|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (56), 2015 | | | | НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ | | | Утеева А. С.
аспирант кафедры организации и управления в строительстве
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | | | | В статье рассматриваются теоретико-методологические подходы к определению методических основ рационализации управления организационной структурой строительного предприятия в условиях турбулентной глобальной среды, вызванной экономическим кризисом. Приведен критический анализ применения классических типов организационных структур исходя из специфики реализуемого проекта. Предложены методы выбора оптимальных форм организационных структур в условиях кризиса и неопределенности | | Ключевые слова: организационно-экономическое проектирование, организационная структура, строительное предприятие, кризис, рациональное управление | | УДК 330.101.8; ББК 65.31 Стр: 355 - 358 |
Строительство относится к числу ключевых отраслей и во многом определяет решение социальных, экономических и технологических задач развития национальной экономики России. Его ведущая роль в достижении стратегических целей страны определяется реализацией отдельными строительными предприятиями инвестиционно-строительных проектов в срок, в рамках планируемого бюджета и нормативных требований к качеству работ. Для того, чтобы строительное предприятие успешно справлялось с поставленными задачами и достигало цели в виде запуска объекта по плану, необходимо иметь четко координированную организацию внутри предприятия.
Руководители строительных предприятий понимают, что невозможно успешно функционировать в рамках формально спроектированной организационной структуры. Следовательно, организационная структура предприятия не может быть определена как схематичное представление распределения функциональных обязанностей и координации действий. При нынешнем функционировании и развитии инвестиционно-строительного комплекса, который чутко реагирует на экономические и финансовые колебания рынка, роль совершенствования управления строительным предприятием через призму рационализации управления организационной структурой резко возрастает. Непрерывное совершенствование форм и методов управления, а также технологический прогресс выдвигают проблему оптимального синтеза структуры организационных систем. Таким образом, актуальным становиться вопрос проектирования организационной структуры, отвечающей целям и задачам предприятия.
В строительном предприятии под организационной структурой понимается не только алгоритм действий в формате «руководитель-исполнитель», но и яркая картина того, насколько хорошо отлажен механизм согласований внутри организации. Для успешной реализации инвестиционно-строительного проекта в системе трех координат, т.е. бюджета, времени и норматива (качества), каждое действие должно быть систематичным и выполняться только по четкому алгоритму [1]. Следовательно, в качестве основных задач, которые должна решать организационная структура, можно выделить: а) определение видов рабочей деятельности, б) создание технологической схемы с указанием отношений подотчетности и в) предложение вариантов группирования отделов (наличие нескольких вариантов помогает предприятию быть гибким в условиях неопределенности, когда задачей № 1 является «эффективность»). Организационная структура, по своей характеристике, не претендует быть хорошей или плохой, она может либо отвечать интересам предприятия и обеспечивать его успешное функционирование, систематичность и простоту согласовательных процессов внутри проектной команды, либо нет.
В классической теории организации изложены характеристики типовых организационных структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, функционально-штабная, матричная, проектно-ориентированная и комбинированная (свободная). Однако в строительном предприятии не все вышеперечисленные типы организационной структуры могут применяться, так как для успешного функционирования предприятия организационная структура проектируется исходя из анализа параметров реализуемого проекта.
Проведем критический анализ типовых организационных структур в условиях строительного предприятия. Линейная структура управления отличается иерархичной, простой формой структуры организации, отражая отношение между руководителем и исполнителем. Реализация инвестиционно-строительного проекта предполагает профессиональное взаимодействие всех участников проекта и организацию взаимоотношений, тогда как линейная структура не обеспечивает создание полноценной картины процесса взаимодействия сторон. Рабочая команда реализуемого проекта работает не только по схеме взаимодействия «руководитель» — «исполнитель», но и «исполнитель» — «исполнитель». Также, в целях оперативного решения задач, возникает необходимость принятия решения на уровне команды «исполнитель», что недопустимо в соответствии с правилами линейной структуры. Учитывая недостатки линейной структуры в практическом применении, большинство строительных предприятий использует функциональную структуру.
Функциональная структура характеризуется тем, что в пределах определенных функций создаются ячейки управления, т.е. отделы по техническим, юридическим, экономическим и административным вопросам, которые имеют свою структуру. В результате создается управление, дифференцированное по функциям и осуществляемое функциональными звеньями управления. Организация рабочей группы, в рамках реализации проекта, по типу функциональной структуры обеспечивает оперативность при решении специальных вопросов. Однако, при решении комплексных задач, функциональная структура сталкивается с проблемой двойного подчинения и требует внедрения концепции штабов.
Линейно-штабная структура организации отличается тем, что горизонтальная координация хорошо развита, принятие решений возложено на функциональное подразделение (штаб). Функционально-штабная структура характеризуется тем, что внедряется специальное подразделение (штаб) в функциональную структуру управления, которое состоит из круга специалистов, помогающих функциональным руководителям принять решения. Применение линейно-штабной или функционально-штабной структуры оправдано в строительных предприятиях, которые ведут мега-проекты, т.е. проекты международного масштаба. Международные проекты, такие как строительство кольцевых автодорог, мостов, выставочных центров EXPO и аэропортов требуют решения многоуровневых задач, для чего необходимы генеральные (определяют критерии эффективности, стратегические планы развития и осуществляют анализ ситуаций) и консультативные (предварительно прорабатывают рекомендации по текущим вопросам) штабы.
Для крупных строительных предприятий рекомендуется матричная структура, которая отличается удобностью в управлении, оперативностью принятия решений на предприятии. Однако, при возникновении специфических трудностей в процессе работы, предприятие, выбравшее такой тип организационной структуры, имеет риск потерять время на адаптацию к возникшим изменениям, а также столкнуться с дуализмом управления (двойное подчинение).
Учитывая, что каждый тип структуры имеет, как преимущества, так и недостатки, предприятия стремятся брать только положительные качества от каждого типа структуры, что привело к появлению нового типа организационной структуры — комбинированной, которая проектируется, учитывая специфику реализуемого проекта. В современных условиях непрерывного развития и изменений предприятиям рекомендуется проектировать именно такой тип структуры [2].
В строительных предприятиях стран, где хорошо развит строительный сектор, помимо матричной, функциональной и комбинированной организационной структуры, распространение нашел проектно-ориентированный тип структур. Проектно-ориентированная структура отличается тем, что структура строительного предприятия проектируется под особенности инвестиционно-строительного проекта, реализуемого организацией. Такой тип структуры обеспечивает непрерывный, координирующий и интегрирующий эффект рабочей команды, которая назначена на определенный проект, имеющий жесткие ограничения по смете, производственному графику и качеству работ. Строительное предприятие относится с тщательной подготовкой к этапу проектирования организационной структуры, так как от этого зависит успешное функционирование предприятия в целом и реализация проекта в системе 3-х координат (масштаб проекта, его длительность и качество). При проектировании организационной структуры руководителям необходимо учитывать информацию о проекте, что способствует рациональному управлению строительным предприятием.
Исходными данными для проектирования организационной структуры служат следующая информация о проекте и организации:
— тип проекта (промышленное, гражданское строительство или строительство мостов и дорог), также особенность проекта и технологические процессы;
— масштаб проекта (бюджет проекта), контроль за сметно-договорным процессом, и, конечно же, длительность проекта;
— опыт руководителя проекта по аналогичным проектам, размер организации (количество внутренних и внешних участников проекта, а также их опыт);
— местоположение объекта, доступные и недоступные ресурсы, а также рыночная конъюнктура. Под рыночной конъюнктурой следует понимать политическую ситуацию в стране, если инвестиционно-строительный проект носит международный характер и финансовые колебания рынка имеют решающую позицию при выборе инженерного оборудования и материалов [3].
Учитывая специфику инвестиционно-строительного проекта, руководители проектов строительных предприятий все больше отдают предпочтение комбинированному типу организационной структуры. Каждый инвестиционно-строительный проект уникален по своим характеристикам. Для рационального управления строительным предприятием, организационная структура проектируется, учитывая исходные данные проекта и предприятия.
Функциональная организационная структура строительного предприятия предполагает, что в предприятии есть функциональный менеджер, а отдел управления проектом, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, финансовый отдел находятся в головном офисе. Следовательно, функциональный менеджер представляет отчет о ходе реализации проекта в головной офис, где принимается решение.
Проектно-ориентированная организационная структура предполагает, что руководитель инвестиционно-строительного проекта, отдел управления проекта, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности и финансовый отдел находятся непосредственно на месте реализуемого проекта. Отчет о ходе реализации проекта направляется соответствующими отделами руководителю проекта.
Матричная организационная структура предполагает, что координация действий строится таким образом, что каждый отдел (технический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности) представляет отчет о ходе реализации проекта, как руководителю проекта, так и в головной офис.
При проектировании организационной структуры строительного предприятия необходимо учитывать факторы, которые могут повлиять на реализацию инвестиционно-строительного проекта. Процесс проектирования организационной структуры состоит в последовательности приближения к модели рационального управления организационной структурой, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации эффективных вариантов организационных структур управления. Необходимо подчеркнуть, что рациональное управление организационной структурой строительного предприятия выступает базой управления предприятием, создавая четкость координации действии. При проектировании организационной структуры строительного предприятия особое внимание уделяется таким параметрам проекта как его масштаб (бюджет проекта) и длительность (табл.1).
Таблица 1
Оптимальный выбор организационной структуры для рационального управления строительным предприятием| Проект | Функциональная
(Ф) | Проектно-ориентированная
(П) | Матричная
(М) | Комбинированная
(К) |
|---|
| в соответствии с бюджетом проекта | | Низкий | + | – | – | КФМ, КПМ | | Средний | – | – | + | КФМ | | Высокий | – | + | + | КПМ | | в соответствии с длительностью проекта | | Краткосрочный | + | – | – | КФМ, КПМ | | Среднесрочный | – | – | + | КФМ, КПМ | | Долгосрочный | – | + | – | КПМ |
В зависимости от масштаба проекта и его длительности руководители проекта, в большинстве случаев, делают акцент на комбинированную организационную структуру. Хотя, можно отметить, что если бюджет проекта низкий и рассчитан на короткий срок реализации, то выбирается функциональная структура. В случае проекта со средним бюджетом, который имеет среднесрочный срок реализации, предпочтительна матричная структура. Для проекта с высоким бюджетом и со сроком реализации более 3 лет, руководители проекта делают акцент на проектно-ориентированную структуру, в редких случаях, выбор падает на матричную структуру.
В условиях турбулентной глобальной среды, вызванной циклическим экономическим кризисом строительным предприятиям необходимо пересмотреть стратегию развития и внести корректировки в тактику обеспечения стабильности развития. В современном организационном менеджменте применяется ряд методов по рационализации организационной структуры в условиях неопределенности, среди которых выделяют: а) метод ротации, б) метод двойной основы, в) метод создания коалиций и г) метод графов [4]. Первым, принимаемым руководством, решением в целях достижения эффективности организационных ресурсов на период переживания кризиса является сокращение кадров (или предоставление неоплачиваемых отпусков, что приводит к потере ценных сотрудников). Феномен экономического кризиса имеет циклическую черту, следовательно, в посткризисный период предприятию необходимо будет восполнить кадровую утечку. В период кризиса и неопределенности, задачей №1 становиться «повышение эффективности деятельности предприятия». Однако, понятие «эффективности» не тождественно с понятиями «урезание расходов» или «сокращение кадровых ресурсов». Эффективность — это, прежде всего, оптимальное использование имеющегося потенциала в виде организационных и производственных ресурсов с целью сохранить стабильное состояние в условиях кризиса. Таким образом, применяя метод ротации можно гибко использовать команды сотрудников из разных функциональных подразделений для совместной работы над проектами.
Метод ротации не только позволяет, в большинстве случаев, избежать утечки кадров, но и сохранить технологический процесс на месте производства, путем аллокации производственных мощностей и ресурсов между реализуемыми проектами по принципу приоритетности.
Метод двойной основы, достаточно новый подход, который используется для осуществления организационного изменения, опираясь на сравнительный анализ изменений административного и технического характера. В условиях кризиса, и не только, административное изменение предусматривает реструктуризацию внутри предприятия, тогда как техническое изменение означает изменение технологических процессов для оптимального использования ресурсов и применение экономичных технологии в производстве. Метод двойной основы позволяет пересмотреть потенциал компании на двух плоскостях: административной и технической.
Метод создания коалиций подразумевает создание мини-групп единомышленников среди менеджеров по решению организационных задач и расстановке приоритетности временных целей предприятия. Данный метод позволяет использовать командный дух и обеспечивает обратную связь «исполнители — руководители». Особенное внимание среди вышеперечисленных методов занимает метод графов, который позволяет провести синтез организационной системы и построить наиболее оптимальную форму организационной структуру в период кризиса.
Метод графов предполагает детальное изучение каждой составляющей организационной структуры и связь между элементами структуры. Метод графов при проведении синтеза существующей организационной структуры в целях ее усовершенствования или адаптации в соответствии с внешними изменениями предполагает, что выбор числа уровней подотчетности, распределение функций и выбор организационной иерархии уже определен.
Таким образом, для построения оптимальной организационной структуры необходимо формализация задачи синтеза структуры. Для этого, вводим следующие обозначения:
а — многовариантность принципов и алгоритмов управления для построения оптимальной структуры;
b — существующие принципы и алгоритмы управления;
F — многовариантность взаимосвязанных функций;
f — существующие взаимосвязанные функции;
E — многовариантность элементов структуры, т.е. отделов и рабочих групп;
е — элементы структуры, т.е. отделы и рабочие группы;
i — элемент, которому подчиняются другие элементы структуры;
d — множество элементов, которые подчиняются элементу i;
Y — целевая функция, работать над которой необходимо при заданных ограничениях.
Используя формализованные значения, можно выстроить следующую логическую взаимосвязь:
b ∈ a, f ⊂ F(b), e ⊂ E (1)
Y[f ⊂ F(b)] C[e ⊂ E(b)] (2)
D = {i, di} (3)
Синтез организационной структуры подразумевает синтез ее функций и элементов. Подотчетность элементов структуры определяет иерархию руководителей, исполнителей в строительном предприятии. При разработке оптимальной формы организационной структуры необходимо проанализировать множество узлов системы, элементов и функции структуры с помощью метода графов. Применяя данный метод можно классифицировать задачи структуры, определить блок-схемы алгоритмов, критерии эффективности, а также выстроить процесс формализации вариантов структуры. При проектировании оптимальной организационной структуры очень важно определить взаимоотношения «руководитель» — «исполнитель», «исполнитель» — «исполнитель». Согласно В.А. Грейкунасу, при увеличении количества подчиненных (x), количество связей (y) между ними увеличивается в геометрической прогрессии, отяжеляя организационную структуру для гибкого управления [5]. Математически это можно представить в виде следующей формулы:
 (4)
Организационная структура как форма распределения задач и полномочий влияет на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями) и для реализации целей и стратегий предприятия должна быть оптимальной. Нельзя нагружать структуру излишком организационных ресурсов, иными словами перед проектированием структуры необходимо изучить нужды проекта и стратегию предприятия [6].
Таким образом, для успешного ведения инвестиционно-строительного проекта предпочтительна проектно-ориентированная структура, которая позволяет всецело сфокусироваться на все детали проекта. Организационную структуру строительного предприятия нужно проектировать с учетом специфики реализуемого проекта и потенциала предприятия, в противном случае она будет тормозом в достижении цели, что в итоге приведет к убыточности предприятия. Руководителям строительных предприятий рекомендуется структурировать и координировать организационные ресурсы, обеспечивая гибкие границы между функциональными подразделениями для решения плановых задач организации, которые заключаются в успешном завершении проектов. Координация действий группы специалистов требует наличия четкого механизма внутренних взаимодействий для реализации задач каждого и организации в целом, особенно в период неопределенности, турбулентности глобальной среды, вызываемой кризисом. Ротация групп лиц, принимающих решения под воздействием множества внутренних и внешних факторов и групп лиц, исполняющих технические задачи, помогает гибко реагировать на конъюнктурные изменения. Оптимальная организационная структура, которая сформирована в результате применения вышеизложенных методов, позволит строительному предприятию пережить кризис, взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая, тем самым, реализацию намеченных целей. |
| |
|
|
