Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (52), 2014
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Шульга Т. Э.
заведующий кафедрой прикладной информатики и программной инженерии
Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина
доктор физико-математических наук, доцент

Николаев П. В.
ассистент кафедры прикладной информатики и программной инженерии
Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина


Моделирование сети бизнес-процессов для систем производственного управления на предприятятих электроэнергетики
В статье рассматривается вопрос проектирования систем управления для предприятий электроэнергетической отрасли. Предприятие рассмотрено как сложная социально-экономическая система, определяются системные связи между его производственными, социальными и экономическими характеристиками. Автором определены факторы, влияющие на успешное развитие предприятия, выявлены отраслевые особенности производственного цикла и предложена методика принятия решений о выборе приоритетных бизнес-процессов для повышения эффективности управления на основе экспертной информации и развития организационных процедур с помощью применения методов теории управления бизнес-процессами
Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, электроэнергетика, организационная структура управления
УДК 65.011.56; ББК 65.29   Стр: 136 - 140

В современных условиях, во многих отраслях промышленности большую роль начинает играть вопрос повышения эффективности производственной деятельности. Особенно остро этот вопрос стоит в электроэнергетике — отрасли, являющейся одной из основных и стратегически важных в отечественной экономике. Производственный цикл современного электроэнергетического предприятия содержит большое количество организационных операций, которые в совокупности складываются в организационные процедуры. В процессе исполнения организационных операций, сотрудники обрабатывают и передают друг другу большое количество технической и экономической информации. Организационные операции, как правило, между собой сильно взаимосвязаны и перекрёстно подчинены друг другу, а обрабатываемая при этом информация может быть представлена в различных видах: в бумажном, в электронном, в виде устных указаний и директив.
Управление исполнением организационных операций — является одним из самых трудно формализуемых и плохо поддающихся системному анализу и математическому моделированию видов управления [11]. Следовательно, в отсутствие чётко организованного оперативного управления, организационные операции часто выполняются нерационально, следовательно, производственные задачи решаются неэффективно и с высокими трудозатратами.
Экономическая специфика торговли электроэнергией, как особого рода товаром, потребление которого осуществляется в момент производства и часто изменяющаяся отраслевая законодательная база вызывают трудности в проектировании технологии поддержки принятия управленческих решений в формализации самой системы управления и всей деятельности электроэнергетического предприятия в целом. В свою очередь, отсутствие формализованной технологии управления не позволяет выявить общие тенденции и факторы развития предприятия и разработать мероприятия, осуществляющие повышение его экономической эффективности.
Для упорядочивания функционирования производственных предприятий, перехода их от «спонтанного» управления к формализованной и согласованной системе, широко применяется процессный подход, который пропагандирует отражение взаимосвязей выполняемых организационных операций и задач в виде формальной модели. Перед внедрением процессного подхода на предприятии, необходимо выявить сеть бизнес-процессов, т.е. составить перечень бизнес-процессов и осуществить их ранжирование по значимости.
Целью проводимого исследования стало выявление закономерностей моделирования сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, и разработка методологически обоснованного метода построения процессной сети. Объектом исследования стала система управления производственно-экономическими подразделениями энергосбытовых, энергосетевых и энергогенерирующих компаний. Предметом исследования стала совокупность методов и средств, позволяющих оптимизировать управление деятельностью энергетического предприятия с помощью процессного метода. Основными задачами проводимого исследования стали:
— изучение специфики производственно-экономической деятельности электроэнергетических предприятий;
— изучение процессного подхода при внедрении автоматизированных систем управления;
— выявление существующих в отрасли проблем управления и возможности их решения с помощью процессного подхода;
— определение взаимосвязей между бизнес-процессами и возможностями производственно-экономического развития энергетических предприятий;
— выявление бизнес-процессов, входящих в систему управления в электроэнергетике, и их ранжирование по значимости на основные и вспомогательные.
Методам описания (моделирования) и оптимизации бизнес-процессов посвящено большое количество специализированной литературы и научных трудов. Основателем процессного подхода в управлении производством считается германский учёный и предприниматель А.В. Шеер. Значительный вклад в теорию моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов внесен исследованиями Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи. Из отечественных учёных известны работы А.А. Наумова, О.С. Рудаковой, Г.Н. Калянова и др.
Общеизвестно большое количество методов и технологий, применяемых для моделирования бизнес-процессов, а также несколько видов нотаций для бизнес-моделирования. Так, в частности, широко известны нотации IDEF0 и IDEF3, отражающие логическую последовательность выполнения процедур при выполнении процесса, а также разработанная А.В. Шеером нотация ARIS eEPC, предназначенная для описания цепочки процесса, управляемого событиями [17]. Также существуют и другие, применяемые на практике нотации.
Существует множество различных определений термина «бизнес-процесс». Так, М. Хаммер предлагает определять бизнес-процесс, как «организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые все вместе, в совокупности дают ценный для клиента результат» [15]. Более современные трактовки определяют бизнес-процесс как последовательность действий, сгруппированных: по виду и результату деятельности, а также по добавленной ценности для клиента [12]; как «частично установленный набор видов деятельности предприятия, который может быть выполнен для достижения определённого желаемого конечного результата во исполнение данной цели предприятия или части предприятия» [2].
Таким образом, современный подход к моделированию бизнес-процессов даёт большую свободу при определении их рамок, но усложняет их формализацию.
Бизнес-процессы формализуются для того, чтобы после оптимизации и реинжиниринга лечь в основу соответствующих автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений. В этой связи создание модели бизнес-процессов является важнейшим шагом к эффективному техническому и экономическому управлению, который необходимо будет выполнить всем отечественным энергетическим предприятиям в ближайшее время по следующим причинам.
Преследуя цели собственников и акционеров, энергетические компании для сохранения и повышения доли своего сегмента на рынке пытаются и будут пытаться использовать любые возможности повышения эффективности своей деятельности в рамках законодательных норм и отраслевых правил. Поэтому успех той или иной энергокомпании может быть оценен по изменению доли компании как на рынке в целом, так и на его отдельных сегментах. Поскольку все отечественные энергокомпании, находясь в рыночных условиях, стремятся к максимизации собственной прибыли, а объём поставляемой и реализуемой на внутреннем рынке электроэнергии ограничен возможностями генерации и энергопотребления, то повышение выручки одних компаний возможно только за счёт сокращения дохода других. Таким образом, существенное повышение прибыли российского электроэнергетического комплекса в целом в современных условиях может быть реализовано только за счёт сокращения производственных расходов, что в свою очередь возможно только за счёт повышения эффективности деятельности путём оптимальной организации бизнес-процессов в производственном цикле и их поддержке с помощью автоматизированных информационных систем.
Формализация и оптимизация бизнес-процессов в электроэнергетике позволяет достичь нескольких значимых целей. Во-первых, она дает компаниям возможность упорядочить взаимоотношения с контрагентами: потребителями электроэнергии, государственными регулирующими и контролирующими организациями, а также с инфраструктурными организациями энергорынка и другими его участниками. Во-вторых, она позволяет сокращать себестоимость производства, а значит увеличивать маржинальную прибыль энергокомпании. Важной отраслевой особенностью применения процессного подхода является возможность с его помощью определить последовательность действий при проведении математических операций с различного рода данными при использовании так называемых «расчётных моделей» в биллинговых программных комплексах, осуществляющих расчёт объёмов и стоимости электроэнергии [10, 14]. Кроме того, формальное описание бизнес-процессов открывает пути для перехода к модели постоянного улучшения согласно циклу Э. Дёминга[3], а значит, предоставляет возможность управления способами развития энергетического предприятия.
Для моделирования бизнес-процессов необходимо сначала создать процессную сеть, т.е. «выделить» сами процессы — определить их перечень, и содержащиеся в них организационные процедуры.
В своих работах А.В. Шеер предлагает модель выделения процессов, базирующуюся на консолидации видов деятельности по результату [17, 18]. Он определяет две основные категории процессов («логистика заказов» и «разработка нового изделия»), которые обеспечиваются информационными и координационными процессами. Однако эта процессная модель не может быть напрямую применена для предприятий электроэнергетической отрасли, поскольку при обращении электроэнергии не происходит явной логистики заказов и разработки новых товаров. В результате возникает необходимость адаптации данной модели к отраслевой специфике, которая требует учитывать законодательные и экономические нормы обращения электроэнергии, как особого рода товара [13] или как обязательственного права особого рода [9], а также потребности внешней среды — потребителей электроэнергии, других участников энергорынка и государственных контролирующих организаций.
