представляет собой объединение участников по нескольким звеньям цепочки ценностей. Задача управления затратами в данном случае — это исключение из хозяйственного оборота всех затрат, которые были необходимы до объединения, но потеряли свою значимость в холдинге. Примером могут служить сбытовые службы всех участников до участника, имеющего выход на рынок.
Диверсифицированный холдинг представляет собой объединение участников — представителей различных цепочек ценностей. Цель данного объединения — снижение рисков. Специфическая задача управления — оценка наиболее прибыльного направления деятельности и обеспечение «перелива» капитала в данную отрасль с наименьшими затратами.
Финансовый холдинг представляет собой структуру, в которой основное общество осуществляет формирование портфеля прибыльных инвестиций, не реализуя при этом какие-либо функции управления. В связи с этим в холдинге такого типа в принципе отсутствуют какие-либо характерные задачи управления затратами.
Управляющим холдингом является объединение, в котором основное общество осуществляет единое экономическое руководство дочерними обществами. Задачи управления затратами в данном случае соответствуют названным ранее обобщенным задачам управления затратами.
Субхолдинг — общество, которое является основным к нижестоящим обществам, и дочерним к вышестоящему обществу. Специфическая задача управления затратами в субхолдинге в большинстве случаев отсутствует ввиду необходимости реализации задач холдинга в целом. Исключением является ситуация, когда субхолдинг организуется по отраслевому принципу, при этом сам холдинг является диверсифицированным. В таком случае субхолдниг реализует политику оптимизации деятельности подконтрольной цепочки ценностей, в то время как холдинг реализует политику перелива капитала в наиболее прибыльные отрасли.
Национальный холдинг представляет собой объединение участников, находящихся на территории одного государства и существующих в одном правовом режиме. Специфические задачи в данном случае отсутствуют.
Транснациональным холдингом является объединение, при котором участники находятся на территории различных государств. Специфическая задача — учет национального законодательства при Парето-оптимизации общего результата.
В рамках классификации по отраслевой принадлежности выделить какие-либо специфические задачи можно только у банковского холдинга, а именно — необходимость соблюдения установленных требований к хозяйственной деятельности, установленных ЦБ РФ.
Таким образом, у большинства видов холдингов есть свои специфические задачи управления, которые будут преобладать, пока вид холдинга не изменится. Также очевидно, что холдинг может одновременно относиться к нескольким видам — в таком случае, по нашему мнению, задачи управления затратами станут равнозначными и взаимозависимыми.


Литература
1. Петрова И.М., Кузенков А.Л. Подходы к управлению затратами в компании холдингового типа //Управление в России: менеджмент роста: матер. конф. URL: http://www.cfin.ru/management/altconf2001/06.shtml#_Toc531365646 (дата обращения: 31.03.2014)
2. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: науч.-практ. изд. — М.: Волтерс Клувер, 2006. — 648 с.
3. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами /Пер. с англ. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. — 288 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия