Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (55), 2015
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Герасимова Е. А.
доцент кафедры менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук

Шатрова А. П.
аспирант кафедры менеджмента Торгово-экономического института
Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск)


Управление ресурсным потенциалом предприятий рынка гостиничных услуг
В статье уточнено определение и составляющие элементы ресурсного потенциала предприятий рынка гостиничных услуг. Авторами предложены стратегии управления предприятием рынка гостиничных услуг на основе развития ресурсного потенциала, а также построен организационно-экономический механизм повышения эффективности использования ресурсного потенциала ПРГУ
Ключевые слова: репутационный потенциал, сфера услуг, механизм управления, гостиница, стратегия
УДК 339.137.2; ББК 65.05.5   Стр: 332 - 336

Современные научные исследования ресурсного потенциала сосредоточены преимущественно в области промышленного производства. Недостаточно глубоко изучено управление ресурсным потенциалом сферы услуг как фактора, в значительной мере определяющего качество и эффективность предприятия рынка гостиничных услуг.
Уровень ресурсного потенциала компании становится необходимым условием роста рыночной стоимости бизнеса, а также является главным фактором формирования некопируемых конкурентных преимуществ и компетенций, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, выбора и внедрения стратегий развития предприятий рынка гостиничных услуг. Необходимым условием организации эффективных отношений между субъектами является использование основанных на знаниях и системных нововведениях, учитывающих глобальные перемены и влияние конкуренции, адекватных форм и механизмов [4].
В связи с этим встает насущная проблема методологического обеспечения эффективного управления гостиничным бизнесом, отличающегося целостностью, системностью, универсальностью, и в то же время пригодного к использованию в оригинальных гостиничных проектах. Авторами уточнено определение и составляющие элементы ресурсного потенциала предприятий рынка гостиничных услуг, с учетом его особенностей как объекта экономического исследования и управления.
Ресурсный потенциал предприятия рынка гостиничных услуг — это возможности использования совокупности ресурсов и услуг организации на основе позитивных изменений ключевых компетенций менеджмента, отражающих резервы приращения нереализованных способностей по росту рыночной стоимости бизнеса как характеристики результата управления.
Ресурсный потенциал отражает способность предприятия рынка гостиничных услуг (ПРГУ) вовлечь в оборот новые ресурсы или мобилизовать имеющиеся, определяется как дельта между максимальной и достигнутой эффективностью использования ресурсов.
Исследователи (Ф. Котлер, Г.Б. Клейнер и В.Л. Тамбовцев, А.Г. Фонотов, Ф. Клоцвог и И. Кушникова, Б.И. Смагин и др.) считают, что ресурсный потенциал включает в себя сумму потенциалов финансов, кадров, техники, материалов и кадровых ресурсов, однако, по мнению авторов, общая стоимость компании складывается не только из материальных, но и из нематериальных активов (репутация, технологии, ноу-хау и пр.).
Исходя из этого, целесообразно сделать вывод, что потенциал предприятия рынка гостиничных услуг не ограничивается только потенциалом материальных ресурсов, а имеет аккумулятивный характер и представляется целесообразным расширить состав ресурсного потенциала — см. рисунок 1. Он аккумулируется из потенциалов ресурсов предприятия, которые находятся в тесной взаимозависимости друг от друга [8].
Авторы включают в состав ресурсного потенциала как «классические» потенциалы (человеческий, материальный, технический и финансовый), так и потенциалы, которые выделяют современные исследователи (управленческий, информационный, коммуникационный, технологический), а также протекционистский, временной, пространственный и репутационный. Это следствие аксиомы, что и протекция, и время, и пространство, и репутация являются ресурсами организации, а, следовательно, имеют потенциал приращения эффективности использования. При этом результатом управления ресурсным потенциалом современного гостиничного бизнеса является репутационный потенциал, а генерирующим возможности приращения — человеческий.
Считается возможным и необходимым различать понятия потенциал объекта и потенциал субъекта. Потенциал объекта — системное образование ресурсов, определенного состояния, характеризующегося соответствующими количественными и качественными параметрами, отражающее содержащиеся возможности объекта к выполнению определенной целенаправленной деятельности в заданных условиях [2].
Потенциал субъекта — системное образование ресурсов, определенного состояния, характеризующегося соответ­ствующими количественными и качественными параметрами, отражающие содержащиеся возможности активного, динамического (само-) развития субъекта в процессе своей целеполагающей и целенаправленной деятельности в условиях данного состояния изменяющейся внешней среды [2].
На основании этого формируется механизм эффективного использования ресурсного потенциала в ожидании развития потенциала субъекта для корректировки стратегии поведения ПРГУ, создавая условия новой структуры власти и доминирующей культуры.
Рис. 1. Состав ресурсного потенциала предприятия рынка гостиничных услуг
Примечание:
● Черным жирным шрифтом обозначены потенциалы, «классические» для экономической науки, круг — пунктирный
● Обычным начертанием — потенциалы, встречающиеся в современных научных исследованиях, круг — стандартная толщина линий
● Жирный шрифт, курсив обозначены потенциалы введенные авторами, круг — штрихи, двойная линия
Развитие организации представляется в виде спирали (рис. 2), при этом, чем старше организация, тем стабильнее ее развитие и тем больше величина w (от англ. width — ширина) — длительность пребывания в стадии стабилизации — наиболее комфортная и предпочтительная стадия, на которой компания получает дивиденды роста, накапливает силы и ресурсы для перехода на следующую итерацию развития. Переход на следующую итерацию развития осуществляется за счет активизации ресурсного потенциала, что провоцирует рост рыночной стоимости бизнеса. Продолжительность стадии роста и «крутизна подъема» его кривой возрастает по мере роста организации, что отражает величина g (от англ. growth — рост). Каждый виток для ПРГУ может закончиться крахом, т.к. стадия роста несет компании риски неопределенности. Этим обуславливается рост величины h (от англ. height — высота), расстояние между витками спирали, чем больше имеет ресурсов ПРГУ и чем выше его рыночная стоимость, тем большим рискует организация при переходе на следующую итерацию развития и тем продолжительней и результативней стадия роста в случае успеха.
Для прохождения по виткам спирали организации необходима сформулированная стратегия развития. Анализ научной литературы показал отсутствие сформулированных стратегий развития для предприятий сферы услуг, в особенности ПРГУ. На рисунке 3 приведены авторские стратегии развития ПРГУ на основе развития ресурсного потенциала, они систематизированы по видам стратегий, рассмотренных О.С. Виханским, данная классификация, на авторский взгляд, наиболее проработана, универсальна и учитывает все стадии жизненного цикла организации.
Рис. 2. Спираль развития организации, с учетом эффективности использования ресурсного потенциала предприятия РГУ [составлено авторами]
Рассмотрим подробнее основные стратегии.
1. Стратегии концентрированного роста:
Стратегия «имидж» — имиджевая стратегия (создание фирменного стиля, отличительного сервиса, фирменных стандартов, введение уникальной униформы, оформление сайта гостиницы в фирменном стиле, цветовой гамме, буклеты и атрибутика).
Стратегия «клиент всегда прав» — управление качеством сервиса гостиничного предприятия: выбор образа отеля — бизнес, семейная, молодежная, деревенский стиль и т.п., разработка фирменных стандартов — копирование или франшиза успешных стандартов международных и российских сетей, создание процедур поведения с гостями.
Стратегия «новинка» — поиск новых решений и форматов гостиничного бизнеса (отель под водой, в воздухе, под землей, изо льда/снега и т.п.).
Стратегия «вслед за конкурентом» — заимствование лучших качеств и «фишек» конкурентов, оптимизация их под фирменный стиль, переманивание лучших специалистов.
Стратегия «в погоне за звездой» — совершенствование номерного фонда, стандартов обслуживания и сервиса для получения очередной «звезды».
2. Стратегии интегрированного роста
Стратегия «репутационная ответственность» — развитие репутационной ответственности: честность с клиентами и партнерами, ответственность перед персоналом, прозрачная налоговая и кредитно-денежная политика, политика PR-открытости, внедрение инноваций, развитие социальных направлений — компенсационный пакет и благотворительность и т.п.
Стратегия «интеграция» — интегрирование гостиницы в российскую/ мировую гостиничную сеть, франшизное управление.
Стратегия «экспансия» — расширение (оптимизация политики заимствования денежных средств, поиск инвесторов и кредиторов, создание и/или развитие сети, захват низкоприбыльных гостиниц, агрессивный маркетинг, насаждение в своей сети единого стиля управления, сервиса и идентификации).
3. Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия «полный комплект» — создание при гостинице полноценного сопутствующего бизнеса (комплекса бизнесов) — ресторана/бара, комплекса выездного обслуживания, туристического агентства, спортивно-оздоровительного комплекса (спортивный и тренажерный зал, сауна, бассейн и т.п.), салона красоты (массаж, парикмахерская, ногтевая студия, солярий и др.), торгово-выставочного бизнес-центра (проведение ярмарок, выставок, семинаров, конференций, услуги бизнес-сопровождения и т.д.). Новый бизнес обслуживает как постояльцев гостиницы, так и располагает своими клиентами, не проживающими в отеле [5].
Ресурсный потенциал — проекция эффективности использования ресурсов, выражается в разнице между максимальным и достигнутым значением эффективности использования ресурсов ПРГУ. Прирост ресурсного потенциала должен обеспечиваться не только и не столько наращиванием объема ресурсов, а приращением эффективности использования ресурсов, которые подлежат глубокому структурно-компонентному анализу.
На основе принципов управления ресурсным потенциалом субъект управления формирует желаемый результат управленческого воздействия, который определяет уровень эффективности использования ресурсного потенциала ПРГУ.
Организационно-экономический механизм повышения эффективности использования ресурсного потенциала, в котором критерием эффективности выступает рыночная стоимость бизнеса представляет собой совокупность принципов и методов организационного и экономического воздействия на ресурсный потенциал с помощью управленческого инструментария для достижения экономического и управленческого эффекта (выявление и реализация резервов приращения ресурсного потенциала, рост конкурентоспособности, укрепление деловой репутации, в конечном итоге — рост рыночной стоимости бизнеса) (см. рис.4).
Рис. 3. Стратегии управления ПРГУ на основе развития ресурсного потенциала
Рис. 4. Организационно-экономический механизм повышения эффективности использования ресурсного потенциала предприятий рынка гостиничных услуг [составлено авторами]
В организационно-экономическом механизме повышения эффективности использования ресурсного потенциала одним из центральных элементов является «деловая репутация», рисунок, представленный в данном элементе, является проекцией схемы состава деловой репутации (приведена в [6]). Другой центральный элемент, взаимоувязанный с деловой репутации — «организационная культура», содержит проекцию модели «7S» или «Счастливый атом» (авторы Т. Питерс и Р. Уотерман [7]).
Центральные элементы взаимоувязываются с цепочкой «клиент-субъект-объект», основанной на репутационной ответ­ственности, при этом и связь деловой репутации и организационной культуры также строится на принципе репутационной ответственности. Сложившиеся на предприятии рынка гостиничных услуг деловая репутация и организационная культура будут определять характер и виды методов воздействия для достижения желаемого эффекта.
На наш взгляд, репутационная ответственность предприятия рынка гостиничных услуг — это совокупность следующих дефиниций:
● общественное мнение о конкретном субъекте РГУ [1];
● некопируемые конкурентные преимущества как нематериальный актив, капитализирующиеся в капитал предприятия [1];
● современный инструмент формирования человеческого капитала и развития его потенциала не только для конкретного предприятия РГУ, но и для общества в целом;
● ответственность менеджмента ПРГУ за результаты своих решений в процессе функционирования и развития, изменение характера, качества и уровня деловой репутации предприятия.
За каждый точечный контакт и их совокупность предприятие рынка гостиничных услуг несет репутационную ответ­ственность и таким образом формирует свое «доброе имя» — деловую репутацию, под управленческим воздействием менеджмента ПРГУ.
При этом каждый точечный контакт во внешней и внутренней среде несет в себе скрытые возможности по приращению реноме, их совокупность позволяет сформировать репутационный потенциал.
Так, например, взаимодействие с клиентами формирует клиентский потенциал, реализация которого позволяет расширить клиентскую сеть и упрочить позиции на рынке, при этом предпринимательская структура отвечает свои именем за качество представляемых услуг и/или выпускаемых товаров. Контакты с представителями государственных органов власти позволяют сформировать протекционистский потенциал, реализуя который ПРГУ лоббирует свои интересы и имеет возможность увеличить долю на рынке, компания несет репутационную ответственность через исполнение обязательств и в том числе по уплате налогов и сборов, предусмотренных законодательством.
Отношения с партнерами строятся на выверенной политике управления дебиторской и кредиторской задолженно­стью, имидж надежного партнера способен принести дополнительные бонусы в конкурентной борьбе, что в конечном итоге принесет преференции в виде заключенных договоров с благонадежной компанией, а в конечном итоге, ведет к росту объемов продаж и прибыли, увеличению рыночной стоимости бизнеса [3].
Высокий уровень деловой репутации предприятия рынка гостиничных услуг становится необходимым условием достижения устойчивого и продолжительного делового успеха, а также является главным фактором формирования ресурсного потенциала.
Подводя итог, можно сделать следующие выводы.
Ресурсный потенциал — необходимая категория современной экономической науки, позволяющая охватить в одном термине всю совокупность частных потенциалов компании. Он формируется из совокупности потенциалов предприятия, приращение синергетического эффекта их корреляции обеспечивает положительная деловая репутация ПРГУ.
Деловая репутация предпринимательской структуры — это ее доброе имя, способное принести дополнительную норму прибыли, способствовать росту стоимости компании, что упрочивает конкурентные позиции и ведет к увеличению экспансированной доли рынка.
Предприятие рынка гостиничных услуг несет репутационную ответственность за свои действия и действия сотрудников, т.к. в результате оцдиозных, коррупционных, антиобщественных поступков пострадает вся гостиница.
Ресурсный потенциал необходимо не только формировать в позитивном ключе, но управлять им, осуществлять постоянный мониторинг всех его составляющих, предвосхищать возникновение проблемных зон и ликвидировать угрозы снижения уровня эффективности его использования. Иначе говоря, управление ресурсным потенциалом предприятия рынка гостиничных услуг должно носить стратегический и антикризисный характер, организации должны иметь не только общую стратегию развития, но и стратегию развития ресурсного потенциала.


Литература
1. Герасимова Е.А., Чаплина А.Н. Репутационная ответственность торгового предпринимательства // Проблемы современной экономики. — 2014. — №2. — С.192–197.
2. Герасимова Е.А., Чаплина А.Н. Стратегические направления инновационного развития предпринимательских структур сферы услуг / Торгово-экономический институт СФУ — Красноярск, 2013. — 228 с.
3. Каячев Г.Ф., Яковлева М.Л. Государственное регулирование малого и среднего бизнеса в Красноярском крае // Научные итоги года: достижения, проекты, гипотезы. — 2014. — № 4. — С. 208–212.
4. Куимов В.В., Гуняков Ю.В., Гуняков Д.Ю. Реструктуризация сферы обращения: сущностные характеристики // Проблемы современной экономики. — 2012. — №3. — С.102–105.
5. Намханова М.В., Санжин Б.Б. Организация и управление сферой услуг в особых экономических зонах туристско-рекреационного типа // Вестник ОрелГИЭТ. 2012. — №3. — С.119–121.
6. Стародубская М. Уважение, за которое хочется платить: Как конвертировать корпоративный имидж в деньги // Электронный ресурс, режим доступа http://www.transkomspb.ru/index-1691.htm#. Дата обращения 08.05.2015 г.
7. Уотермена Р., Питерсона Т. В поисках эффективного управления. — М.: «Прогресс», 1986.
8. Шатрова А.П. Комплексный подход к управлению организациями сферы услуг: синтез потенциала, стратегии и конкурентоориентированности // Теория и практика общественного развития. — 2013. — № 1. — С. 351–354.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия