Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (52), 2014
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Кизян Н. Г.
доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук

Мелякова Е. В.
доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук


Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса
В статье рассмотрены особенности управления организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса. Обоснована роль организационной культуры как фактора повышения конкурентоспособности предприятия. Выделены основные принципы и методы управления организационной культурой малых предприятий, предложены направления совершенствования управления организационной культурой, способствующие выживанию и развитию малого предприятия в условиях глобального экономического кризиса
Ключевые слова: организационная культура, устойчивое развитие, малый бизнес, антикризисное управление
УДК 334.012.23; ББК 65.292   Стр: 153 - 155

В условиях глобального экономического кризиса, предприятия малого и среднего бизнеса являются наиболее уязвимыми. Малое предпринимательство обладает определенными закономерностями развития и отличительными особенностями. Чаще всего малые предприятия осуществляют свою деятельность на локальных рынках, имеют узкую специализацию и относительно небольшой сегмент рынка товаров или услуг, непосредственно контактируют с потребителем и имеют возможность достаточно быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка при благоприятных условиях. Однако все эти факторы могут, как способствовать его успешной деятельности, так и наоборот, сдерживать развитие малого предприятия в зависимости от состояния внешней и внутренней среды.
В условиях кризиса малые предприятия оказываются наиболее уязвимыми, поскольку не имеют такого запаса прочности, как более крупные предприятия. По мнению большинства специалистов, это имеет крайне негативные последствия для национальной экономики, учитывая значение малого предпринимательства в развитии хозяйственной системы. Эту опасность удачно сформулировал в своей статье, раскрывающей проблемы управления предпринимательством, Б.И.Соколов: «Не будет малого предпринимательства, не станет и большого» [Соколов, 2010, с.94].
Какие же явления происходят на рынке при развитии кризиса в экономике?
Первое и наиболее важное изменение, которое сразу замечают предприятия малого и среднего бизнеса — это падение спроса на продукцию. Для малого предприятия это мгновенно приводит к снижению объема продаж и росту товарных остатков. Снижается покупательная способность потребителей и, соответственно, изменяется структура спроса, обычно в сторону переориентации спроса на более дешевые товары.
Второе неприятное проявление кризиса — это усложнение доступа к кредитным ресурсам. Ставки по кредитам резко возрастают, сроки кредитования сокращаются. Мало того, хотя это публично и не декларируется, фактически банки прекращают кредитовать малые предприятия и взять кредит даже под самую высокую процентную ставку становится невозможным.
Третий сюрприз, который ждет предпринимателя наряду со снижением выручки и закрытием возможностей кредитованияы — это рост постоянных затрат. Вопреки здравому смыслу и законам рынка, в условиях кризиса продолжается рост тарифов естественных монополий, остаются высокими и даже растут арендные ставки. В условиях всеобщей инфляции персонал надеется на индексацию заработной платы. В целях компенсации затрат бюджета государство рассматривает вопрос о повышении действующих и введении новых налогов (например, повышение НДС, введение налога с продаж).
В ситуации глобального экономического кризиса, когда невозможно рассчитывать на быстрые позитивные изменения на рынке, помощь государства или банков, ресурсы для выживания и преодоления кризиса приходится искать внутри предприятия. Рассмотрим, какими же возможностями и ресурсами обладают владельцы и менеджмент малых и средних предприятий для того, чтобы пережить и преодолеть кризис.
Анализируя практику управления российских предприятий малого и среднего бизнеса, можно отметить, что основные проблемы и возможности обусловлены особенностями системы и стиля управления данными организациями. Малые и средние предприятия в России, как правило, представляют собой предпринимательские структуры, управление в которых осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры [Кузнецов, Мелякова, 2013]. Генеральным директором является собственник, ему подчинены руководители функциональных подразделений. Важнейшей проблемой при этом является крайне низкий уровень профессиональной подготовки и собственника, и менеджеров высшего звена. Генеральный директор, как правило, обладает сильной энергетикой, большим опытом предпринимательской деятельности, но, как и большинство функциональных руководителей, не имеет специального образования в сфере экономики и управления.
Другая особенность связана с менталитетом руководителей малых российских предприятий. На предприятиях малого и среднего бизнеса часто отсутствует принцип принятия коллективных решений. При обсуждении стратегических задач и вопросов оперативного управления, функциональные руководители имеют право лишь совещательного голоса. В условиях, когда первое лицо не понимает каких-либо процессов или понимает их по-своему, это принимает необратимый характер, и никто из высших менеджеров не может противостоять этому. Такой подход собственников к управлению противоречит современным научным представлениям о эффективном управлении в организации, ведь в теории современная организация — это организация, «максимально использующая участие работников в управлении... организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.» [Кузнецов, Мелякова, 2013, с.44]. К сожалению, эти возможности в российском малом бизнесе часто не используются.
На российских предприятиях малого и среднего бизнеса отсутствует система стратегического планирования развития компании. Решение о стратегии развития предприятия и реализации тех или иных инвестиционных проектов, как правило, находится в руках одного человека — собственника компании и принимается часто на интуитивной основе. Практически не используются методы стратегического анализа и оценки проектов, а разработка бизнес-плана проекта осуществляется только для привлечения инвестиций от институциональных инвесторов, а в практике управления компанией бизнес-планирование практически не используется.
Существующая организационная структура и авторитарный стиль управления компанией делают невозможной или затрудняют организацию эффективной командной работы, к тому же на предприятии, как правило, отсутствуют специалисты, способные разработать и реализовать антикризисную стратегию предприятия.
Как мы видим, управленческие ресурсы малого предприятия очень ограничены. Вместе с тем, для разработки и реализации эффективной антикризисной стратегии предприятию необходимо совершить несколько важных шагов, первым из которых будет проведение стратегического анализа. Необходимо определить существующие возможности для сохранения и развития бизнеса. Во-первых, всеми силами попытаться сохранить существующих клиентов компании. Это возможно сделать через разработку гибкой системы ценообразования, снижения цен, формирование системы скидок. Важное значение имеет также четкое выполнение условий договора, безукоризненная репутация. Во-вторых, попытаться завоевать новых клиентов. Ведь если в кризис кто-то погибает и теряет клиентов, то кто-то может и найти. Возможно, для этого придется несколько расширить диапазон предоставляемых услуг, диверсифицировать деятельность компании для того, чтобы сделать ее более устойчивой.
Другими словами, успешность малого бизнеса в условиях кризиса зависит, с одной стороны, от степени его клиентоориентированности и возможности предоставить потенциальному потребителю наиболее интересное предложение на данном рынке. С другой стороны, от системы деловых отношений с контрагентами предприятия (поставщиками, посредниками), позволяющей получать выгодные условия поставок. Основой формирования таких взаимоотношений с потребителями и контрагентами в малом бизнесе может стать организационная культура предприятия, сознательно формируемая и поддерживаемая его руководством.
Как показывают исследования, организационная культура может стать определяющим фактором положения фирмы на рынке [см. например, Логинова, 2012, с.353-356]. Ориентация на развитие организационной культуры позволит наиболее эффективно использовать потенциал работников малого предприятия, являющихся главным источником прибыли, повысить их мотивацию, усилить инновационный потенциал предприятия и выработать стиль руководства, наиболее эффективный в сложившейся кризисной ситуации. Такой подход позволит сформировать долгосрочные конкурентные преимущества и станет основой устойчивого развития малого предприятия.
Рассмотрим основные особенности управления организационной культурой предприятия в малом бизнесе.
Как уже отмечалось выше, малые предприятия чаще всего обладают низкой степенью централизации, небольшими объемами производства. Сотрудники таких предприятий обычно вынуждены совмещать должности и обладают достаточно широкой специализацией. Таким образом, организационная культура формируется стихийно, на основе личных связей сотрудников предприятия и не поддается влиянию со стороны руководства предприятия.
Кроме того, руководителем малого предприятия достаточно часто является предприниматель, не обладающий необходимой теоретической подготовкой как в сфере управления человеческими ресурсами, так и предприятия в целом. Следствием этого является ряд проблем, затрудняющих успешное функционирование малого предприятия на рынке.
По мнению авторов, к наиболее серьезным проблемам стоит отнести отсутствие четкой и ясно сформулированной миссии организации и целенаправленных действий по формированию и развитию организационной культуры.
Отсутствие миссии предприятия приводит к тому, что руководители не могут внятно объяснить ни сотрудникам, ни потребителям, какова основная цель существования организации, что отрицательно сказывается на имидже малого предприятия. Кроме того, это приводит к сложностям в процесс планирования и организации коммуникационного процесса.
В свою очередь, спонтанно сформированная организационная культура чаще всего не только оказывается неэффективной, но может и наносить вред деятельности предприятия. В ней присутствуют контр-культуры, она идет вразрез с политикой руководства, формирует негативные ценности и нормы поведения сотрудников. Кроме того, при попытке управления организационной культурой руководство может столкнуться с сильным противодействием со стороны персонала.
К еще одной группе проблем можно отнести отсутствие конкурентоспособных систем набора, отбора и развития персонала. Достаточно часто на малых предприятиях основным методом найма персонала является отбор по «степени родства или знакомства». При этом совершенно не учитываются квалификация, знания, умения, навыки и опыт работы будущего сотрудника.
Кроме того, руководители малых предприятий зачастую не уделяют должного внимания даже повышению своей собственной квалификации, считая расходы на развитие персонала и своего собственного профессионализма неоправданными [Логинова, 2007].
С точки зрения авторов, одним из основных методов решения указанных проблем малого бизнеса может стать формирование сильной, высокой организационной культуры, так как в малом бизнесе скоординированные действия команды профессионалов часто являются единственно возможным способом достижения качественного удовлетворения потребностей клиента а, соответственно, и успешного функционирования организации [Кузнецов, Кизян, 2012].
Учитывая то, что малый бизнес функционирует в условиях динамично меняющейся внешней среды и сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны среднего и крупного бизнеса, необходима разработка концепции инновационной культуры, нацеленной на постоянное обучение и развитие сотрудников, а также улучшение инновационного потенциала предприятия. Необходимо заинтересовывать и привлекать персонал к участию в данном процессе. Исходя из принципов системного и процессного подходов, необходимо осуществлять управление организационной культурой при осуществлении всех управленческих функций. Все действия руководства должны быть скоординированы с декларируемыми ценностями организационной культуры.
Чтобы организационная культура была источником развития предприятия в малом бизнесе, она должна обладать следующими характеристиками:
— динамичность, которая заключается в ориентации на преобразования и активные действия;
— разделяемость, которая выражается вовлеченностью сотрудников в деятельность организации и эффективном организационном взаимодействии;
— клиентоориентированность — основная задача организационной культуры помочь сотрудникам выявить и наиболее качественно удовлетворить потребности клиентов;
— сила как фактор сопротивления негативному влиянию внешней среды, которая в малом бизнесе агрессивнее воздействует на деятельность предприятия;
— неформальность с упором на оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий.
Соответственно, необходимыми элементами организационной культуры в малом бизнесе становятся:
на знаково-символическом уровне:
— создание традиций и ритуалов, способствующих повышению эффективности командной работы, развитию коммуникационных сетей;
— разработка внутрифирменного стиля и корпоративной символики, выгодно отличающих предприятие от аналогичных на рынке;
— повышение удовлетворенности условиями труда;
на уровне действий и поведения работника в конкретной ситуации:
— поощрение инициативы сотрудников;
— делегирование полномочий;
— стимулирование готовности к изменениям;
на уровне норм поведения:
— развитие ответственности сотрудников,
— регламентация норм взаимоотношения с начальством;
— создание условий для взаимозаменяемости сотрудников;
— создание морально-психологического климата, способствующего сотрудничеству;
На уровне ценностей:
— формирование ценностной структуры, в которой личные ценности сотрудников и ценности организации являются взаимодополняющими;
— провозглашение персонала как главного фактора успешности предприятия, а соответственно, и главной его ценности.
Для формирования на малом предприятии именно таких элементов организационной культуры необходимо применение ряда методов. Далее поговорим о некоторых из них более подробно.
Большое значение при формировании организационной культуры на малом предприятии имеет система отбора персонала. В связи с тем, что в малом бизнесе достаточно часто сотрудникам приходится совмещать несколько должностей, в задачу руководителя входит в первую очередь проверка таких качеств потенциального кандидата, как коммуникабельность, стрессоустойчивость, инициативность. Кроме того, следует тщательно изучить ценностную структуру личности и степень соответствия его личностных характеристик специфике занимаемой должности. Для этого необходимо применять такие методы отбора как стрессовое интервью, деловые игры, кейс-стади, а также различные системы тестов (например, тест Кетелла). При этом, на наш взгляд, следует принимать на работу следующие категории персонала: разделяющий основные ценности предприятия, готовый разделить основные ценности предприятия, носитель ценностей, отсутствующих в компании, но необходимых ей для развития, способный транслировать эти ценности другим сотрудникам.
Для этого необходимо составить список профессионально важных качеств (ключевых компетенций и сформировать основные и дополнительные параметры, которые могут повлиять на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала). Далее необходимо определить степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника и соотнести их как с доминирующей культурой организации, так и с особенностями организационной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом «идеальный профиль» специалиста необходимо наложить результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбрать либо приверженца ключевых ценностей, либо носителя недостающих ценностей.
Кроме того, очень важно, чтобы на этом этапе не только организация получила информацию о потенциальном сотруднике, но и соискатель получил общее представление об организационной культуре. Несоответствие нового сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.
Говоря о мотивации и стимулировании сотрудников, следует отметить, что в малом бизнесе важную роль играет нематериальная мотивация. Эффективное управление предпринимательской деятельностью предполагает опору на внешний тип мотивации, при этом должно предсказывать возникновение, исследовать и анализировать определенную внутреннюю мотивацию [Соколова, Жигалов, 2012, с. 152]. На малом предприятии можно предложить такие методы мотивации как «система кафетерия», а также методы обогащения труда, такие как ротация и вертикальное расширения труда.
Кроме того, следует учитывать, что в малом бизнесе сотрудники в большей степени нуждаются в понимании и уважении, так как они обычно лишены возможности карьерного роста. Важным мотивирующим фактором может стать гармония в работе с коллегами и руководством. Кроме того, мотивация должна ориентироваться на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании. Такая модель управления позволит использовать человеческие ресурсы более эффективно без «выжимания» людей.
Наиболее эффективным методом формирования организационной культуры в малом бизнесе является поведение руководителя, так как для данного вида бизнеса характерна простота структуры и немногочисленный штат. Очень важной является вера руководителя фирмы в свои действия, поощрение проявления сотрудниками самостоятельного принятия решений, отношение к персоналу как к главному стратегическому ресурсу компании. Руководитель выступает в роли эталона как в лучших, так и в худших своих качествах. Для того, чтобы система ценностей и норм поведения компании не оставались только формальностью, руководители должны подавать пример этой системы в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами.
Если вышеперечисленные и другие методы формирования организационной культуры будут применяться на малом предприятии грамотно, в организации будут отмечены удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом и результатом взаимодействия. Это в свою очередь должно стать условием долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке. Благодаря этому будет обеспечено устойчивое развитие компании, основанное на направленности на поиск новых возможностей и ресурсов, что позволит не только пережить кризис, но и, возможно, расширить свои позиции на рынке.


Литература
1. Кузнецов Ю.В., Кизян Н.Г. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг // Вестник Ленинградского гос. ун-та им. А.С. Пушкина. Сер. Экономика — 2012. — № 1.
2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Экономический вестник Ростовского гос. ун-та. Terra Economicus. — 2013. — Т.11. — № 3. — Ч.2. C.40–45.
3. Логинова О.Б. Проблемы предприятий малого бизнеса. Реформы местного самоуправления: проблемы и пути решения: Сб. материалов всеросс. науч.-практ. конф. (2 июня 2007 г.). — Магнитогорск: Магнитогорский гос. ун-т. 2007. — С. 56–59.
4. Логинова О.Б. Особенности организационной культуры предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 1 (41). — С. 353–356.
5. Макарченко М.А. Воздействие мезоэкономических факторов на культуру предприятия // Научный журнал НИУ ИТМО. Сер. Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) — СПб.: СПб НИУ ИТМО, 2010 — № 2(7).
6. Омарова К.А. Организационная культура бизнес-структур в сфере услуг как основа эффективного управления // Проблемы современной экономики. — 2011. — № 2, С. 315—319.
7. Соколов Б.И. Проблемы модернизации российского предпринимательства // Экономика и управление. — 2010. — №  3(53). — С.93–95.
8. Соколова С.В. Жигалов В.М. Интеграция функций мотивации и контроля в управлении предпринимательскими структурами // Вестн. Ленинградского гос. ун-та им. А.С. Пушкина. — 2012. — № 4. –Т. 6. — С.147–154.
9. Ismael Younis Abu-Jarad, Nor’Aini Yusof A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance International Journal of Business and Social Science Vol. 1 No. 3; December 2010
10. M. Udrescu, C. Coderie, Change Management in the Organizational Culture of Small and Medium Enterprises, Revista Română de Statistică Trim. III/2012
11. Wael H. Ramadan, B.Eng., The influence of organizational culture on sustainable competitive advantage of small and medium sized establishments, E-leader, Budapest, 2, 2010.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия