|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (62), 2017 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Медынская И. В.
профессор кафедры мировой экономики и международных экономических отношений
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются первичные звенья хозяйствования, статус которых определяется их местом в деловой, организационной и финансовой структуре фирмы, имеющие стейкхолдеров-группы. Показаны принципиальные моменты использования оценочных систем для первичных звеньев хозяйствования. Доказана необходимость паспортизации деятельности организации для решения задач управления ее развитием в условиях кризиса | | Ключевые слова: первичные звенья хозяйствования, система управления, паспортизация, оценочные показатели, стейкхолдеры | | УДК 378:337.6 Стр: 82 - 85 |
Организации, ориентированные на стратегические результаты, должны уметь адаптировать свою стратегию по мере изменения условий.
Показатель — это величина, позволяющая при помощи количественного измерения отразить качественную структуру или какие-либо другие характеристики того или иного явления, факта, предмета. Любой результирующий показатель, если он оценивается изолированно от других, несет не очень много по-настоящему значимой информации.
Для того чтобы иметь достаточно полную оценку результатов работы, следует формировать совокупность основных показателей, которые должны периодически пересматриваться для учета изменившихся условий.
Показатели считаются существенными, если их нераскрытие может повлиять на социально-экономические решения заинтересованных пользователей.
Существует несколько принципиальных моментов использования оценочных систем для первичных звеньев хозяйствования:
а) определение ключевых стейкхолдеров организации;
б) оценка интересов стейкхолдеров финансового и нефинансового характера;
в) использование при оценке системы стратегических показателей.
Рассмотрим эти принципиальные моменты. Необходимость разработки и применения многосторонних многоуровневых адаптивных методов разрешения производственно-хозяйственных проблем организаций определяет целесообразность формирования широкого круга групп заинтересованных в деятельности организации, которые могут использовать свою коллективную энергию для достижения эффективных и конкретных решений.
Первичные звенья хозяйствования, статус которых определяется их местом в деловой, организационной и финансовой структуре фирмы, имеют стейкхолдеров-группы, организации или индивиды, на которые они влияют и от которых они зависят.
Стейкхолдерами являются менеджеры высшего уровня, работники организации, поставщики, потребители продукции, работ, услуг, бизнес-партнеры по производственной цепочке, инвесторы, кредиторы, собственники, органы власти, общественные группы, банковские структуры, налоговые органы, муниципальные органы и др.
Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную «паутину», которая иногда поддерживает деятельность в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает организацию возможности нормально работать. В этой связи большое значение имеет определение групп ключевых стейкхолдеров, определение их интересов и потребностей, анализ возможного их влияния на хозяйственную деятельность по совокупности количественных и качественных параметров, по которым они осуществляют деятельность первичных звеньев хозяйствования.
Рассмотрим подходы к оценке и паспортизации деятельности первичного звена хозяйствования фирмы — юридически самостоятельной организации. В исходной концептуальной модели формирования системы оценки различных объектов эти системы можно охарактеризовать набором определенных свойств S1, S2, S3, S4, необходимых для разных организаций и для различных моментов времени (рис.1)[1] | | |  | | Рис. 1. Концептуальная модель формирования системы оценки различных объектов |
Полная совокупность свойств может быть очень и очень большой, так как может отображать свойства многих составляющих ее элементов.
Свойства S1, S2, S3, S4, — имманентные, то есть от природы присущие свойства. Такой способ представления сиcтемы отображает «объективный» взгляд в том, смысле, что он не зависит от точки зрения субъектов, взаимодействующих с системой. Следствием такого подхода стало использование нормативных оценочных показателей, как правило, среднестатистических, обеспечивающих как считают вышестоящие органы власти «качественную» оценку.
Однако возможен и другой подход к формированию оценочных показателей «взгляд потребителя». Свойства A1, A2, A3, A4 также определяют качество системы, но уже отражая субъективный взгляд заинтересованного наблюдателя (оценщика).
Каждое из свойcтв S1, S2, S3, S4 может влиять на уровень реализации одного или нескольких атрибутов A1, A2, A3, A4, причем необязательно положительно.
Следовательно, возможна ситуация конфликта свойств системы: изменение какого-либо свойства улучшает одни атрибуты и ухудшает другие. Отметим, что направленность оценки «хорошо — плохо» определяется, чисто субъективно, то есть по отношению к некоторой потребности субъекта — потребителя выхода оценочного механизма.
Одна и та же система, при одном и том же значении объективных свойств, может обладать удовлетворительными и даже хорошими атрибутами для одного стейкхолдера и совершенно неудовлетворительными для другого. Заинтересованность стейкхолдера означает, что свойства системы, с которой он взаимодействует, влияют на результаты его целенаправленной деятельности, которая в конечном итоге предопределяется его собственными потребностями. Таким образом, состав значимых атрибутов и критериев их оценки определяются потребностями субъекта оценки (потребителя). Качественна та система, которая соответствует пожеланиям потребителя, то есть наилучшим образом удовлетворяет его потребность. Это качество в субъективной трактовке.
Отсюда вывод: никакие изменения свойств системы без соотнесения к субъективным критерием правильности (целесообразности) не может быть оценено как положительное или отрицательное. Именно такой подход в проектировании систем оценки должен применяться. Очевидно, что разработчики на интуитивном и экспертном уровне, в той или иной мере ориентируются на определенные соображения, связанные с целями потребителей «продукции». Однако должна просматриваться методически очевидная и прозрачная цепь развертывания этих потребностей в параметры оценочной модели.
Продекларировав (в лучшем случае) целевую направленность некоторой системы оценок, разработчики не должны сразу переходить к конструированию методов сбора и измерения оценочных показателей и формированию их свертки. При этом основное внимание должно уделяться обоснованию связи вводимых элементов и алгоритмов оценочной модели с интересом субъекта оценки.
Формирование оценочной (объективной) системы происходит на основе переноса оценок атрибутов (A1, A2, A3, A4) на объективные свойства (S1, S2, S3, S4). При этом формирование оценочного механизма происходит по горизонтали а) и по вертикали б) (рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Формирование оценочного механизма |
Рейтинговые оценки организации различаются по субъективным взглядам различных потребителей (стейкхолдеров). Могут иметь место рейтинги потребителей определенных продуктов — рыночных комбинаций, рейтинги поставщиков, рейтинги органов государственной власти, рейтинги региональных органов управления и др. Организация не может и не должна повышать свои позиции во всех рейтингах, важно сконцентрироваться на ключевых направлениях развития и ключевых рейтингах.
Рациональность и целесообразность использования организацией той или иной оценочной системы может рассматриваться только относительно некоторой выбранной, важнейшей в данный момент для организации, точки зрения. И оценочная система в отношении другой точки зрения «идеальными» или «оптимальными» качествами может не обладать.
Потребитель (стейкхолдер) организации, оценивая ее, руководствуется не только и не столько денежными факторами, но учитывает ряд факторов неценовой природы. С этой точки зрения оценка полезности «благ» организации складывается из двух составляющих:
ТЕ = РЕ + ВЕ , (1)
где ТЕ — обобщенная оценка стейкхолдером благ организации;
РЕ — прагматическая оценка ценности благ (финансовые факторы и нефинансовые факторы, сводимые к финансовым);
ВЕ — поведенческая составляющая, содержащая в себе множество нефинансовых факторов потребительского поведения, не сводимых к финансовым(так называемые поведенческие факторы и паттерны).
Факторы поведенческой природы могут быть систематизированы по ряду признаков. Обобщенная оценка стейкхолдеров организации уже изначально содержит в себе информацию о его предпочтениях с учетом как финансовых так и нефинансовых факторов рациональности.
В качестве единиц измерения ключевых показателей эффективности организации для ТЕ, РЕ и ВЕ могут быть использованы балльные оценки[2].
Могут быть выделены 3 группы стейкхолдеров:
1) стейкхолдеры, оценка организации которыми подвержены наиболее сильному влиянию факторов обоих видов РЕ и ВЕ;
2) стейкхолдеры, оценка организации которыми детерминируется преимущественно факторами финансового характера и нефинансовым факторам, сводимым к финансовым;
3) стейкхолдеры, в оценке организации, которыми преобладают поведенческие паттерны ВЕ.
Большое значение при формировании и использовании оценочного механизма организаций имеет использование системы сбалансированных показателей (ССП), предложенная в начале 1990 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В зависимости от конкретной ситуации в разных организациях могут быть приняты дополнительные измерения. Ничто не мешает модифицировать классические перспективы или дополнять эту модель несколькими новыми «корзинами» (инновации, маркетинг, поставщики, персонал, рост и др.). Но в классической версии ССП заложено неравноправие заинтересованных сторон. Система сбалансированных показателей Р.Каплана и Д.Нортона, прикрывая интересы организации, не учитывает интересов основных стейкхолдеров организации. Поэтому, если цели организации достигнуты, а цели основных стейкхолдеров не достигнуты, то, как нам представляется, нельзя считать деятельность организации результативной. Организацию, обеспечивающую достижение целей основных групп стейкхолдеров — называют стейкхолдер-организацией.
Под результативностью стейкхолдер-организации понимается степень достижения ее целей в результате деятельности как системы всех групп заинтересованных сторон.
Под эффективностью взаимодействия ее с группой заинтересованных сторон понимается степень соответствия полученных от группы заинтересованных сторон ресурсов целям организации. Под индивидуальной эффективностью заинтересованной стороны стейкхолдер-организации понимается степень достижения ее целей в результате деятельности организации как системы всех стейкхолдеров. Под эффективностью стейкхолдер-организации понимается способность реализации заинтересованными сторонами своих целей в ходе достижения целей организации с учетом вклада каждой группы заинтересованных сторон[2].
Для стейкхолдер-организаций целесообразно увеличение перспектив системы стратегических показателей и введение особой «стейкхолдерской перспективы» (рис. 3). | | |  | | Рис. 3. Алгоритм введения «стейкхолдерской перспективы» |
Паспорт организации — комплексный многоцелевой документ, представляющий собой сводку важнейших показателей, которые дают исчерпывающую характеристику возможностей каждой организации, ее внутренних резервов; документ, создающий базу для обоснования планов развития организаций.
Показатели и формы Паспорта должны отражать наличие резервов по всем направлениям деятельности, качественный уровень работы организации за предшествующий период.
Объективные данные, занесенные в паспорт, должны помогать стейкхолдерам следить за использованием трудовых, денежных, материальных, производственных и других ресурсов, значительно повысить качество и обоснованность планов, контролировать их выполнение. Паспорт создает основу для приведения в систему отдельных организационных, технических и экономических показателей развития организации, возможностей для формирования банка оценочных показателей, определяющих интересы основных стейкхолдеров организации. Предлагаемая структура Паспорта организации приведена в табл.1.
Направлениями использования Паспорта для решения задач управления развитием организации являются следующие: анализ потенциальных возможностей организации, ее внутренних ресурсов; расширение статистической базы для исследования связи организации с другими организациями; оценка работы организации за предшествующий период; контроль за ходом выполнения комплексного плана экономического и социального развития; оценка степени рациональности использования трудовых, материальных и производственных ресурсов; создание информационной базы для автоматизации системы управления организацией; повышения уровня информационного обеспечения стейкхолдеров организации; совершенствование аналитической и плановой работы региональных органов исполнительной власти; повышение уровня обоснования направленности планов; совершенствование нормативной базы экономического управления развитием организации.
Уровень выполнения целевых функций организации стейкхолдеры (заинтересованные лица) оценивают по тем или иным показателям. Невозможность для стейкхолдеров физической проверки качества результатов всех направлений деятельности организации породило понятие оценочных показателей.
Любой результирующий показатель, если он оценивается изолировано от других, несет не очень много по-настоящему значимой информации. Чтобы иметь достаточно полную оценку результатов работы, следует формировать совокупность основных показателей, которые должны периодически пересматриваться для учета изменившихся условий.
Таблица 1
Структура Паспорта организации| № | Наименование раздела |
|---|
| 1 | Производство продукции, работ, услуг | | 2 | Реализация продукции, работ, услуг | | 3 | Финансовые ресурсы и финансовое положение | | 4 | Экономические результаты деятельности | | 5 | Повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции | | 6 | Трудовые ресурсы организации | | 7 | Совершенствование оценки и оплаты труда | | 8 | Подготовка и переподготовка кадров | | 9 | Нормативное обеспечение деятельности | | 10 | Модернизация материально-технической базы. Повышение технического уровня производства | | 11 | Инвестиционная деятельность | | 12 | Информационное обеспечение деятельности. Внедрение информационно-управленческих систем | | 13 | Научно-техническая и информационная деятельность | | 14 | Совершенствование организации труда, производства и управления | | 15 | Коммерческая деятельность. Маркетинг. Рекламная деятельность | | 16 | Международная деятельность и импортозамещение | | 17 | Повышение энергоэффективности производства | | 18 | Социальные результаты развития коллектива |
Показатели считаются существенными, если их не раскрытие может повлиять на социально-экономические решения заинтересованных пользователей. Решение организацией вопроса, является ли данный результирующий показатель существенным, зависит от оценки показателя, его характера, конкретных условий деятельности организации.
Но потребителям и стекхолдерам важны не показатели, а конкретная потребительская стоимость, соответствие изделий, работ, услуг индивидуальным потребностям.
При разработке системы паспортов организаций следует учитывать следующие требования к показателям:
● Ключевые показатели должны быть стратегически ориентированными.
● Показатели должны быть опережающими.
● Показателей не должно быть слишком много, чтобы фокусировать внимание на высокоприоритетных задачах.
● Показатели не должны быть понимаемыми и поддаваться расчету.
● Показатели должны быть взаимно сбалансированы.
● Показатели должны периодически пересматриваться.
Анализ и оценка развития деятельности организаций должна включать в себя:
– создание комиссии по оценке деятельности;
– подготовка исходной информации и расчет оценочных показателей;
– обобщение результатов оценки деятельности;
– подготовку заключения о результатах оценки развития деятельности.
Для проведения оценки деятельности создается комиссия. В состав комиссии включаются руководящие работники и специалисты организации. Специально созданная рабочая группа организации должна подготавливать исходную информацию, заполнить Паспорт оценки и рассчитать оценочные показатели деятельности. Заполненные карты должны быть подписаны ответственными исполнителями организации, представлены рабочей группе, которая осуществляет сбор и систематизацию оценочных карт.
Комиссия по оценке деятельности начинает свою работу с изучения и анализа Паспорта деятельности организации. Проводится проверка исходных данных, при необходимости осуществляется проверочные расчеты. Заключение комиссии о результатах деятельности организации, выводы и рекомендации по оценке деятельности заносятся в «Заключение по результатам оценки деятельности организаций» и доводится до руководства организацией.
Анализ динамики изменений отдельных показателей реализуемых мероприятий, проектов и программ позволит осуществить количественную оценку мероприятий, проводимых организацией по развитию деятельности.
При оценке деятельности организации можно использовать метод оценки, основанный на определении трех уровней (зон) деятельности:
А — лидерский уровень;
Б — уровень удовлетворительной конкурентоспособности;
В — неконкурентоспособный уровень (табл. 2) [3]
Таблица 2
Оценки уровней деятельности организаций| Уровень (зона) деятельности | Характеристика состояния деятельности |
|---|
| А | Лидерское состояние, адекватное поставленным целям деятельности, любое негативное влияние внешней среды упреждается плановыми действиями системы управления. Классифицируется ка сильная сторона деятельности организации. |
|---|
| Б | Состояние, при котором возврат к лидерским значениям индикативных показателей возможен путем мобилизации внутренних материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов и путем соответствующих организационных мероприятий |
|---|
| В | Состояние, требующее радикальных преобразований. Преодоление неконкурентоспособного уровня возможно, как правило, лишь путем обращения извне, собственных ресурсов для этого недостаточно. Классифицируется как слабая сторона организации. |
|---|
Для каждой зоны должны быть установлены пороговые значения индикаторов. По каждому показателю целесообразно определять: индексы изменения показателей и индексы обеспеченности показателей.
Оценка индексов изменения показателей производится путем сопоставления фактических знаний показателей с базовыми. В качестве базовых принимаются средние значения показателей за период предшествующий оценки, либо значения показателей в периоде (году, квартале), предшествующему оценочному периоду. При первичном использовании показателей при отсутствии статистических данных при предшествующим периодам по всем показателям в качестве базовых могут быть приняты из значения в году, предшествующему оценочному периоду.
Значения индексов изменения показателям рассчитываются по формуле [4]:
У = Пф/ПБ , (2)
где У — средний индекс изменения показателя;
Пф — фактически достигнутое значение показателя за оценочный период;
ПБ — базовое значение показателя.
Значения индикаторов обеспеченности показателей рассчитываются по формуле:
И0 = Ф/Г , (3)
где И0 — индикатор обеспеченности;
Ф — фактическое значение показателя, отражающее действительное состояние;
Г — минимально или максимально допустимые значения показателей.
Совокупность предложенных показателей является основой для оценки промежуточных и окончательных результатов деятельности организации.
Существует множество различных методов и подходов диагностики предкризисных и кризисных ситуаций на предприятиях применительно к различным видам кризиса, выявляющих «слабые» звенья и «узкие» места, оценивающих ранние признаки кризисного состояния, масштабы кризиса, его причины, устанавливающих имеющиеся возможности и дающих определенные предложения по выходу из кризиса.
Последствия кризисов связаны с принципами их возникновения и особенностями управления в условиях кризисного развития. Последствия кризиса для предприятия могут проявиться в его разрушении, оздоровлении, преобразовании, обновлении, сохранении качественных изменениях предприятия, обратимых и необратимых. Может иметь место обострение кризиса, его ослабление; возможен «мягкий» выход из кризиса и др.
Управление в условиях кризиса — достаточно широкое понятие. Оно не привязано к какой-то конкретной юридически определенной форме кризиса. И совсем необязательно, чтобы кризисное предприятие было признано банкротом. Управление в условиях кризиса — целостный процесс реализации комплекса мероприятий на основе специально разработанного сценария по диагностике кризиса, определению причин его возникновения, снижению отрицательных последствий кризиса, выходу предприятия из кризиса и использованию его факторов для последующего развития.
Цель управления в условиях кризиса — обеспечение гармоничного жизнеобеспечения предприятия с точки зрения всех групп стейкхолдеров предприятия (акционеров, инвесторов, менеджеров высшего звена, работников, потребителей продукции, работ, услуг предприятия, поставщиков, представителей власти, социальных и общественных групп).
Политика предприятия в условиях кризиса должна предусматривать последовательный охват всех этапов цикла развития предприятия — кризисного, посткризисного, миникризисного и предкризисного (перед новым кризисом) и обеспечивать системную экономическую его устойчивость. |
| |
|
|