Таким образом, для построения процессной сети необходимо осуществить выявление типовых бизнес-процессов (KBPs) электроэнергетического предприятия, адаптировав предлагаемую А.В. Шеером модель к отраслевой специфике.
Для этого на первом этапе необходимо сформулировать перечень критических факторов успеха (CSFs — critical success factors) для электроэнергетического предприятия. М. Робсон и Ф. Уллах рекомендуют определять не более 8 таких факторов [7, стр.33]. Исходя из уже имеющихся научных исследований в данной сфере [16], такими факторами будут являться:
1. высокое качество и надёжность осуществляемого энергоснабжения;
2. высокий уровень удовлетворённости клиентов и контрагентов (потребителей электроэнергии, инфраструктурных организаций, других участников энергорынка);
3. низкая себестоимость производства (т.е. выработки, ритейла или транспортировки электроэнергии, — в зависимости от типа электроэнергетического предприятия);
4. высокий маржинальный доход;
5. высокая прогнозируемость складывающейся производственной и рыночной ситуации, высокая точность выполняемости бизнес-планов;
6. высокая квалификация сотрудников, их мотивация, высокая производительность труда;
7. адаптивность к изменениям ситуации на энергорынке, быстрая перестраиваемость производства на новую модель;
8. увеличение объемов производства или расширение на новые рынки сбыта.
На втором этапе следует определить базовый перечень бизнес-процессов электроэнергетического предприятия. Для этого возьмём структуру классификации процессов (Process Classification Framework — PCF) разработанную Американским Центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center — http://www.apqc.org/) и осуществим её адаптацию применительно к отраслевой специфике. В табл.1 представлена характеристика содержания организационных процедур в российской электроэнергетике в корреляции с перечнем бизнес-процессов по PCF.

Таблица 1
Организационные процедуры отечественной электроэнергетики применительно к бизнес-процессам по PCF
№ п/пНаименование бизнес-процесса в соответствии с PCFСоответствующие организационные процедуры в отечественной электроэнергетике
1Анализировать рынок и потребности потребителейАнализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности; прогнозирование ситуации на рынке; выявление тенденций рынка и требований потребителей электроэнергии и т.д.
2Разрабатывать видение и стратегиюСтратегическое планирование деятельности на рынке; анализ изменений в законодательстве; формирование бюджета, и т.д.
3Разрабатывать продукты или услугиСогласование ценовой стратегии, формирование политики и методов ценообразования, разработка договорных и технических условий энергоснабжения, и т.д.
4Продавать продукты / услугиОбработка информации об энергопотреблении, планирование объёмов производства / потребления / транспортировки электроэнергии, планирование технических и коммерческих потерь, и т.д.
5Производить и обеспечивать производствоОсуществлять генерацию/поставку / транспортировку электроэнергии, планировать и производить ремонт и замену оборудования, производить план-фактный анализ по обязательствам, и т.д.
6Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервисОпределение требований к персоналу, управление подготовкой персонала, управление мотивацией персонала, управление квалификациями, управление кадровым резервом, и т.д.
7Выставлять счет и обслуживать потребителейОсуществление расчётов, выставление счетов, обмен первичной документацией; контроль дебиторской задолженности, претензионная работа, работа с жалобами, и т.д.
8Управлять человеческими ресурсамиУправление загрузкой персонала, постановка задача и контроль их выполнения; отображение статуса загрузки персонала, перечня выполняемых задач и согласованности и соподчинённости действий, и т.д.
9Управлять информационными ресурсамиУчёт и паспортизация компьютерного оборудования и программного обеспечения, поддержка функционирования локальной сети и корпоративного портала, и т.д.
10Управлять финансовыми и материальными ресурсамиВедение бухгалтерского, управленческого и налогового учёта, осуществление оплат поставщикам, контроль результатов п.7, управление рисками, расчёты с персоналом, и т.д.
11Выполнять управление программой работы с окружающей средойУчаствовать в программе энергосбережения и энергоэффективности, поддерживать связь с государственными агентствами и СМИ, участвовать в соответствующих конференциях и выставках, выступать спонсорами экологических и спортивных мероприятий, и т.д.
