Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (58), 2016
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Горяева Е. Д.
аспирант кафедры гостиничного и туристического бизнеса
Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва)


Современный профиль стратегического управления как фактор повышения конкурентоспособности на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма
В статье рассмотрены аспекты применения стратегического управления, показана важность его внедрения на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма. Основной акцент делается на повышении конкурентного преимущества предприятия индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях. Отражены проблемы развития гостиничного и туристического бизнеса в России, а также перечислены предложения по улучшению деятельности гостиничного предприятия, носящие рекомендательный характер
Ключевые слова: стратегическое управление, индустрия гостеприимства, конкурентное преимущество, тенденции, проблемы развития
УДК 640.4; ББК 65.43   Стр: 212 - 215

Стратегическое управление является областью исследования, включающей в себя процесс определения фирмой своей миссии, видения, целей и задач, а также разработки и реализации стратегии на различных уровнях управленческой иерархии компании. Целью механизма управления предприятиями на основе стратегических задач является создание и сохранение конкурентного преимущества компании, обеспечение устойчивости на фоне быстро изменяющихся внешних и внутренних факторов воздействия. Актуальность формирования и внедрения стратегии, способной адаптироваться в кризисных ситуациях, заключается в понимании компаниями своей ниши на рынке, определении важнейших показателей деятельности и обеспечении целостного представления об организации.
Основа стратегического управления может быть связана с работами Сунь Биня («Искусство войны», 360–325 гг. до н.э.) и Карла фон Клаузевица («О войне», 1832 г.). Согласно Сунь Биню, именно расчеты лежат в основе победных военных ситуаций1. Карл фон Клаузевиц рассматривал стратегию как «вариацию основ» в военных ситуациях. По словам фон Клаузевица, стратегия была «открытой и творческой» в ситуации хаоса и дезорганизации2. Формирование стратегии учитывает различные маневры и сценарии, а также относящиеся к ним расчеты3.
В качестве базиса, взятого в основу рассмотрения данной проблемы, необходимо провести анализ тенденций развития теории гостиничного менеджмента. Этот анализ можно представить в виде последовательности, условно разделенной на следующие этапы:
Этап I (конец XIX — начало XX в.) – становление индустрии гостеприимства;
Этап II (1910–1945 гг.) – появление формальных и неформальных условий деятельности предприятий гостеприимства;
Этап III (1946–1970 гг.) – интегративное развитие индустрии гостеприимства;
Этап IV (1970–1990 гг.) – стоимостное расширение бизнеса гостеприимства;
Этап V (1990-е гг. — по настоящее время) – компетентность и создание труднокопируемых технологий в индустрии гостеприимства.
Каждый этап имеет свои отличительные особенности, присущие процессу развития индустрии гостеприимства в определенный момент времени. Например, первый этап характеризуется формированием инфраструктуры и материальной базы индустрии гостеприимства, появлением первых концепций развития предприятий, дифференциацией и специализацией предложения предприятий индустрии гостеприимства. Особенностями второго этапа являются отраслевые объединения гостиничных предприятий, стандартизация гостиничного предложения, возникновение специализированного профессионального образования, появление сетевых форм гостиничной организации4. Для третьего этапа характерна тенденция поступательного развития индустрии гостеприимства, глобализация услуг, стратегическое сотрудничество авиакомпаний и гостиничных компаний, появление глобальных систем бронирования. Следующий этап ознаменовался дальнейшей дифференциацией услуг гостеприимства, появлением более широкого выбора типов различных предприятий, ведением дополнительных видов деятельности (например, игорный бизнес, рекламные мероприятия)5.
Стратегическое управление как область исследования развивалось в течение последних пятидесяти лет. В 1950-х и 1960- х годах стратегическое управление рассматривалось с точки зрения общего управления, с особым упором на роль лидера. В результате акцент был сделан на лидерство, межличностные отношения, а также системы, процессы и структуры внутри организации. Компании использовали нисходящий подход, ставя во главе процесса принятия решений высшее руководство. В течение этого этапа процесс стратегического менеджмента не был явным и формализованным, напротив, он был более скрытым и неформальным. В конце 1960-х — начале 1980-х годов компании приняли иной подход к стратегическому планированию: с особым упором на анализ и формализованное планирование; создавались специальные корпоративные команды, которым было поручено разрабатывать планы. В течение этого периода типологии и понятия, связанные с деловыми и корпоративными стратегиями, в основе концептуализаций которых лежало формирование стратегии, привели к эволюции и развитию этой области6.
В 1980 году ученые придали особое значение внедрению стратегии как отдельному процессу. В управлении предприятием произошло смещение акцентов от главенствующей роли лидера к осознанию важности разработки организационной культуры и ее роли в определении и реализации ключевой стратегии. Также по мере того, как глобализация стала захватывать воображение руководителей фирм, исследователи обеспечили более глубокое понимание основных концепций глобализации, в том числе ее систем, процессов и структуры, что позволило компаниям расти до уровня огромных независимых разветвленных корпораций. Некоторые ученые сосредоточились на полномочиях компаний, чтобы объяснить суть стратегии, которая привела к появлению основанного на деятельности компании ресурсного подхода.
В 1990-е годы глобализация привела к появлению сетевых стратегий, стратегические альянсы стали центральным звеном в индустрии гостеприимства, вокруг которых велись оживленные дискуссии в научном сообществе, а также проводились научные исследования ведущими бизнес-руководителями и экономистами в области стратегического управления. Разработки исследователей в области стратегического управления по изучению стратегии, основанной на ресурсном подходе, привели к обобщенной концептуализации характеристик, связанных с полномочиями внутри гостиничных компаний, которые позволили предприятиям сохранить свое конкурентное преимущество7. В конце 1990-х годов смещение приоритетов в сторону внутренних полномочий компаний способствовало изменению в сторону концепции, основанной на обучении на базе стратегического конкурентного преимущества. С 2000-х годов в процессе развития стратегического управления продолжается использование подхода, основанного на знаниях с уклоном на корпоративную и социальную ответственность предприятий индустрии гостеприимства.
В исследованиях сферы гостиничного и туристического бизнеса такие известные авторы, как Майкл Олсен, Джозеф Уэст и Элайз Атсе, в своих трудах разработали теорию сокоординирования, которая была использована в качестве теоретической основы и в других исследованиях в этой области. В течение этого периода исследования Р. Харрингтон и Ф. Окумуш, Дж. Джогаранам и Р. Ло в 2000-е годы были сосредоточены на сканировании и изучении окружающей бизнес-среды в контексте индустрии гостеприимства8, тогда как другие авторы, такие как М. Кендалл и А. Ропер, в своих работах делали попытки разработать форму реализации стратегии конкретно для предприятий индустрии гостеприимства и туризма. Более недавние исследования в этой области сводились к подходу, основанному на знаниях, а также к корпоративной и социальной ответственности9.
Несмотря на возрастающие размеры и значимость, индустрия гостеприимства и туризма сталкивается с серьезными проблемами и сложностями по всему миру. Коммерческая деятельность в сфере индустрии гостеприимства и туризма управляется в сложной и динамично развивающейся окружающей бизнес-среде. Тенденции на макроуровне, такие как изменения в законодательстве, региональные или глобальные экономические и политические кризисы, социокультурные тенденции, более изощренные вкусы клиентов, жесткая конкуренция, терроризм, безопасность, глобальное потепление, культурное многообразие, глобализация, слияние и поглощение компаний, нехватка рабочей силы, а также прогрессивные технологические разработки – все это создает определенные трудности для управления стратегиями на предприятиях индустрии гостеприимства. Согласно работам Рональда Никеля, внешний вид продукта, сегментация рынка, франчайзинг, инвестиционные фонды недвижимости, а также концепции нового продукта являются в полном смысле слова движущими силами стратегического развития, которые служат причиной высокой динамичности этой сферы деятельности10. Все эти тенденции и события требуют от организаций индустрии гостеприимства и туризма переосмысления стратегических методов управления через непрерывный процесс.
Гостиничные предприятия на современном российском рынке в условиях нестабильности и экономической турбулентности работают в неустойчивой окружающей среде. Индустрия гостеприимства и туризма не имеет тенденций к ускоренному развитию, что является следствием следующих причин:
1. Неблагоприятные международные отношения со странами Запада, США, Канадой, Австралией и Турцией, введение экономических санкций, вызванные рядом политических разногласий, в том числе ситуацией с Украиной и Сирией.
2. Дефицит позитивной информации о стране, отсутствие рекламы России на зарубежных рынках. В самом крупном всемирном туристском путеводителе «World Travel Guide», который издается в Лондоне, Россия обозначена как страна, неблагоприятная для туризма (единственная из 200 представленных).
3. Старение руководящего менеджмента и устаревшая система управления бизнесом.
4. Неразвитость туристской инфраструктуры. Средний коэффициент износа российской гостиничной базы – 69,4%. Лишь 22% российских гостиниц соответствуют мировым стандартам, то есть могут претендовать на размещение иностранных туристов. Суммарная потребность оценивается в 500–600 тысяч номеров, или около 2 тысяч гостиниц. На их возведение требуется от 10 до 20 млрд долларов. Помимо этого следует отметить нехватку крупных массовых объектов современной индустрии развлечений (аквапарков, тематических парков и т.д.). Остается актуальной и проблема изношенности транспортной базы и дефицита комфортабельных туристских транспортных средств.
5. Отсутствие опыта создания привлекательных и благоприятных инвестиционных условий для развития средств размещения и туристской инфраструктуры в субъектах Российской Федерации.
6. Неблагоприятный для иностранных туристов визовый режим. Завышенная стоимость виз, длительные сроки их оформления и иные консульские правила усложняют посещение России иностранными туристами, часто принимающими решение о поездке на короткое время за несколько дней до намечаемой даты выезда. Поэтому многие российские компании теряют иностранных туристов именно из-за проблем с визовым контролем.
7. Низкий уровень сервиса и комфорта, стоимость предлагаемых услуг не соответствует качеству (особенно в части условий размещения, питания и перевозок). В реестрах ино­странных туристических компаний по России часто встречается предупреждение «не ждите привычного для вас сервиса».
Создание успешной коммерческой компании необходимо для того, чтобы увеличить ее стоимость для заинтересованных лиц. Поскольку ценность фирмы создается тогда, когда она имеет определенные преимущества перед рыночными конкурентами, необходимо, чтобы окончательный и формализованный подход, на котором базируется стратегическое управление компании, лежал в основе этого процесса. Опора исключительно на удачные обстоятельства и интуицию не может стать единственным способом сохранения преимущества в сфере деятельности каждой конкретной компании. Значение создания конкурентного преимущества, а затем его сохранение чрезвычайно высоко.
Независимо от размера, типа и выбранного сегмента потребителей все предприятия сферы гостеприимства и туризма участвуют в принятии ответственных управленческих решений с точки зрения их намерений при реализации и распределении соответствующих ресурсов11. Когда организация сферы индустрии гостеприимства и туризма успешно подготовлена к будущим изменениям и активно реагирует на преобразования и развитие оказывающих на нее влияние факторов внешней и внутренней среды, она может обеспечить свою сохранность на рынке и разработать устойчивые конкурентные преимущества. Важно также подчеркнуть, что даже успешные организации сталкиваются с проблемами, которые в конце концов могут привести к иррациональным инвестициям. При совершении подобных вкладов или аналогичных управленческих ошибок появляется вероятность возникновения некоторых кризисных последствий, которые, возможно, подвергнут риску само существование компании. Например, в последние годы авиакомпания Delta Airlines и некогда знаменитый и успешный оператор парков развлечений Six Flags сталкивались с серьезными трудностями вследствие необдуманных вложений средств и неграмотных управленческих решений. Известно, что коэффициент банкротства среди малых и средних предприятий сферы индустрии гостеприимства и туризма достаточно высок. Применение стратегических принципов и концепций управления, безусловно, может быть результативным не только в области преодоления нарушений, допущенных в процессе принятия управленческих решений и распределения ресурсов, но и в преобразовании и повышении эффективности деятельности организации. Необходимо дать четкое представление о направлениях развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма, в которых стратегический менеджмент может оказать содействие. Такими направлениями могут являться:
– Обеспечение целостного образа всей организации индустрии гостеприимства и туризма;
– Обращение пристального внимания на стратегически важные аспекты деятельности;
– Обеспечение взаимосвязи между внешней и внутренней деловой средой предприятия;
– Анализ сложной и быстро изменяющейся внешней среды;
– Анализ стратегических ресурсов организации;
– Четкое определение сути стратегического видения и направления развития;
– Определение организационных целей;
– Разработка конкретных измеримых целей и задач деятельности предприятия;
– Определение ключевых ресурсов и источников инвестирования в основной деятельности;
– Формулирование определенных решений и их реализация;
– Управление изменениями;
– Координирование организационных мероприятий и направлений распределения ресурсов;
– Понимание сложности процесса принятия управленческих решений и структурирования организации;
– Определение роли и значения организационной структуры и культуры в процессе разработки и реализации стратегии;
– Уменьшение неопределенности деятельности внутри организации и управление ею;
– Измерение запланированных и незапланированных результатов процесса формирования и внедрения стратегии.
В качестве основополагающих методов по преодолению кризисных ситуаций, вызванных внутренними факторами, автор данной статьи выделяет следующие:
1. Введение новых, более современных и инновационных технологий управления;
2. Отказ от демпинговых цен (если есть таковая возможность, так как предприятиям в первую очередь необходимо покрывать издержки на производство товаров и выполнение услуг, а не реализовывать свой продукт в убыток, что осложняется увеличением доли предприятий третичного сектора экономики, повышением конкуренции, а также кризисными тенденциями на мировом рынке индустрии гостеприимства);
3. Компетентная PR-деятельность с целью создания благонадежного образа компании и повышения степени удовлетворенности потребителей услуг;
4. Улучшение особенностей предоставления услуг, повышение потребительских свойств продукта;
5. Внедрение информационной составляющей при сборе информации, бронирования и покупки гостиничных услуг (использование сервисов Google, Travelocity, Expedia, booking.com и других);
6. Организация диверсифицированной линейки предоставляемых товаров и услуг.
На взгляд автора статьи, важно отметить, что, несмотря на усугубившуюся неблагоприятную ситуацию на мировой бизнес-арене, стимулирование индустрии гостеприимства и туризма на внутреннем рынке является приоритетным направлением развития экономики страны в целом. Немаловажным фактором для достижения основной цели индустрии гостеприимства и туризма – увеличение притока иностранных и внутренних туристов – является некоммерческое объединение компаний в виде стратегического альянса, ставящего перед собой задачу повысить мнение о России в мировом сообществе.


Сноски

1 Robert C. Ford, Michael C. Sturman, Cherrill P. Heaton How organizations achieve excellence in the guest experience. Delmar, Cengage Learning, Nelson Education Ltd. – 2012. – P. 125–230.
2 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб. : Питер. , 2002. – С. 330.
3 Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – Альпина Паблишер. – 2013. – С. 367.
4 Катькало В.С., Шемракова В.Н. Сетевые стратегии гостиничного бизнеса / В.С. Катькало, В.Н. Шемракова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Высшая школа менеджмента; 2008. – С 384.
5 Скобкин С.С. Проблемы роста российской отрасли гостеприимства и туризма // Микроэкономика. – 2012. – № 5. – С. 97–100.
6 Okumus F., Altinay L., Prakash Ch. Strategic Management for Hospitality and Tourism.Elsevier Ltd. – 2010. – P. 333–386.
7 Азар В.И. Экономика и организация туризма / Под ред. С.Ю. Житенева. Вступ. статья С.Ю. Житенева, Ю. С. Путрика. – М.: Международная общественная туристская академия, 2011. – 325 с.
8 Jogaratnam G., Law R. Environmental scanning and information source utilization: Exploring the behaviour of Hong Kong hotel and tourism executives // Journal of Hospitality and Tourism Research, – № 30(2). – 2006. – Р. 170–190.
9 Горяева Е.Д. Стратегическое управление как основа развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма на современном этапе / Е.Д. Горяева // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 3 (55). – С. 336–340.
10 Nykiel R. Hospitality Management Strategies. – New Jersey: Pearson Education. – 2005. – P. 95–126.
11 Соколова М.В. История туризма: учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / М.В. Соколова. – 6-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 352 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия