|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (58), 2016 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Виноградова Н. П.
профессор кафедры экономики
Костанайского филиала Челябинского государственного университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье обоснована позитивная связь между культурой управления и успешной деятельностью организации. Выявлены особенности культуры принятия и реализации управленческих решений, связывающих управленческую экономику фирмы с системой менеджмента современного предприятия | | Ключевые слова: культура управления, управление, принятие решения, предпринимательская деятельность, эффективность, цикл управления | | УДК 005; ББК У29(2)+У010.661+С550.371 Стр: 95 - 98 |
Успешная деятельность организации подразумевает реализацию путей повышения ценностной значимости предприятия за счет осуществления бизнес-процессов в сфере маркетинга и экономической безопасности предпринимательской деятельности. Одним из факторов осуществления такой деятельности являются организационная и деловая культура — две составные части культуры управления организациями предпринимательского типа. Позитивное влияние на успешную предпринимательскую деятельность оказывает «эффективная культура управления», которая обязательно должна быть сильной и гибкой (см. рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Отличительные черты эффективной культуры управления организациями в сфере международного бизнеса |
По мнению Т. Питерса и Р. Ватермана для 62 процветающих наиболее успешных компаний характерны следующие черты эффективной культуры управления [12]:
– заметная склонность к действию в сфере предпринимательской деятельности, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;
– ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;
– важность самостоятельности и предприимчивости, вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем;
– «производительность через людей» — лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива, поэтому в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;
– деловой и профессиональный подход к решению задач, когда руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;
– деятельность в своей знакомой области и отказ от диверсификации в неизученные сферы;
– простая структура и нераздутый штат: принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;
– сочетание централизации и децентрализации в управлении, поэтому в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, а работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.
Эффективная культура, как правило, поддерживается и разделяется почти всеми членами успешно действующих организаций. В них низкая текучесть кадров и минимально возможная величина формальных правил и рекомендаций для управления поведением работников. Последние при этом являются неотъемлемой частью сознания этих работников, усвоивших позитивную связь культуры с деловым успехом (организационным и личностным). Однако, следует подчеркнуть, что сильная культура иногда может быть «тормозом» делового успеха. Это связано с тем, что она закреплена в сознании руководителей и подчиненных им работников (см. рис. 2). | | |  | Рис. 2. Взаимосвязь делового успеха и культуры управления организации:
1 — при сильной культуре управления.
2 — при эффективной культуре управления (не только сильной, но и гибкой) |
Поэтому при необходимости осуществления технологических и организационных изменений необходима гибкая культура управления, ориентированная на эти изменения. Некоторые авторы указывают на следующие «благоприятные условия», позволяющие в относительно короткие сроки, менять культуру управления (см. рис. 3). | | |  | Рис. 3. Благоприятные условия изменения культуры управления:
ДК — финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента |
Для успешно действующих организаций в сфере международного бизнеса, характерен высокий уровень межкультурной коммуникации. По справедливому высказыванию Дж. Чика, они способны преодолевать трудности межкультурного общения [9]. Причинами их наличия являются: дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах; нечеткость конфигураций (размытость границ) социальных отношений; наличие доминирующих идеологий в культурных группах, имеющих отношение к бизнесу.
Другим примером эффективной культуры управления является «восприятие времени и особое отношение к нему» С позиций данного критерия эффективности Э. Холл различает [11]:
– монохронные культуры (в каждый определенный отрезок времени люди заняты одним делом, они строго следуют планам, расписаниям и договоренностям, чтобы избежать потери времени; для них важна пунктуальность, и следование общественным нормам);
– полихронные культуры (люди делают одновременно несколько дел, а взаимоотношения между людьми для них важнее планов и графиков).
С позиций этого же критерия Р. Д. Льюис выделяет три типа культур [3]: моноактивные и полиактивные (также по классификации Э. Холла), а также реактивные культуры, для которых характерно организация деятельности не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от меняющегося контекста, реагируя на эти изменения. Представители этих культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других. Наиболее яркими представителями этих культур являются: 1) США и страны Северной Европы; 2) Страны Южной Европы, Латинской Америки, Ближнего Востока: 3) Азиатские страны.
И, наконец, еще одним параметром, характеризующим эффективную культуру управления (см. рис. 1) является особая выраженность субкультур организации. Во-первых, это субкультура большей части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям, обеспечивающим деловой успех, выражена наиболее ярко. Во-вторых, это ее тип, а также другие ценности, не выступающие в противоречие с доминирующими [4].
Можно выделить еще один тип субкультуры, который не характерен для эффективной культуры управления, это так называемая контркультура (субкультура, ценности которой вступают в конфликт или открыто противоречат доминирующим). Наличие такой субкультуры подкрепляется наличием, так называемого, харизматического лидера, благодаря чему в организации имеет место децентрализация власти, что препятствует достижению делового успеха.
Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления представлена рис. 4. Ее анализ при этом включает в себя сбор информации о ценностях и поведенческих нормах в данной организации. | | |  | | Рис. 4. Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления фирмой |
Т. Даль и А. Кеннеди речь ведут об анализе четырех уровней культуры [10]:
1) ценностях; 2) структуре общения; 3) героях; 4) образах и ритуалах. Такой анализ можно назвать расширенным или углубленным.
В этой связи, обобщая, можно определить основную функцию культуры управления (организационной совместно с деловой) как восприятие поведения внутри организации или создание «фильтра» между тем, на что необходимо обращать внимание и тем, что можно игнорировать. Чем «жестче» этот фильтр, тем выше деловой успех и имидж организации предпринимательского типа.
В особенности культуры принятия и реализации управленческого решения в бизнесе лежит понятие «управленческого цикла». Следует отметить, что его суть по-разному видится учёными и практиками.
В.В. Томилов «единичный цикл управления» представляет как: планирование — организация — контроль — регулирование — учёт и анализ — планирование. Автор указывает на «централизованное руководство» в трудоёмкости выполнения функций управления в структурных подразделениях. Критерием оптимизации при этом выступает показатель, характеризующий минимум продолжительности управленческого цикла (Тоб), а основным ограничением — годовой фонд рабочего времени. На основании этого можно произвести оптимизацию аппарата управления и определить для него оптимальный состав специалистов [6].
Ю.В. Щербатых управленческий цикл представляет выделяя четыре функции управления, между которыми существует определённое соотношение [7] (см. рис.5.). | | |  | | Рис. 5. Управленческий цикл |
Если руководитель уделит «слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из вида стратегические цели организации.
Если упустит из вида организационный аспект, то не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов и эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать или с низкой отдачей, или вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет самого начальника. Поэтому главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.
В отношении сути управленческого цикла есть и другое мнение [8], в соответствии с которым, речь следует вести о планировании, учёте, регулировании и анализе.
На основании этих и других мнений специалистов, нами может быть предложена следующая схема «управленческого цикла» (см. рис. 6), особенностью которой является наличие в структуре данного цикла принятия управленческого решения. | | |  | Рис. 6. Блок-схема единичного цикла управления деятельностью «t»:
1, 2, 3 — очерёдность действий по управлению бизнес-процессом |
Данная функция, по нашему мнению, является наиболее существенным элементом работы руководителя любого бизнес-процесса. Обычно принятие управленческого решения связывают со следующими этапами [7]:
– выявление проблемной ситуации;
– нахождение стратегического направления для достижения поставленной цели;
– выработка критериев оптимального решения;
– изучение возможных альтернатив действий;
– выбор одной альтернативы в соответствии с критериями оптимального решения;
– реализация принятого решения и контроль над его исполнением.
Эти этапы определяют проблемную ситуацию, связанную с целеполаганием и планированием. Их состав связан также с анализом, экономическим образом мышления, контролем, мотивацией и организацией.
В своё время И. Найт писал: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать... Я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет, но я также не знаю плана, который не улучшался бы раз от раза в процессе работы, так что планирование является великолепной школой для руководства компании». Всё это подчёркивает связь планирования и принятия управленческого решения как сложного явления, представляемого нами, прежде всего, в виде везения.
Успех руководителя, справедливо подчёркивает В.В. Томилов, зависит от его коммуникативных способностей, от его дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения действительности. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворялось в жизнь. Успех в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций. Как уже отмечалось ранее, использование нового, ещё не применяющегося средства информац‑ии даёт более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной, отражающей основную идею, более доходчиво и быстро объяснит сотрудникам о позитивных изменениях [6].
В.Г. Камалетдинов выделяет следующие технологические этапы культуры принятия управленческого решения, предваряя их «исходными данными» и завершая «результатами деятельности» [2]:
– определение цели деятельности,
– создание аналитической группы,
– выявление проблемы,
– анализ полученной информации,
– разработка вариантов решения,
– их обсуждение, предварительный контроль,
– принятие управленческого решения,
– фиксирование этого решения на материальном носителе,
– доведение управленческого решения до исполнителя,
– выполнение управленческого решения,
– промежуточный контроль,
– корректировка управленческого решения (при необходимости),
– продолжение работ по выполнению управленческого решения,
– окончание работ и итоговый контроль.
С данной технологией, безусловно, можно согласиться и, прежде всего, когда речь идёт о культуре принятия и реализации управленческого решения в бизнесе. Это утверждение не противоречит тому, что речь может идти и о культуре отдельных управленческих функций целеполагания и планирования, анализа и учёта, мотивации и регулирования [5].
Однако, во всех этих случаях важен учет нравственной силы такой культуры. Она (эта сила) позитивно влияет не только на такие показатели как производительность труда, качество, рентабельность, но и создаёт благоприятный моральный климат для бизнеса как внутри, так и вне организации предпринимательского типа.
Можно заключить, что принятие решений связывает управленческую экономику фирмы с системой менеджмента современного предприятия, его когнитариатом, благодаря которому достигается синергетический эффект от ведения предпринимательской деятельности. Это также касается корпоративной культуры, которая исследуется с точки зрения ее экономической функции в рамках внутрифирменной институциональной инфраструктуры и в качестве объекта экономического решения (в рамках анализа выгод и издержек). Фундаментом для реализации на практике данной культуры выступает доверительность внутрифирменных отношений.
Таким образом, задача менеджмента фирмы заключается в знании и учете культурного фактора, адаптации управленческих функций и стратегий к той культуре (культурам), которая определяет деятельность людей, как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой. Именно благодаря этому фирма и добивается успеха, поскольку «считается, что общественное развитие определяется не трудолюбием или предприимчивостью отдельного индивида, а его способностью к коллективному действию, к работе в группе. На этом основании делается заключение о том, что вклад культуры в экономику тем значительнее, чем выше степень свободы индивидов в организации взаимодействий. Чем она выше, тем больше при прочих равных условиях объем доступных индивидам трансакций, тем больше возможностей для кооперации и обмена» [1]. |
| |
|
|