12Управлять внешними связямиФормировать отчётность для собственников и акционеров, разрабатывать инвестиционную программу, выстраивать отношения со стратегическими партнерами и кредиторами
13Управлять улучшениями и изменениямиАнализ результатов деятельности, накопление компетенций, реорганизация и улучшение бизнес-процессов, и т.д.

На третьем этапе определяем сеть процессов электроэнергетического предприятия, на основе которой и будем строить систему управления. В сеть войдут бизнес-процессы, наиболее сильно влияющие на достижение критических факторов успеха.
Процессов в сети должно быть не более чем 7±2. Данная цифра определяется теорией социальных групп, в которой говорится о том, что любой человек (и руководитель в том числе), не может эффективно воспринимать и обрабатывать информацию от большего количества источников. В нашем случае будем стремиться выделить максимальное возможное количество основных бизнес-процессов, результаты которых могут быть обобщены одним человеком, т.е. 9. Оставшиеся четыре бизнес-процесса должны быть отсеяны и определены как «вспомогательные».
Для определения сети процессов необходимо определить взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха. Это можно сделать, последовательно рассматривая каждый CSF и определяя, какие процессы должны управляться и исполняться особенно хорошо, для достижения этого CSF [7]. Данная операция выполнена автором эмпирическим путём на основании опыта взаимодействия с предприятиями электроэнергетической отрасли и изучения специфики их функционирования в специализированной литературе [4,13,16]. Таким образом, осуществлено ранжирование бизнес-процессов по степени их влияния на критические факторы успеха энергетической организации, а значит и на экономическую успешность этой организации на рынке. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов, являются процессами, обладающими наиболее сильным влиянием на достижение критических факторов успеха. В результате, именно эти процессы признаются основными для построения системы управления деятельностью электроэнергетического предприятия и включаются в сеть бизнес-процессов.
Результат ранжирования процессов отображён в табл.2, где по горизонтали приведены ключевые факторы успеха, а вертикали указаны бизнес-процессы из таблицы 1. Знаком «Х» указано влияние бизнес-процесса на достижение критических факторов успеха. В колонке посчитано количество баллов для каждого бизнес-процесса, т.е. количество CFS, на достижение которых бизнес-процесс активно влияет.
Исходя их данного результата, процессы, набравшие наименьшее количество баллов (№ 3, 10, 11 и 12) — являются вспомогательными. Все остальные процессы являются основными. Полученная таблица также отвечает и на вопросы приоритетов автоматизации. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов подлежат первоочередному моделированию и оптимизации. Процессы, набравшие меньшее количество баллов — подлежат моделированию во вторую очередь.
Такая сеть бизнес-процессов построенная, исходя из общепринятых критических факторов успеха в энергетике, будет актуальной для большинства отечественных энергетических компаний (в т.ч. энергосбытовых, энергосетевых и генерирующих). При этом для компаний, имеющих несколько иные целевые «установки на успех», данная модель может быть легко адаптирована путём корректировки перечней CFS и бизнес-процессов и повторения операции ранжирования по таблице № 2. В качестве ограничений использования данной модели могут выступить либо малые масштабы компании (когда весь цикл от бюджетирования до накопления компетенций выполняется одним-двумя сотрудниками), либо иная целевая модель (когда компания находится во внерыночных условиях и не преследует цели повышения эффективности производства).
В проведенном исследовании автором были изучены закономерности построения сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, специфика их производственно-экономической деятельности, выявлены существующие в отрасли проблемы управления и возможности их решения с помощью процессного подхода и предложен метод построения процессной сети. Кроме того, были изучены особенности проектного подхода к управлению и выявлены бизнес-процессы, входящие в систему управления в электроэнергетике. Автором исследования были выявлены взаимосвязи между бизнес-процессами и критическими факторами успеха энергетических предприятий, осуществлено ранжирование бизнес-процессов электроэнергетических предприятий на основные и вспомогательные.
Научная значимость проведенного исследования заключается в создании методологически обоснованной концепции построения сети бизнес-процессов для предприятий электроэнергетики. В отличие от эвристического метода выделения бизнес-процессов, предлагаемый автором метод носит системный характер, т.е. обладает свойством повторяемости и может быть воспроизведён заново в случае изменения исходных целевых установок (критических факторов успеха и базового перечня бизнес-процессов).
