Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (56), 2015
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Киселева М. М.
доцент кафедры менеджмента
Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук


Организационное поведение персонала - ключ к повышению эффективности работы предприятия (организации)
Статья посвящена актуальной проблеме повышения эффективности работы предприятия, один из вариантов решения которой - управление организационным поведением персонала
Ключевые слова: организационное поведение, персонал организации, мотивация персонала, оценка результатов управления, эффективность
УДК 331.104; ББК 65.9(2)29+65.9(2)212.14   Стр: 113 - 115

Проблема повышения эффективности работы предприятия, любой коммерческой организации особенно остро стоит в условиях рыночных отношений, что продиктовано законами рынка и основными законами организации (синергии, самосохранения, развития). В настоящее время известно достаточно много инновационных подходов к решению данной проблемы. Понятно, что использование достижений научно-технического прогресса (НТП) позволяет в сравнительно короткие сроки повысить производительность и качество труда персонала многих компаний, что положительно сказывается на интегральных показателях их работы. Однако в настоящее время, в век высоких информационных технологий проблема значительно сложнее, когда известные достижения НТП доступны многим организациям и быстро ими используются, а формирование эффективной зоны стабильного развития организации требует ежедневных усилий менеджмента и персонала, и в данной ситуации трудно не согласиться с мнением многих ученых и специалистов в области менеджмента, что ключом к успеху являются люди, их поведение в организации [1]. В данном контексте следует обратить внимание на то, что организационное поведение является той областью знаний, которая позволяет не только выявить поведенческие отношения персонала организации в целом и каждого его работника в отдельности, но и управлять ими, что, несомненно, положительно отразится на результатах ее работы.
Поведенческие отношения персонала, прежде всего к организации, зависят от многих факторов, в числе которых основными являются характер и содержание работы, объем работы, условия труда и его оплата, отношения коллег в коллективе, компетентность и этика поведения руководителя, возможность продвижения по карьерной лестнице и многие другие, реализация которых может сформировать априори либо позитивное либо негативное отношение к ней, что проявляется в удовлетворенности или неудовлетворенности работой, увлеченности работой или приверженности к организации. И чем выше степень удовлетворенности работой, тем выше результативность труда каждого работника, а, следовательно, и эффективность работы организации в целом. В данной связи следует обратить внимание на то, что не соблюдение руководителем такой закономерности, как «у каждого работника должен быть оптимальный объем работы», может привести к проявлению перцептивного поведения работника, которое, как известно, чревато потерей или несвоевременной подачей важной информации для принятия управленческого решения, а это, в свою очередь, может привести и, как правило, приводит к большим материальным и финансовым потерям.
Менеджмент в целом и, в первую очередь, топ-менеджеры организации, блокируя способности персонала и используя принцип управления персоналом «заставить», формируют конфликтную рискованную модель организационного поведения персонала, тем самым снижая эффективность его труда, и напротив, вера в способности персонала и использование принципа управления «заинтересовать» позволяет раскрыть творческий потенциал работников предприятия, сформировать творческую модель их поведения, способную генерировать новые идеи, направленные на рост производительности и повышение качества их труда. Следует обратить внимание на роль групповой модели организационного поведения, в основе которой лежат такие критерии, как профессиональная сработанность, профессиональная согласованность, морально-психологическая сплоченность и межличностная совместимость работников в группе, бригаде, команде. Чем выше уровень профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности, тем более зрелый коллектив, тем выше результативность его труда. Если же в поведенческих отношениях превалирует межличностная совместимость, а профессиональная сработанность и профессиональная согласованность находятся не на высоте, тем ниже результаты труда работников группы, тем рискованней модель организационного поведения, поскольку она свидетельствует о том, что ядро коллектива еще не сложилось и при отсутствии морально-психологической сплоченности в любой момент может стать конфликтной. Однако результативность работы группы зависит не только от реализации основных критериев модели группового поведения. На нее оказывают влияние такие факторы, как целеустремленность руководителя, его демократичность, а также нормы групповой производительности труда, возрастной ценз персонала и целый ряд других переменных факторов, среди которых заслуживают пристального внимания методы оценки результативности труда в группе и их прозрачность [2, 6].
Своевременное использование моделей стратегического поведения, таких как «порядок», «товар», «сбыт», «управление» и «мотивация», являющихся эффективными инструментами антикризисного управления, позволяет предупредить угрозу банкротства и обеспечить надежный фундамент для эффективного развития организаций в условиях рынка на длительную перспективу [2].
Эффективность работы предприятия определяется не только реализацией потенциала элементов ее внутренней среды. Позитивные поведенческие отношения персонала компании с ее внешними партнерами, поставщиками, клиентами-потребителями позволяют сбалансировать цели и задачи, своевременно выполнять портфель заказов на производство и реализацию продукции и услуг, быть конкурентоспособными и постоянно расширять свою клиентскую базу, тем самым обеспечивая как в настоящее время, так и на длительную перспективу увеличение объема продаж, прибыли, рентабельности производства, устойчивого финансового состояния [3]. В этой связи клиентурное поведение персонала является одним из наиважнейших факторов, обеспечивающих повышение результативности работы организации, ее основных бизнес-процессов [4]. Формирование привлекательного имиджа организации — одного из основных элементов клиентурного поведения персонала, требует от него соблюдения определенных имиджевых норм поведения, таких как: осуществлять продажи только того товара, который заявлен в рекламе; не забывать, что компетентность — главное для работников; выполнять заказ «точно и в срок»; отслеживать цены конкурентов; производить платежи в срок; учитывать производственные мощности при заключении контрактов на производство и реализацию товаров и услуг [2].
В целях усиления влияния организационного поведения персонала любого предприятия на повышение эффективности его работы необходимо им управлять. Для этого менеджеру по персоналу, специалисту в области организационного поведения необходимо систематически, как минимум один раз в полугодие, а лучше ежеквартально осуществлять оценку поведенческих отношений персонала, которые формируются между руководителем и непосредственным ему подчиненным работником, между работниками и организацией, между менеджментом организации и персоналом, между работниками бригады, группы или отдела (определенного подразделения), между работниками и клиентами организации, между партнерами. Для оценки поведенческих отношений следует разрабатывать анкеты-опросники, используя для этого соответствующие известные модели организационного поведения, разработанные профессором Ю.Д. Красовским, такие как управленческая и полярная модели, модели двойственного поведения, вариативная и модель мотивационных предпочтений, групповая модель, инновационные модели силового поля, модель клиентурного поведения, а также модели балансировки сотрудничества в организации. По результатам опроса выявляются причины негативных поведенческих отношений персонала, которые отрицательно сказываются на результативности его труда и эффективности работы предприятия в целом, разрабатываются рекомендации по их устранению с указанием средств, сроков, предполагаемых результатов от внедрения и конкретных исполнителей по их реализации.
Исследование поведенческих отношений между работниками и клиентами новосибирской строительной компании ООО СК «Век» позволяет сделать вывод о довольно высоком профессионализме работников, наличии такта и вежливости по отношению к клиентам. Сотрудники готовы к общению и сотрудничеству, предоставляя всю необходимую информацию заказчикам. Формирование «клиентурного» поведения персонала на длительную перспективу требует создания команды единомышленников, которая должна стать прообразом организации. Ежедневно после работы сотрудники должны отрабатывать тактику «клиентурного» поведения и разрабатывать стратегию «клиентурного» поведения, в основе которой лежит маркетинговая стратегия клиентской базы. Данная стратегия предполагает реализацию нескольких ступеней. На первой ступени сотрудники фирмы выявляют потенциального клиента, на второй, третьей и четвертой — покупателей, сделавших заказ первый, второй и третий раз соответственно. Выявляется постоянный клиент и приверженец организации. На каждого заказчика заводится отдельная картотека. Далее выявляется доля каждой ступени в общем количестве покупателей. Анализируются причины отклонения: рост или спад спроса. Обеспечение устойчивого «клиентурного» поведения требует разработки программы анализа рисков, которая включает: выявление факторов рисков; осуществление оценки угроз рисков (как правило балльная оценка экспертов); выявление вероятности возникновения рисков; оценка значимости возможных рисков (балльная оценка); выявление негативных последствий рисков; определение способа поведения руководителя в ситуациях риска; предположение ожидаемых результатов [2].
Для формирования «клиентурного» поведения необходимо также проводить встречи с клиентами на профессиональных выставках, использовать почтовую рассылку. При этом важно соблюдать следующие правила: за день до рассылки необходимо осуществлять телефонные звонки; рассылку писем производить только при условии полученного на это согласия. Перед телефонным звонком необходимо осуществить сегментацию клиентов на основе видов их деятельности. После первого телефонного звонка сотрудники должны сосредоточивать внимание на центральных группах клиентов, нацеливая телефонные переговоры на заключение контрактов. При повторных переговорах определяются контрольные сроки, на которые можно отложить переговоры на случай нежелания компаний сотрудничать. Для повышения узнаваемости организации рекомендовано осуществлять постоянную связь с рекламными агентствами.
Главная рекомендация по формированию «клиентурного» поведения — изменение философии компании: переход от сбытовой деятельности к маркетинговой. Маркетинговая ориентация требует постановки долгосрочных целей, направленных на получение прибыли, что зависит от степени удовлетворенности запросов покупателей. Работа в подразделениях ориентирована на работу со своей клиентской базой, при этом клиент рассматривается как партнер. Главное в работе организации — партнерское сотрудничество с заказчиками. Управление сбытом осуществляется на основе удовлетворения запросов потребителей услуги. Формирование позитивных поведенческих отношений, как показывают результаты исследования на ООО СК «Век», требует повышения уровня удовлетворенности персонала от выполняемых ими работ. Позитивные поведенческие отношения, как известно, способствуют нормализации морально-психологического климата в организации, что ведет к снижению себестоимости в той же степени, что и переход от единичного производства к массовому. Однако, такой способ снижения себестоимости сопровождается значительными затратами на внедрение новых технологий, замену оборудования и обеспечение массового спроса, в то время как систематическое управление организационным поведением работников компании позволяет направить их поведенческие отношения на сотрудничество.
Для формирования организационной среды, способствующей к сотрудничеству, руководство фирмы выбрало стратегию поведения «заинтересовать», реализация которой потребовала от топ-менеджеров введения системы делегирования полномочий, вследствие чего сформировался инициативный тип работника. Предоставляя работникам свободу организационного маневра, руководство повысило чувство их личного достоинства и понимание своей значимости для организации. Благодаря самостоятельному выбору линии поведения в зависимости от личных мотивов, работники принимают участие в процессе нормирования труда и несут ответственность за свое поведение перед руководством и коллегами, с которыми делают совместную работу.
Эффективное управление организационным поведением требует внедрения типа отношений, рекомендованного вертикальной диадической моделью обмена в руководстве (иногда ее называют «теорией обмена между руководителем и подчиненным»). Сторонники теории утверждают, что команда единомышленников формируется при особом типе отношений, связывающих руководителя и подчиненного. Такие отношения строятся на взаимном доверии и активном участии единой пары «руководитель — подчиненный». Тем самым руководитель получает лояльное отношение к себе. В то время как подчиненный чувствует, что его собственный статус повышается, и чувство страха перед рабочими процессами исчезает. Руководству исследуемой компании, как и другим, необходимо вводить новую систему стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Это позволит повысить настроенность сотрудников на рабочие процессы. Здесь внимание необходимо сосредоточить не только на материальном и компенсационном вознаграждении, но и моральном поощрении, поскольку полностью реализовать свои возможности работник способен с высокой самооценкой. Вознаграждение за результаты деятельности следует осуществлять после сдачи завершенного объекта в эксплуатацию, то есть после выполненной работы, а не в конце отчетного периода. Не вызывает сомнения необходимость внедрения системы предоставления своим сотрудникам и их несовершеннолетним детям бесплатного отдыха в санаториях, что позволит повысить эмоциональный настрой в коллективе, а это, как известно, приводит к росту производительности труда и генерации новых идей.
Заинтересованность работников, и, следовательно, работоспособность коллектива можно повысить за счет доверия к креативности его членов. На предприятии, как показали проведенные исследования, никто не готов к инновациям, потому что их способности блокируются. Руководству ООО СК «Век» и других компаний целесообразно прислушиваться к мнению своих сотрудников в отношении текущей работы, перспектив, инноваций и нововведений, что приведет к росту доверия коллектива. У работников возникнет стремление к тесному взаимному сотрудничеству, произойдет преодоление боязни ошибаться на начальных стадиях внедрения инноваций. Такой подход способствует формированию самостоятельных, творчески мыслящих специалистов и морально-психологической сплоченности коллектива.
Оценка результатов исследования приводит к выводу о том, что работники нацелены на сотрудничество, у них высокий уровень панорамного видения, что свидетельствует о формировании организационной культуры «общий дом», однако, это не должно успокаивать руководство компании и настраивать на бездействие в формировании позитивных поведенческих отношений персонала к организации. Следует понимать, что полнота приобщенности к организации, в первую очередь, зависит от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует работников к раскрытию своих способностей. Человек может работать из чувства долга и из чувства увлеченности своим делом. Нельзя допускать ситуации, когда человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют. Это может привести к парадоксу, когда сотрудник, выполняя свое любимое дело, отчуждается от организации. В связи с этим менеджменту фирмы необходимо помнить, что положительное подкрепление позитивного поведения и вера в способности персонала являются залогом повышения результативности работы любой компании.
Использование методики «модификация организационного поведения» (МОП) [5] требует разработки учетного документа для каждого работника, как правило, на каждый месяц, с указанием идентифицированного поведения (поступков, оказывающих прямое воздействие на результат его работы), в котором сам работник ежедневно фиксирует свои опоздания на работу, прогулы, отказы от работы, выполнение работы за отсутствующего или отказавшегося выполнять порученную ему работу. В конце каждого рабочего дня руководитель заверяет своей подписью достоверность внесенной информации. В конце месяца определяется частота повторения тех или иных поступков, совершенных каждым работником. Менеджер по персоналу проводит анализ предпосылок совершения поступков, реализации поступков и предпринятых руководителем мер по предупреждению поступков и разрабатывает стратегии наказания и поощрения. Данная методика развивает положения отечественных ученых в области теории менеджмента и организационного поведения персонала [6, 7, 8 и др.] и способствует росту эффективности работы организации.
В заключение следует отметить, что зарубежная и отечественная практика показывают: наиболее эффективной стратегией является комбинированная, основанная на философии «наказывай, поощряя». После разработки стратегии осуществляют ее внедрение. Период внедрения может продолжаться от четырех до шести месяцев, по истечении которого осуществляют оценку полученных результатов, корректировку методики и дальнейшее ее использование в сфере управления организационным поведением персонала. Модификация организационного поведения, как подтверждает практика ее использования, позволяет исключить или, по крайней мере, уменьшить количество таких поведенческих поступков работников, как опоздания, прогулы, отказы от выполнения конкретных заданий, оказывающих прямое воздействие на конечные результаты деятельности организации и соответственно их улучшить. Систематический анализ и диагностика поведенческих отношений персонала, таких как отношение работников к организации, менеджмента к персоналу, работников в группе и персонала к клиентам и партнерам, позволяют принимать компетентные управленческие решения, направленные на формирование позитивных поведенческих отношений в организации, способствующих росту производительности и качества труда, повышению финансовой устойчивости организации.


Литература
1 Друкер П. Управление в обществе будущего. — М.: Вильямс, 2007. — С. 320.
2 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 527 с.
3 Хайруллина М.В. Система BSC в управлении организациями потребительской кооперации / М.В. Хайруллина, Н.В. Францишко; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. Новосибирск, 2005. — 112 с.
4 Хайруллина М.В. Анализ бизнес-процессов в розничной торговле потребительской кооперации / М.В. Хайруллина, А.А. Косачев. — Новосибирск: СибУПК, 2006. — 56 с.
5 Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 1999. — 691 c.
6 Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Под ред. И.С. Межова. — Новосибирск: НГТУ, 2014. — 703 с.
7 Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 416 с.
8 Литвинюк А.А. Организационное поведение. — М.: Юрайт, 2012. — 505 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия