|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (52), 2014 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Шульга Т. Э.
заведующий кафедрой прикладной информатики и программной инженерии
Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина
доктор физико-математических наук, доцент
Николаев П. В.
ассистент кафедры прикладной информатики и программной инженерии
Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина
| |
| | | | | В статье рассматривается вопрос проектирования систем управления для предприятий электроэнергетической отрасли. Предприятие рассмотрено как сложная социально-экономическая система, определяются системные связи между его производственными, социальными и экономическими характеристиками. Автором определены факторы, влияющие на успешное развитие предприятия, выявлены отраслевые особенности производственного цикла и предложена методика принятия решений о выборе приоритетных бизнес-процессов для повышения эффективности управления на основе экспертной информации и развития организационных процедур с помощью применения методов теории управления бизнес-процессами | | Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, электроэнергетика, организационная структура управления | | УДК 65.011.56; ББК 65.29 Стр: 136 - 140 |
В современных условиях, во многих отраслях промышленности большую роль начинает играть вопрос повышения эффективности производственной деятельности. Особенно остро этот вопрос стоит в электроэнергетике — отрасли, являющейся одной из основных и стратегически важных в отечественной экономике. Производственный цикл современного электроэнергетического предприятия содержит большое количество организационных операций, которые в совокупности складываются в организационные процедуры. В процессе исполнения организационных операций, сотрудники обрабатывают и передают друг другу большое количество технической и экономической информации. Организационные операции, как правило, между собой сильно взаимосвязаны и перекрёстно подчинены друг другу, а обрабатываемая при этом информация может быть представлена в различных видах: в бумажном, в электронном, в виде устных указаний и директив.
Управление исполнением организационных операций — является одним из самых трудно формализуемых и плохо поддающихся системному анализу и математическому моделированию видов управления [11]. Следовательно, в отсутствие чётко организованного оперативного управления, организационные операции часто выполняются нерационально, следовательно, производственные задачи решаются неэффективно и с высокими трудозатратами.
Экономическая специфика торговли электроэнергией, как особого рода товаром, потребление которого осуществляется в момент производства и часто изменяющаяся отраслевая законодательная база вызывают трудности в проектировании технологии поддержки принятия управленческих решений в формализации самой системы управления и всей деятельности электроэнергетического предприятия в целом. В свою очередь, отсутствие формализованной технологии управления не позволяет выявить общие тенденции и факторы развития предприятия и разработать мероприятия, осуществляющие повышение его экономической эффективности.
Для упорядочивания функционирования производственных предприятий, перехода их от «спонтанного» управления к формализованной и согласованной системе, широко применяется процессный подход, который пропагандирует отражение взаимосвязей выполняемых организационных операций и задач в виде формальной модели. Перед внедрением процессного подхода на предприятии, необходимо выявить сеть бизнес-процессов, т.е. составить перечень бизнес-процессов и осуществить их ранжирование по значимости.
Целью проводимого исследования стало выявление закономерностей моделирования сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, и разработка методологически обоснованного метода построения процессной сети. Объектом исследования стала система управления производственно-экономическими подразделениями энергосбытовых, энергосетевых и энергогенерирующих компаний. Предметом исследования стала совокупность методов и средств, позволяющих оптимизировать управление деятельностью энергетического предприятия с помощью процессного метода. Основными задачами проводимого исследования стали:
— изучение специфики производственно-экономической деятельности электроэнергетических предприятий;
— изучение процессного подхода при внедрении автоматизированных систем управления;
— выявление существующих в отрасли проблем управления и возможности их решения с помощью процессного подхода;
— определение взаимосвязей между бизнес-процессами и возможностями производственно-экономического развития энергетических предприятий;
— выявление бизнес-процессов, входящих в систему управления в электроэнергетике, и их ранжирование по значимости на основные и вспомогательные.
Методам описания (моделирования) и оптимизации бизнес-процессов посвящено большое количество специализированной литературы и научных трудов. Основателем процессного подхода в управлении производством считается германский учёный и предприниматель А.В. Шеер. Значительный вклад в теорию моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов внесен исследованиями Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи. Из отечественных учёных известны работы А.А. Наумова, О.С. Рудаковой, Г.Н. Калянова и др.
Общеизвестно большое количество методов и технологий, применяемых для моделирования бизнес-процессов, а также несколько видов нотаций для бизнес-моделирования. Так, в частности, широко известны нотации IDEF0 и IDEF3, отражающие логическую последовательность выполнения процедур при выполнении процесса, а также разработанная А.В. Шеером нотация ARIS eEPC, предназначенная для описания цепочки процесса, управляемого событиями [17]. Также существуют и другие, применяемые на практике нотации.
Существует множество различных определений термина «бизнес-процесс». Так, М. Хаммер предлагает определять бизнес-процесс, как «организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые все вместе, в совокупности дают ценный для клиента результат» [15]. Более современные трактовки определяют бизнес-процесс как последовательность действий, сгруппированных: по виду и результату деятельности, а также по добавленной ценности для клиента [12]; как «частично установленный набор видов деятельности предприятия, который может быть выполнен для достижения определённого желаемого конечного результата во исполнение данной цели предприятия или части предприятия» [2].
Таким образом, современный подход к моделированию бизнес-процессов даёт большую свободу при определении их рамок, но усложняет их формализацию.
Бизнес-процессы формализуются для того, чтобы после оптимизации и реинжиниринга лечь в основу соответствующих автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений. В этой связи создание модели бизнес-процессов является важнейшим шагом к эффективному техническому и экономическому управлению, который необходимо будет выполнить всем отечественным энергетическим предприятиям в ближайшее время по следующим причинам.
Преследуя цели собственников и акционеров, энергетические компании для сохранения и повышения доли своего сегмента на рынке пытаются и будут пытаться использовать любые возможности повышения эффективности своей деятельности в рамках законодательных норм и отраслевых правил. Поэтому успех той или иной энергокомпании может быть оценен по изменению доли компании как на рынке в целом, так и на его отдельных сегментах. Поскольку все отечественные энергокомпании, находясь в рыночных условиях, стремятся к максимизации собственной прибыли, а объём поставляемой и реализуемой на внутреннем рынке электроэнергии ограничен возможностями генерации и энергопотребления, то повышение выручки одних компаний возможно только за счёт сокращения дохода других. Таким образом, существенное повышение прибыли российского электроэнергетического комплекса в целом в современных условиях может быть реализовано только за счёт сокращения производственных расходов, что в свою очередь возможно только за счёт повышения эффективности деятельности путём оптимальной организации бизнес-процессов в производственном цикле и их поддержке с помощью автоматизированных информационных систем.
Формализация и оптимизация бизнес-процессов в электроэнергетике позволяет достичь нескольких значимых целей. Во-первых, она дает компаниям возможность упорядочить взаимоотношения с контрагентами: потребителями электроэнергии, государственными регулирующими и контролирующими организациями, а также с инфраструктурными организациями энергорынка и другими его участниками. Во-вторых, она позволяет сокращать себестоимость производства, а значит увеличивать маржинальную прибыль энергокомпании. Важной отраслевой особенностью применения процессного подхода является возможность с его помощью определить последовательность действий при проведении математических операций с различного рода данными при использовании так называемых «расчётных моделей» в биллинговых программных комплексах, осуществляющих расчёт объёмов и стоимости электроэнергии [10, 14]. Кроме того, формальное описание бизнес-процессов открывает пути для перехода к модели постоянного улучшения согласно циклу Э. Дёминга[3], а значит, предоставляет возможность управления способами развития энергетического предприятия.
Для моделирования бизнес-процессов необходимо сначала создать процессную сеть, т.е. «выделить» сами процессы — определить их перечень, и содержащиеся в них организационные процедуры.
В своих работах А.В. Шеер предлагает модель выделения процессов, базирующуюся на консолидации видов деятельности по результату [17, 18]. Он определяет две основные категории процессов («логистика заказов» и «разработка нового изделия»), которые обеспечиваются информационными и координационными процессами. Однако эта процессная модель не может быть напрямую применена для предприятий электроэнергетической отрасли, поскольку при обращении электроэнергии не происходит явной логистики заказов и разработки новых товаров. В результате возникает необходимость адаптации данной модели к отраслевой специфике, которая требует учитывать законодательные и экономические нормы обращения электроэнергии, как особого рода товара [13] или как обязательственного права особого рода [9], а также потребности внешней среды — потребителей электроэнергии, других участников энергорынка и государственных контролирующих организаций.
Таким образом, для построения процессной сети необходимо осуществить выявление типовых бизнес-процессов (KBPs) электроэнергетического предприятия, адаптировав предлагаемую А.В. Шеером модель к отраслевой специфике.
Для этого на первом этапе необходимо сформулировать перечень критических факторов успеха (CSFs — critical success factors) для электроэнергетического предприятия. М. Робсон и Ф. Уллах рекомендуют определять не более 8 таких факторов [7, стр.33]. Исходя из уже имеющихся научных исследований в данной сфере [16], такими факторами будут являться:
1. высокое качество и надёжность осуществляемого энергоснабжения;
2. высокий уровень удовлетворённости клиентов и контрагентов (потребителей электроэнергии, инфраструктурных организаций, других участников энергорынка);
3. низкая себестоимость производства (т.е. выработки, ритейла или транспортировки электроэнергии, — в зависимости от типа электроэнергетического предприятия);
4. высокий маржинальный доход;
5. высокая прогнозируемость складывающейся производственной и рыночной ситуации, высокая точность выполняемости бизнес-планов;
6. высокая квалификация сотрудников, их мотивация, высокая производительность труда;
7. адаптивность к изменениям ситуации на энергорынке, быстрая перестраиваемость производства на новую модель;
8. увеличение объемов производства или расширение на новые рынки сбыта.
На втором этапе следует определить базовый перечень бизнес-процессов электроэнергетического предприятия. Для этого возьмём структуру классификации процессов (Process Classification Framework — PCF) разработанную Американским Центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center — http://www.apqc.org/) и осуществим её адаптацию применительно к отраслевой специфике. В табл.1 представлена характеристика содержания организационных процедур в российской электроэнергетике в корреляции с перечнем бизнес-процессов по PCF.
Таблица 1
Организационные процедуры отечественной электроэнергетики применительно к бизнес-процессам по PCF| № п/п | Наименование бизнес-процесса в соответствии с PCF | Соответствующие организационные процедуры в отечественной электроэнергетике | | 1 | Анализировать рынок и потребности потребителей | Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности; прогнозирование ситуации на рынке; выявление тенденций рынка и требований потребителей электроэнергии и т.д. | | 2 | Разрабатывать видение и стратегию | Стратегическое планирование деятельности на рынке; анализ изменений в законодательстве; формирование бюджета, и т.д. | | 3 | Разрабатывать продукты или услуги | Согласование ценовой стратегии, формирование политики и методов ценообразования, разработка договорных и технических условий энергоснабжения, и т.д. | | 4 | Продавать продукты / услуги | Обработка информации об энергопотреблении, планирование объёмов производства / потребления / транспортировки электроэнергии, планирование технических и коммерческих потерь, и т.д. | | 5 | Производить и обеспечивать производство | Осуществлять генерацию/поставку / транспортировку электроэнергии, планировать и производить ремонт и замену оборудования, производить план-фактный анализ по обязательствам, и т.д. | | 6 | Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис | Определение требований к персоналу, управление подготовкой персонала, управление мотивацией персонала, управление квалификациями, управление кадровым резервом, и т.д. | | 7 | Выставлять счет и обслуживать потребителей | Осуществление расчётов, выставление счетов, обмен первичной документацией; контроль дебиторской задолженности, претензионная работа, работа с жалобами, и т.д. | | 8 | Управлять человеческими ресурсами | Управление загрузкой персонала, постановка задача и контроль их выполнения; отображение статуса загрузки персонала, перечня выполняемых задач и согласованности и соподчинённости действий, и т.д. | | 9 | Управлять информационными ресурсами | Учёт и паспортизация компьютерного оборудования и программного обеспечения, поддержка функционирования локальной сети и корпоративного портала, и т.д. | | 10 | Управлять финансовыми и материальными ресурсами | Ведение бухгалтерского, управленческого и налогового учёта, осуществление оплат поставщикам, контроль результатов п.7, управление рисками, расчёты с персоналом, и т.д. | | 11 | Выполнять управление программой работы с окружающей средой | Участвовать в программе энергосбережения и энергоэффективности, поддерживать связь с государственными агентствами и СМИ, участвовать в соответствующих конференциях и выставках, выступать спонсорами экологических и спортивных мероприятий, и т.д. | | 12 | Управлять внешними связями | Формировать отчётность для собственников и акционеров, разрабатывать инвестиционную программу, выстраивать отношения со стратегическими партнерами и кредиторами | | 13 | Управлять улучшениями и изменениями | Анализ результатов деятельности, накопление компетенций, реорганизация и улучшение бизнес-процессов, и т.д. |
На третьем этапе определяем сеть процессов электроэнергетического предприятия, на основе которой и будем строить систему управления. В сеть войдут бизнес-процессы, наиболее сильно влияющие на достижение критических факторов успеха.
Процессов в сети должно быть не более чем 7±2. Данная цифра определяется теорией социальных групп, в которой говорится о том, что любой человек (и руководитель в том числе), не может эффективно воспринимать и обрабатывать информацию от большего количества источников. В нашем случае будем стремиться выделить максимальное возможное количество основных бизнес-процессов, результаты которых могут быть обобщены одним человеком, т.е. 9. Оставшиеся четыре бизнес-процесса должны быть отсеяны и определены как «вспомогательные».
Для определения сети процессов необходимо определить взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха. Это можно сделать, последовательно рассматривая каждый CSF и определяя, какие процессы должны управляться и исполняться особенно хорошо, для достижения этого CSF [7]. Данная операция выполнена автором эмпирическим путём на основании опыта взаимодействия с предприятиями электроэнергетической отрасли и изучения специфики их функционирования в специализированной литературе [4,13,16]. Таким образом, осуществлено ранжирование бизнес-процессов по степени их влияния на критические факторы успеха энергетической организации, а значит и на экономическую успешность этой организации на рынке. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов, являются процессами, обладающими наиболее сильным влиянием на достижение критических факторов успеха. В результате, именно эти процессы признаются основными для построения системы управления деятельностью электроэнергетического предприятия и включаются в сеть бизнес-процессов.
Результат ранжирования процессов отображён в табл.2, где по горизонтали приведены ключевые факторы успеха, а вертикали указаны бизнес-процессы из таблицы 1. Знаком «Х» указано влияние бизнес-процесса на достижение критических факторов успеха. В колонке посчитано количество баллов для каждого бизнес-процесса, т.е. количество CFS, на достижение которых бизнес-процесс активно влияет.
Исходя их данного результата, процессы, набравшие наименьшее количество баллов (№ 3, 10, 11 и 12) — являются вспомогательными. Все остальные процессы являются основными. Полученная таблица также отвечает и на вопросы приоритетов автоматизации. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов подлежат первоочередному моделированию и оптимизации. Процессы, набравшие меньшее количество баллов — подлежат моделированию во вторую очередь.
Такая сеть бизнес-процессов построенная, исходя из общепринятых критических факторов успеха в энергетике, будет актуальной для большинства отечественных энергетических компаний (в т.ч. энергосбытовых, энергосетевых и генерирующих). При этом для компаний, имеющих несколько иные целевые «установки на успех», данная модель может быть легко адаптирована путём корректировки перечней CFS и бизнес-процессов и повторения операции ранжирования по таблице № 2. В качестве ограничений использования данной модели могут выступить либо малые масштабы компании (когда весь цикл от бюджетирования до накопления компетенций выполняется одним-двумя сотрудниками), либо иная целевая модель (когда компания находится во внерыночных условиях и не преследует цели повышения эффективности производства).
В проведенном исследовании автором были изучены закономерности построения сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, специфика их производственно-экономической деятельности, выявлены существующие в отрасли проблемы управления и возможности их решения с помощью процессного подхода и предложен метод построения процессной сети. Кроме того, были изучены особенности проектного подхода к управлению и выявлены бизнес-процессы, входящие в систему управления в электроэнергетике. Автором исследования были выявлены взаимосвязи между бизнес-процессами и критическими факторами успеха энергетических предприятий, осуществлено ранжирование бизнес-процессов электроэнергетических предприятий на основные и вспомогательные.
Научная значимость проведенного исследования заключается в создании методологически обоснованной концепции построения сети бизнес-процессов для предприятий электроэнергетики. В отличие от эвристического метода выделения бизнес-процессов, предлагаемый автором метод носит системный характер, т.е. обладает свойством повторяемости и может быть воспроизведён заново в случае изменения исходных целевых установок (критических факторов успеха и базового перечня бизнес-процессов).
Практическая значимость проведенного исследования заключается в упорядочивании принципов моделирования бизнес-процессов и формулировке подхода к определению основных бизнес-процессов в электроэнергетике, на основании которого могут быть разработаны частные методики проведения предпроектных обследований и моделирования бизнес-процессов для электроэнергетических предприятий, а также для предприятий других отраслей народного хозяйства, что позволит уменьшить трудозатраты IT-интеграторов при проектировании и разработке соответствующих автоматизированных систем.
Таблица 2
Ранжирование бизнес-процессов по влиянию на критические факторы успеха| Бизнес процессы | Критические факторы успеха | Количество CFS | Включение в сеть БП |
|---|
| CFS-1 | CFS-2 | CFS-3 | CFS-4 | CFS-5 | CFS-6 | CFS-7 | CFS-8 |
|---|
| БП-1 | - | Х | Х | Х | Х | - | - | Х | 5 | Да | | БП-2 | - | - | Х | Х | Х | - | Х | Х | 5 | Да | | БП-3 | - | - | Х | Х | | - | - | Х | 2 | Нет | | БП-4 | Х | Х | Х | Х | Х | - | - | - | 5 | Да | | БП-5 | Х | - | Х | Х | Х | - | | Х | 5 | Да | | БП-6 | Х | - | - | - | - | Х | Х | Х | 4 | Да | | БП-7 | - | Х | - | Х | Х | - | - | - | 3 | Да | | БП-8 | Х | - | Х | - | Х | Х | - | Х | 5 | Да | | БП-9 | - | - | - | - | Х | Х | Х | - | 3 | Да | | БП-10 | - | Х | - | Х | - | - | - | - | 2 | Нет | | БП-11 | - | | - | - | - | Х | - | Х | 2 | Нет | | БП-12 | - | Х | --- | - | - | Х | - | - | 2 | Нет | | БП-13 | Х | - | Х | Х | Х | Х | Х | Х | 7 | Да |
|
| |
|
|