Практическая значимость проведенного исследования заключается в упорядочивании принципов моделирования бизнес-процессов и формулировке подхода к определению основных бизнес-процессов в электроэнергетике, на основании которого могут быть разработаны частные методики проведения предпроектных обследований и моделирования бизнес-процессов для электроэнергетических предприятий, а также для предприятий других отраслей народного хозяйства, что позволит уменьшить трудозатраты IT-интеграторов при проектировании и разработке соответствующих автоматизированных систем.

Таблица 2
Ранжирование бизнес-процессов по влиянию на критические факторы успеха
Бизнес процессыКритические факторы успехаКоличество CFSВключение в сеть БП
CFS-1CFS-2CFS-3CFS-4CFS-5CFS-6CFS-7CFS-8
БП-1-ХХХХ--Х5Да
БП-2--ХХХ-ХХ5Да
БП-3--ХХ --Х2Нет
БП-4ХХХХХ---5Да
БП-5Х-ХХХ- Х5Да
БП-6Х----ХХХ4Да
БП-7-Х-ХХ---3Да
БП-8Х-Х-ХХ-Х5Да
БП-9----ХХХ-3Да
БП-10-Х-Х----2Нет
БП-11- ---Х-Х2Нет
БП-12-Х-----Х--2Нет
БП-13Х-ХХХХХХ7Да


Литература
1. Taguchi, G. System of Experimental Design: Engineering Methods to Optimize Quality and Minimize Costs, Vols. 1 and 2. UNIPUB / Kraus International Publications, White Plains, NY (1987).
2. ГОСТ ИСО 15704:2000, ENV 12204:1996
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. / Э. Деминг. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 424 с.
4. Лоскутов А.Б. Современные проблемы экономики электроэнергетики: Монография / А. Б. Лоскутов. — Нижегородск. гос. технич. ун-т им Р.Е.Алексеева (НГТУ). — Н. Новгород: Изд-во НГТУ, 2009 . — 393 с. — ISBN 978-5-93272-674-7 .
5. Мельник Л. Г. Теория самоорганизации экономических систем: Монография / Л. Г. Мельник. — Сумы: Университетская книга, 2012. — 439 с.
6. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / М. Портер. Под ред. Я.В. Заблоцкого. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 608 с.
7. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — Москва: ЮНИТИ, 2003. — 221 с.
8. Романов В.Н. Системный анализ для инженеров: Монография / В.Н. Романов. — СПб: СЗГЗТУ, 2006. — 186 с.
9. Свирков С.А. Основные проблемы гражданско-правового регулирования оборота энергии: Монография / С.А. Свирков. — М.: Статут, 2013. — 479 с.
10. Сердюкова Н.В. Построение расчетной модели измерения электроэнергии для задач автоматизированного ценообразования в информационных биллинговых системах / Н.В. Сердюкова, И.Н. Фомин, Т.Э. Шульга. — Экономика и менеджмент систем управления. №2.2(12). 2014. С. 308–318.
11. Ситников С.Г. Методология построения систем оперативного управления диверсифицированными предприятиями на основе технологий моделирования и упреждающего управления: Дис. ... доктора техн. наук: 05.13.10 /С.Г. Ситников. — Уфа, 2010. — 296 с. — РГБ ОД, 71 11-5/54.
12. Смагина М.Н. Процессы системы менеджмента качества / М.Н. Смагина, Б.И. Герасимов, Л.В.Пархоменко. Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006.-100 с.
13. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. N 35-ФЗ «Об электроэнергетике», ст.3
14. Фомин И.Н., Шульга Т.Э. Принципы построения организационной и расчётной моделей измерений электроэнергии в информационных системах энергосбытовых организаций / И.Н. Фомин, Т.Э. Шульга — Вестник СГТУ №4 (73), Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2013г., С. 181.-190
15. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. / М. Хаммер, Д. Чампи — СПб.: Изд. С.-Петерб. Универс., 1997. — 332 с.
16. Чернов С.С. Эффективное функционирование энергетического предприятия в условиях реформирования электроэнергетики: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / С.С. Чернов. — Новосибирск, 2004.- 188 c. — РГБ ОД, 61:05-8/1087
17. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. / А.В. Шеер. — М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. — 205 с.
18. Шеер А.В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы / А.В. Шеер. — Москва: Просветитель, 1999. — 152 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия