Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (56), 2015
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Завадский М. В.
аспирант кафедры антикризисного и корпоративного управления
факультета менеджмента и предпринимательства
Ростовского государственного экономического университета (г. Ростов-на-Дону)


Формирование организационной структуры промышленной компании на основе результативного подхода
В статье представлен сравнительный анализ результативного и эффективного подходов к управлению промышленным предприятием (компанией). Предложена авторская концепция формирования, либо реорганизации структуры промышленного предприятия с целью сокращения производственных издержек
Ключевые слова: результативность, эффективность, управление, реорганизация предприятия, формирование структуры предприятия
УДК 658.511; ББК 2.65.301   Стр: 115 - 117

В условиях сложившихся рыночных реалий и все более усугубляющейся ситуации с перераспределением ограниченных ресурсов и постоянным ростом себестоимости их добычи, необходимостью больших материальных и временных затрат на восполнение ресурсов, отсутствием экономически целесообразных и востребованных технологий безотходных производств очень остро стоит вопрос экономии ресурсов, оптимизации затрат и комплексного повышения эффективности функционирования промышленных предприятий (компаний).
Эффективность с точки зрения экономической теории и определения, которое можно встретить практически в любом традиционном экономическом справочнике понимается как соотношение результата к затратам на его достижение (конечного результата). О соотношении результативности и эффективности упоминается в работах Питера Друкера: «Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной». Результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи (doing the right things). И первое, и второе одинаково важно... Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи» является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, так как можно определить денежную оценку ее входов и выходов» [1].
Продолжая мысль известного экономиста, стоит отметить, что при разработке организационной структуры компании (предприятия) стоит определиться с перспективными сроками существования рыночной модели, для реализации которой она создается, особенностями перестройки организации при смене рыночных запросов.
Под краткосрочными (локальными) целями целесообразно понимать быстроменяющиеся рыночные запросы, направленные на удовлетворение потребности, вызванной субъективными факторами (модные тенденции, краткосрочное изменение климата и пр.). Среднесрочные цели (перспективные) уже будут учитывать экономические прогнозы на несколько лет вперед (образование, финансовые услуги, строительство и пр.). Долгосрочные (стратегические) цели предполагают создание и развитие компаний и предприятий, которые формируют основы экономического потенциала и безопасности государства. Подобные цели предполагают долговременное инвестирование в очень крупных масштабах и имеют длительный срок окупаемости затрат, либо вовсе являются не окупаемыми в силу большой экономической важности с точки зрения безопасно­сти государства и (или) большой социальной значимости.
Учитывая вышесказанное, необходимо определиться со стилем руководства в данных компаниях, который определял бы высокую результативность, ограниченную по времени, либо эффективность на длительную перспективу. Здесь стоит уточнить, что указанные категории — результативность и эффективность — часто явления взаимоисключающие. Основные различия между ними представлены в таблице 1.

Таблица 1
Основополагающие различия между результативным и эффективным стилями руководства организацией
РезультативностьЭффективность
++
Экономия временных ресурсовНеобходимость больших материальных затратСтабильность работы организации на большом временном отрезкеМеньшие объемы прибыли в пересчете на затраченное время
Большая скорость оборота капиталаБольшие издержки на обслуживание бизнесаСовершенные и отлаженные процессы в организацииБольшая, разветвленная и сложная структура организации
Большая прибыльКраткость явления во временном масштабеЛегкость контроля за счет сбора статистикиИздержки на сбор и анализ статистических данных
Возможность быстро свернуть бизнес в случае отсутствия прибылиНеспособность к развитию в долговременной перспективе, т.к. потребуется смена бизнес-моделиЭкономия материальных ресурсов за счет четкого учетаНепрофильные издержки на выполнение социальных обязательств перед сотрудниками
Отсутствие социальных обязательств перед сотрудникамиНелояльность сотрудников из-за отсутствия стабилизирующих факторовСпособность организации к устойчивому развитиюНеобходимость самостоятельно обучать кадры
Источник: Составлено автором

Идеальной ситуацией будет сбалансированное сочетание результативного и эффективного подходов. Однако для этого от руководства потребуется постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень и непрерывно работать над совершенствованием отдельных функций, процедур и процессов в целом и в их взаимосвязи.
Здесь есть определенные сложности. Так профессор Мишурова И.В. справедливо замечает, что стратегия производственного совершенства направлена на стандартизацию производственного процесса, его оптимизацию. Результатом данных мероприятий является повышение эффективности и снижение потерь. Стандартизируются не только сами производственные процессы, но и вспомогательные процессы, действия работников. Необходимым условием для реализации данной стратегии является однотипность производимых продуктов и производственных процессов [2].
Стандартизация процессов в свою очередь может привести к двоякому результату:
— идеальный случай — высокоэффективное производство, способное к быстрой перестройке с минимальными издержками;
— негативный вариант — высокая специализация производства и как следствие ориентированность на узкий рынок сбыта и тотальная зависимость от потребителя, либо государственного заказа.
Останавливаться подробно на негативном сценарии не имеет смысла, так как в таких условиях существует большая часть современных государственных компаний и отраслевых системообразующих производств. Исключения только узкоспециализированные, но при этом высокотехнологичные производства с высокотехнологичным оборудованием, для создания которых требуется большие материальные и временные ресурсы, что в условиях быстроменяющейся рыночной среды не всегда целесообразно, либо бессмысленно из-за их монопольного рыночного положения, подкрепляемого государственной политикой в данной области.
Рассматриваемый случай высокоэффективного производства должен сочетать в себе результативность, малые издержки и способность постоянно перестраиваться под изменяющиеся условия современной рыночной среды. Несомненно, здесь, также потребуется определенная стандартизация процессов, сочетаемая с применением последних ноу-хау в области менеджмента, маркетинга и самого производства. В данном случае целесообразно будет использовать унифицированные управленческие структуры, электронный документооборот, технологии тайм-менеджмента, аутсорсинг непрофильных и вспомогательных процессов, высокую степень управленческой интеграции и создание центров ответственности за происходящие процессы посредством широкого делегирования полномочий. Схематично это представлено на рис.1.
Рис. 1. Вариант построения организационной структуры с высокой степенью адаптации к изменяющимся факторам внешней среды.
Источник: Составлено автором.
Данный вариант организационной структуры является высоко интегрированным по всем направлениям взаимодействия. Предусматривается высокая степень аутсорсинга по всем классическим направлениям: поставки и складирование, реализация готовой продукции, подготовка кадров, формирование финансовой отчетности и др.
Управленческие процессы и ответственность по направлениям деятельности в максимальной степени делегированы соответствующим центрам. При небольшой доработке структуры возможна реализация потенциала на быструю перестройку производства за счет отказа от права собственности на оборудование и получение его в долгосрочную аренду или в лизинг. Такой подход позволит быстро разворачивать производство в местах, непосредственно приближенных к ресурсной базе и транспортной инфраструктуре. Принятие на государственном уровне единой методологии электронной отчетности и унификации программного обеспечения электронного документооборота повысит эффективность работы центров ответственности.
Данная структура обладает достаточной гибкостью и потенциалом к быстрой перестройке, сохраняя при этом все актуальные интеграционные связи.
Управленческое ядро (совет директоров) должно быть ориентировано на высокие требования — топ-менеджеры должны работать только на условиях краткосрочного контракта, нести полную материальную и должностную ответственность за свои решения и действия.
Проведение финансово-экономического анализа деятельности предприятия и влияние принимаемых решений, прежде всего, на экономические показатели деятельности промышленного предприятия должно стать постоянной и обязательной процедурой. Должен обеспечиваться полный и прозрачный контроль над расходованием финансовых и материальных ресурсов. Решения о финансировании должны приниматься коллегиально, после всестороннего анализа на предмет целесообразности стратегии развития организации. Должны быть предъявлены высокие требования к мобильности ведущих специалистов и постоянной оценке их деятельности. Эти специалисты должны подвергаться ротации после завершения своей функции на проекте. Вывод центров ответственности за формирование финансовой отчетности, подготовку кадров, ресурсное и производственное обеспечение, сертификацию, маркетинг и прочих из-под непосредственного влияния управленческого ядра снизит предпосылки к принятию решений на основе коррупционных интересов и сделает функционирование организации более прозрачным.
Аутсорсинговые компании (оказание услуг связи, транспортное обеспечение, медицинские, социальные и образовательные учреждения и прочие), работающие как крупные центры по оказанию специализированных услуг, либо существующие инфраструктурные объекты, созданные и управляемые на государственном уровне, позволят также разгрузить руководство промышленного предприятия от решения непрофильных задач. Уход от многоуровневой системы подрядчиков и субподрядчиков, подкрепленный законодательно, минимизирует риски возникновения коррупционных связей.
Подобный подход к построению организационной структуры промышленного предприятия представляется перспективным и экономически целесообразным как с точки зрения создания новых предприятий, перемещения их в случае изменения экономической задачи или переориентации деятельности, так и внедрения с целью реорганизации структуры управления и повышения эффективности функционирования в целом на существующих промышленных предприятиях.


Литература
1. Питер Ф. Друкер The Practice of Management / Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003.
2. Мишурова И.В., Лебедева Э.Е. Управление организационным развитием предпринимательских структур. — Ростов-на-Дону: РИЦ РГЭУ (РИНХ), 2010. — 159 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия