Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (59), 2016
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Зябриков В. В.
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства экономического факультета
Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук


Системный подход к моделированию внутренней среды фирмы
В статье детально рассматривается эволюция представлений о внутренней среде фирмы, включая определение перечня ее элементов и типов взаимосвязей между ними. Результаты системного подхода обобщены в виде секторной модели «PEST–атома», не только включающей в себя наиболее полный набор элементов, но и позволяющей организовать сопряжение внешней и внутренней среды фирмы. Каждому сектору модели сопоставлен определенный тип культуры из единой типологии и конкретная функция менеджмента («витамин роста») по И. Адизесу
Ключевые слова: стратегический менеджмент, PEST-анализ, модель фирмы, тип культуры
УДК 334.012.42; ББК 65.29   Стр: 93 - 96

Введение. Внутренняя среда фирмы включает те факторы управления, которые она может полностью контролировать, поэтому определение полного списка элементов внутренней среды позволяет правильно расставить приоритеты инвестирования, а следовательно, повысить конкурентоспособность фирмы. Деление факторов, оказывающих воздействие на фирму, на внутренние и внешние важно еще и потому, что конфликтная ситуация, возникшая в ее внутренней среде, требует обязательного и срочного разрешения, в то время как угроза, исходящая из внешней среды, может считаться нормальной, поскольку она не затрагивает непосредственно единство фирмы.
Большинство теоретиков, рассматривающих внутреннюю среду, выделяет в качестве важнейших факторов ее стратегию и культуру, практики же обычно делают акцент на том, что для них виднее — организационной структуре и системе мотивации сотрудников. До сих пор четко не определен тип взаимосвязи между факторами внутренней среды: одни авторы говорят о наличии во внутренней среде доминирующего элемента (в частности, стратегии или культуре), другие же предполагают равнозначность элементов внутренней среды, поэтому, в первую очередь, необходимо обеспечить их гармоничное сочетание, баланс. Системный подход предполагает выявление полного и в то же время неизбыточного перечня факторов, образующих внутреннюю среду фирмы, их ранжирование и определение типа связей между ними, то есть составление универсальной модели внутренней среды. Такого полномасштабного исследования внутренней среды фирмы до сих пор не производилось, хотя достаточный материал в литературе уже накоплен.
Эволюция представлений о внутренней среде фирмы. В середине прошлого века Сайрус Гибсон выдвинул гипотезу о строении внутренней среды по схеме «стратегия — структура — системы». Согласно подходу С. Гибсона, стратегия фирмы является важнейшим и, одновременно, первичным фактором внутренней среды, который должен определять тип организационной структуры, задающей в свою очередь системы (в частности, систему мотивации труда, содержание должностных инструкций и т.д).
Альтернативой иерархической модели С. Гибсона стала предложенная в 1965 г. классиком маркетинга Гарольдом Ливиттом модель в форме бриллианта с равноправными гранями, каждая из которых олицетворяет определенный фактор внутренней среды. «Бриллиант» Гарольда Ливитта имеет следующие грани: 1) миссия и задачи, 2) технологии, 3) индивиды, 4) структура, которые должны находиться в гармоничном равновесии. Таким образом, в своей модели Г. Ливитт сохранил такие факторы С. Гибсона, как стратегия (в форме миссии и задач) и структура, и добавил два новых весьма важных элемента — технологии и индивиды (персонал). Действительно, предприятие, использующее устаревшую технологию или недооценивающая роль своих сотрудников, обречено на неудачу. Особенно важно введение «человеческого фактора», о котором еще в начале XX века говорил основатель теории менеджмента Ф. Тейлор, ведь менеджмент представляет собой теорию управления «живыми системами». Таким образом, полный перечень элементов внутренней среды, упоминаемых в моделях С. Гибсона и Г. Ливитта, в современной интерпретации включает: стратегию, технологии, структуру, системы и штат.
Особого обсуждения требует принцип равноправия факторов внутренней среды с акцентом на их тесной взаимосвязи и необходимость обеспечить их гармоничное сочетание. На практике такой идеальный баланс не встречается, а на вопрос, что делать в случае рассогласования факторов (например, структуру подстраивать под миссию и задачи или наоборот), координационная модель «бриллианта» ответа не дает. Также неясна последовательность определения факторов при проектировании фирмы, какие из них являются первичными, а какие вторичными. Поэтому следует отметить, что координационная схема типа бриллианта несет в себе меньше информации, чем субординационная, по аналогии с тем, как организационная структура с указанием иерархии подчиненности одних подразделений предприятия другим дает больше сведений о фирме, чем ее информационная структура, описывающая процедуры информационного обмена между подразделениями.
Из проведенного анализа следует, что субординационная и координационная схемы описания внутренней среды фирмы не являются альтернативными, а могут дополнять друг друга в объединенных гибридных схемах. Первой из таких гибридных схем оказалась модель «Счастливый атом» американской фирмы Маккинси, сформированная в 80-ые годы XX века на основе исследования 43 наиболее успешных фирм США (в том числе, Boeing, Caterpillar, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonalds, Procter and Gamble, 3M) по таким финансовым показателям, как рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, рост валового дохода и активов.
Формально все семь компонентов «Счастливого атома»: 1) совместные ценности, 2) стратегия, 3) структура, 4) системы и процедуры, 5) стиль, 6) сотрудники, 7) совокупность навыков (способности) — в этой модели равноправны, как в схеме «бриллианта». Однако среди них явно выделяется центральный связующий фактор — совместные ценности (в современной трактовке — культура), который представляет собой как бы «ядро атома», окруженное оболочкой из других факторов.
Модель «Маккинси 7S» завершила определенный этап развития представлений о внутренней среде фирмы, поскольку список факторов в ней включает в себя все известные элементы моделей С. Гибсона и Г. Ливитта. Но основной заслугой авторов модели Макксинси 7S стало дополнение традиционного списка факторов внутренней среды, включающего в основном твердые, то есть легкоформализуемые, элементы (стратегия, структура, системы и процедуры), нового типа мягкими факторами — совместными ценностями (культура фирмы) и стилем управления (отражающим субкультуру менеджмента). Тем самым авторы этой модели Т. Питерс, Р. Уотерман, П. Уотерман переносили акцент с изучения того, что находится на виду у руководства фирмы (и возможности, по оптимизации которых во многом исчерпаны), на неисследованные и во многом недооцененные факторы, имеющие наибольшее значение для фирмы (культура, штат сотрудников, их способности). Тем самым они правильно отразили тенденцию демократизации управления за счет учета влияния человеческого фактора. Основная идея модели «Счастливого атома» состоит в необходимости нахождения оптимального баланса между твердыми и мягкими факторами, достижении их стратегической согласованности.
Отметим, что до сих пор четырехкомпонентный PEST — анализ применялся только к исследованию внешней среды фирмы, а его необходимо распространить и во внутреннюю среду, тем самым сформулировать системные требования к полноте списка факторов, которые должны отражать и политические, и экономические, и социокультурные, и технологические компоненты внутренней среды фирмы. Основание для этого дает теория систем, которая включает в себя закон необходимого разнообразия, формулируемый следующим образом: управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (сложность внутренней среды организации) больше или равна разнообразию ситуации (сложность внешней среды организации). Если допустить противоположную ситуацию, то у фирмы, представляющей собой сложную и открытую систему, просто не найдется адекватного ответа на какой-либо нестандартный фактор внешней среды. Поэтому принципы PEST-анализа должны применяться не только во внешней среде, но и во внутренней.
Модель «Маккинси 7S» в наиболее полной форме представила необходимое многообразие элементов внутренней среды, включая политические элементы P (стратегия), социокультурные S (совместные ценности и стиль управления) и технологические T (способности) и в этом смысле вплотную приблизилась к верно отражающему разнообразие общественных явлений PEST — анализу. В ней не хватает только собственно экономических факторов (E). Исправить ситуацию можно путем введения фактора «Капитал», который упоминался в 1994 г. в перечне факторов внутренней среды фирмы Ю.В. Кузнецовым (СПбГУ) [1] и рассматривался им как совокупность внеоборотных активов (оборудования) и оборотных средств (материалов).
Следует отметить, что эволюция представлений о внутренней среде не всегда проходила поступательным образом. Типичный пример возвратного движения — второй (и наиболее распространенный) иерархический вариант модели Маккинси 7S. Полагая, что построенная по эмпирическим данным модель «Счастливого атома» не является окончательной, ведущие исследователи фирмы «Маккинси» активно обсуждали формат обобщения полученных эмпирических данных. Находясь под впечатлением стройной субординационной схемы С. Гибсона, включающей только твердые факторы (стратегию, структуру, системы), они поочередно обсуждали каждый из них в течение одного дня. Неудивительно, что исходно заложенный субординационный стереотип привел авторов ко второму варианту их модели, в котором стратегия оказалась важнейшим фактором.
Соотношение факторов «стратегия» и «культура» до сих пор четко не определено. По справедливому утверждению шведского исследователя Б. Карлоффа, «отличительной особенностью великолепных компаний является симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [2]. Такой подход в полной мере отражает возникшая в конце прошлого века координационная Эшридская модель миссии фирмы [3], которая имеет ромбовидную форму и включает в себя четыре элемента: миссию, стратегию, совместные ценности и стереотипы поведения (два стратегических и два культурных элемента).
Автор настоящей статьи, также как и О.С. Виханский и А.И. Наумов [4, С. 263–264], полагает, что именно деловая культура, а не стратегия является системообразующим фактором внутренней среды фирмы. Кроме того, тип деловой культуры полностью определяет стадию ее жизненного цикла [5].
Однако, поскольку во втором иерархическом варианте модели Маккинси 7S (также как и у С. Гибсона) в качестве важнейшего фактора была выбрана стратегия, именно она, по мнению исследователей фирмы Маккинси, и определяет факторы второго уровня: способности и совместные ценно­сти, которые в свою очередь задают факторы третьего уровня иерархии (структуру, системы и процедуры, сотрудники и стиль управления). Отметим, что авторы модели «Маккинси 7S» понизили статус структуры по сравнению с моделью Сайруса Гибсона: структура, системы и процедуры находятся на одном и том же, третьем уровне иерархии.
Несмотря на стратегический прорыв, совершенный исследователями фирмы Маккинси, некоторые авторы упорно используют усеченные варианты моделей внутренней среды. Так, в классическом учебнике по менеджменту М. Мескона, Альберта, Хедоури авторы до сих пор используют модифицированный вариант модели Ливитта (почему-то без ссылок на автора), всего лишь разделив фактор «стратегия» на два: цели и задачи (причем фактору «цели» они отвели центральное положение).
По мнению автора, такое игнорирование культурного фактора сегодня недопустимо, а модель внутренней среды фирмы должна включать все упомянутые в предыдущих моделях элементы: стратегию, культуру, капитал, технологии, штат, структуры и бизнес-процессы — которые следует дополнить фактором «власть», играющим в России особую роль (всего восемь элементов). По словам С.П. Мясоедова: ««Ряд специалистов (А. Фурсов, Ю. Пивоваров) выделяет еще один системообразующий фактор подавления в русской ментальности черт индивидуализма — всеохватывающее подчинение Власти: «Власть не политическая, государственная или экономическая, а Власть как метафизическое явление. Власть вообще» [6].
Власть должна стать полноценным элементом внутренней среды фирмы в том числе и потому, что она удачно дополняет другие факторы: капитал и культуру. Связь капитала и власти не вызывает сомнений, впрочем, если в западных странах капитал, обеспечивает доступ к власти, то в России, напротив, власть открывает доступ к капиталу.
Соответствие власти и культуры впервые отмечено Г. Минцберг, Б. Альстрэндом, Дж. Лэмпелом. Они написали: «Организационная культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Как следствие, первую интересует, прежде всего, собственная выгода, а вторую — всеобщая польза» [7].
Известно, что авторы модели «Маккинси 7S» обсуждали необходимость включения власти в качестве отдельного элемента, но не решились на это (вероятно, из соображений полит­корректности). Позднее, в 1999 году, этот фактор появился в гибридной (субординационно-координационной) модели внутренней среды фирмы Д. Боди и Р. Пэйтона [8], в центре которой находится фактор «Цели», а на периферии — технологии, бизнес-процессы, люди, культура, структура и власть. Под властью авторы модели понимают фактические властные полномочия сотрудников в иерархии организации. Эта модель напоминает модель «Счастливого атома», но в отличие от нее является не «культуроцентричной», а «целецентричной».
По определению О.С. Виханского и А.И. Наумова, «власть — это способность или возможность влиять на кого-либо в целях изменения поведения или действий последнего. Способность здесь больше ассоциируется с неформальной стороной отношений власти, например харизмой или имиджем. Возможность властвовать в большей мере носит формальный характер и связана с занимаемой в иерархии позицией» [4. С.503].
Проследить постепенное наполнение модели внутренней среды позволяет таблица 1.

Таблица 1
Эволюция моделей внутренней среды фирмы
(в таблице первое упоминание фактора выделено жирным шрифтом).
С. Гибсон (серед. XX в.)Г. Ливитт «Бриллиант» (1965)«Маккинси7S» «Счастливый атом» (1980)М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (1988)Ю.В. Кузнецов (1994)Д. Боди,
Р. Пэйтон
(1998)
В.В. Зябриков
«PEST-атом»
(2013)
СубординацияКоординацияСубординация/
Координация
Координация Субординация/
Координация
Субординация/
Координация
11. СтратегияМиссия и задачи1. СтратегияЦелиЦелиЦелиСтратегия P
22. СтруктураСтруктура4. СтруктураСтруктураСтруктураСтруктураСтруктуры p
33. Системы 5. Системы, процедурыЗадачи Бизнес-процессыБизнес-процессы t
4 Технологии2. Совокупность навыковТехнологииТехнологияТехнологияТехнология T
5 3. Совместные ценности,
7. Стиль управления
КультураКультураКультура S
6 Индивиды6. ШтатЛюдиТрудовые ресурсыЛюдиШтат s
7  ВластьВласть e
8 Оборудование, материальные запасы Капитал E

Интересно отметить, что, как следует из таблицы 1, сначала в качестве элементов в состав моделей были включены политические факторы, затем технологические, позднее социокультурные и, наконец, экономические. Наличие в последней колонке таблицы 1 факторов, представляющих и политические, и экономические, и социокультурные, и технологические (по два фактора на каждую составляющую) свидетельствует о том, что набор из 8 факторов внутренней среды является полным и в то же время неизбыточным.
Модель внутренней среды в форме «PEST-атома». Автор настоящей статьи предлагает некоторый компромисс между субординационным и координационным принципами организации факторов внутренней среды, заключающийся в том, что упомянутые в таблице 1 восемь элементов разбиваются на две группы по четыре элемента [9]. Первая (основная) группа включает наиболее важные факторы так называемого «ядра атома» (технологии, культуру, стратегию и капитал), которые являются равнозначными по отношению друг к другу, а вторая группа — менее важные равнозначные факторы «оболочки атома»: бизнес-процессы, штат, структуры и власть, которые определяются в основном соответствующими факторами «ядра атома».
Введение в предлагаемую модель PEST — координат позволяет все пространство (и внешнее, и внутреннее) сквозным образом разделить на четыре сектора, как показано на рис.1.
Согласно модели «PEST-атома», факторы «ядра атома» определяют соответствующие факторы «оболочки». Так, в технологическом сегменте (T) технологии, которыми владеет организация, предопределяют форму организации ее бизнес-процессов, в социокультурном секторе (S) культура фирмы формирует требования к ее персоналу, в политическом сегменте (P), в полном соответствии с подходом А. Чандлера, стратегия задает структуру, а в экономическом (E) капитал определяет распределение власти на фирме. Действительно, собственники за счет своего вклада в уставный капитал первоначально приобретают власть, а затем делегируют ее менеджерам, по сути, своим агентам: генеральному директору, его заместителям и т.д. Напомню, что напряжение и трудности, которые сопровождают этот процесс, называют агентской проблемой. Власть, помещенная в экономический сегмент и отражающая влияние фактора «Капитал», это, прежде всего, экономическая власть, выражаемая через систему стимулирования менеджеров и персонала.
Рис.1 Секторная модель внутренней среды фирмы в форме «PEST — атома».
Кстати, возможно и обратное влияние факторов «оболочки» на факторы «ядра», но оно является вторичным и по времени своего возникновения, и по силе воздействия. Так, например, на первых стадиях жизненного цикла в некорпорированных фирмах стратегия должна определять оптимальную структуру (подход А. Чандлера и П. Друкера), а затем на последующих стадиях в корпорациях сформированная структура фактически оказывает обратное влияние на стратегию, которая может формироваться в результате достижения компромисса между интересами влиятельных структурных подразделений фирмы (подход Л. Грейнера и И. Адизеса). И. Адизес так поясняет свою позицию: «Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию. Структура порождает поведение» [10].
Продолжая традицию моделей «Маккинси 7S», все факторы модели «PEST-атома» можно разбить на твердые (легкоформализуемые) — это факторы технологического сектора (T) (технологии и бизнес-процессы) и накрестлежащие по отношению к ним факторы политического сектора (P) (стратегия и структура). Мягкими (трудноформализуемыми) факторами являются факторы социокультурного сектора (S) (культура и штат) и экономического сектора (E) (капитал и власть). Напомним, что «твердый не значит важный», поэтому влияние всех факторов ядра (технологий, культуры, стратегии и капитала) и соответствующих факторов оболочки (бизнес-процессы, штат, структура, власть) исходно следует считать одинаковым, а доминирующие факторы будут появляться при рассмотрении фирмы в динамике, при исследовании различных фаз ее жизненного цикла.
Введение PEST-координат и принцип соответствия типов власти и культуры позволяет сопоставить каждому сектору модели «PEST- атома» определенный тип культуры из единой типологии культуры [11]: технологическому (T) — культуру профессионала, источником власти которого являются знания, социокультурному (S) — культуру лидера, который обладает авторитетом и харизмой, политическому (P) — культуру бюрократа (администратора), опирающегося на формальные полномочия, и, наконец, экономическому (E) — культуру предпринимателя, использующего рыночные механизмы поощрения.
Интересно отметить, что каждый сектор и, соответственно, тип культуры соответствует определенной функции, на которой, по И. Адизесу, необходимо сосредоточить основное внимание: интеграция (сектор T), целеполагание (S), администрирование (P) и предпринимательство (E). И. Адизес называет эти функции «витаминами роста», имея в виду, что правильная дозировка приема этих «витаминов» фирмой, находящейся на определенной стадии своего жизненного цикла, залог ее благополучного развития.
Наконец, следует напомнить об основном преимуществе модели PEST-атома: системном посекторном сопряжении факторов внешней и внутренней среды. На рис.1 показано, что появление технологических новинок (сектор T) стимулирует создание организации ее будущими собственниками, поэтому наиболее важными отношениями в этом секторе являются отношения между инвесторами-собственниками (IR — investment relationships). Социокультурный сектор (S) предполагает развитие PR — функции. На политические вызовы внешней среды (сектор P) фирма отвечает включением в свою структуру отделов по отношениям с органами власти (GR — Government Relationships), а в условиях финансового кризиса (сектор E), дестабилизирующего внешнюю среду фирмы, возникает потребность в перераспределении капитала за счет диверсифицикации его вложения по сегментам рынка и налаживании устойчивых отношений с клиентами (CR — Client Relationship).
Заключение.
Детально описанная в настоящей статье секторная модель внутренней среды фирмы в форме «PEST- атома» включает в себя основные идеи известных авторов и в некоторой степени развивает их, предлагая организацию координатного пространства в виде четырех секторов, позволяющих системно организовать ее взаимодействие с внешней средой за счет плавного сопряжения соответствующих факторов.
Выводы:
1. В результате эволюции представлений о внутренней среде фирмы составлен полный и неизбыточный перечень элементов внутренней среды фирмы, включающий восемь факторов: 0) технологии, 1) культуру 2) стратегию 3) капитал, 4) бизнес-процессы, 5) штат, 6) структуру 7) власть.
2. Взаимосвязь элементов внутренней среды наиболее точно передает гибридная субординационно-координационная схема, в соответствии с которой группа наиболее важных равнозначных первых четырех элементов, упомянутых в выводе 1 (факторы «ядра атома»), определяет группу оставшихся четырех элементов (факторы «оболочки атома»).
3. Каждому сектору модели «PEST-атома» соответствует определенный тип культуры из единой типологии (культура профессионала, лидера, бюрократа и предпринимателя), а также функция менеджмента («витамин роста») по И. Адизесу (интегрирующая, направляющая, административная и предпринимательская). Между типами культуры и функциями менеджмента по И. Адизесу имеется попарное соответствие: культура профессионала — интегрирующая функция, культура лидера — направляющая, культура бюрократа — административная функция, культура предпринимателя — предпринимательская функция.
4. В отличие от других существующих моделей внутренней среды фирмы, модель «PEST-атома» позволяет систематизировать процесс сопряжения внешней и внутренней среды фирмы за счет правильного выстраивания отношений с инвесторами (IR) в технологическом секторе (T), общественностью (PR) в социокультурном секторе (S), государственными органами (GR) в политическом секторе (P) и клиентами (CR) в экономическом секторе (E).


Литература
1. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1994. — С. 83.
2. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы / Пер.с швед. — M: Экономика, 1991. — C.71.
3. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб: Изд-во «Питер», 1999. — С.197–198. (Сер. «Теория и практика менеджмента»).
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 6-е изд., перераб и доп. — М: Магистр: ИНФРА-М, 2015. — С. 263–264, 503.
5. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. — 2015. — № 1. — С.116–120.
6. Мясоедов С.П. Управление бизнесом в различных деловых культурах. — М.: Вершина, 2009. — С.188–189.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Д. Раевской, Л. Царук. — СПб: Изд-во Питер, 2000. — С.218. (Сер. «Теория и практика менеджмента»).
8. Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. Ю. Каптуревского, Ю. Писаренок. — СПб: Питер, 1999. С. 524–525.
9. Зябриков В.В. Модель внутренней среды фирмы. Устойчивое развитие: общество и экономика // Материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 290-летию Санкт-Петербургского государственного университета, 23–26 апреля 2014 г. / Ред. колл. А.В. Воронцовский (отв. ред.), О.Л. Маргания, С.А. Белозеров и др. — СПб: Нестор-История, 2014. — С.352–354.
10. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб: Питер, 2008. — С.287.
11. Ахвледиани З.Дж., Зябриков В.В. Единая типология деловой культуры как инструмент совершенствования управления фирмой // Российское предпринимательство. Т.17. — 2016. — №14 (июль). — С.1605–1618.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия