Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 2 (62), 2017
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Жигунова О. А.
профессор кафедры экономики в строительстве
Тюменского индустриального университета,
доктор экономических наук

Ковалёв А. С.
доцент кафедры экономики в строительстве
Тюменского индустриального университета,
кандидат экономических наук

Зарипова Н. А.
старший преподаватель кафедры экономики в строительстве
Тюменского индустриального университета


Пооперационная структура деятельности фирмы:
массивы операций, формирующих затраты
В статье рассматривается пооперационная структура деятельности фирмы как основа системы информационно-аналитического обеспечения процесса управления затратами. Выстраиваемая при этом модель характеризует внутреннее операционное содержание стандартных бизнес-процессов компании. Предложен механизм формирования операционной наполняемости функций структурных подразделений фирмы, позволяющий внедрять принцип приближения ответственности за уровень затрат
Ключевые слова: управление затратами, бизнес-процессы, центры ответственности
УДК 338.5; ББК 65.012.1   Стр: 88 - 92

В процессе адаптации деятельности фирмы к текущей рыночной ситуации происходит постоянное перестроение и обновление внутрикорпоративной архитектуры бизнеса. Как правило, целью подобных перестроений является оптимизация затрат фирмы, в первую очередь, затрат непроизводственного характера. Однако желаемый эффект, если он и достигается, достаточно часто носит краткосрочный характер, и, спустя несколько операционных циклов, кривая затрат снова ползёт вверх.
Одной из причин подобной непрочности эффектов оптимизации бизнеса, на наш взгляд является довольно поверхностный взгляд менеджмента на природу возникновения затрат. Традиционная оптимизация, в качестве одной из главных причин появления затрат видит, к примеру, необходимость выплаты заработной платы и связанных с ней платежей в бюджетную систему, в связи с чем и оперирует довольно тривиальными приёмами и методами.
Сокращение штата сотрудников и, как следствие, сиюминутное снижение уровня затрат, практически в 100% случаев не приводит к сокращению общего объёма выполняемых работ. К слову, при сокращении штата, перераспределение функционала сокращенной штатной единицы между оставшимися сотрудниками может привести скорее к снижению производительности труда из-за освоения дополнительных трудовых действий, рассеивания внимания и проч.
Ловушка заключается в том, что традиционная оптимизация видит главной причиной возникновения затрат сами затраты, зачастую не понимая их истинной природы.
Затраты — это всего лишь стоимостная оценка различных ресурсов, использованных во внутренних процессах компании. И именно факт использования ресурса является определяющим для возникновения затрат, в свою очередь, использование ресурса порождается совершением какого-то действия, выполнением какой-то операции. То есть, затраты возникают не тогда, когда фирма выплачивает зарплату, а тогда, когда работник выполняет определённую операцию и происходит потребление трудового ресурса.
В связи с этим, для эффективного управления затратами фирмы необходимо, в первую очередь, понимать природу возникновения затрат и прежде всего воздействовать на их первопричину — внутрихозяйственные процессы.
На сегодняшний день, в англоязычной литературе, в целом, сформировалась концепция видения деятельности компании, с точки зрения её внутрихозяйственных процессов. Квинтэссенцией этого подхода является понятие «бизнес-процесс», под которым понимается «материальное воплощение потока информации в компании, направленное на создание ценно­сти для потребителя» [1]. Фирма воспринимается как последовательность таких потоков, каждый из которых представляет собой деятельность (activity), соединяющую людей, оборудование, материалы, энергию и другие ресурсы создания ценности конечного продукта или услуги [2, с. 81].
Отметим, что, по нашему мнению, оценка того, добавляет или не добавляет какое-то действие или процесс ценность конечному продукту, является достаточно субъективной. Очевидно, что для компании все операции и процессы, не добавляющие ценности продукту, являются непроизводительными, а значит, излишними. Безусловно, операции и процессы, не добавляющие ценность конечному продукту, должны быть максимально исключены из хозяйственной деятельности. Не будем вдаваться в подробное изложение данной проблемы, т.к. она, на наш взгляд, составляет предмет самостоятельного исследования.
Развивая представление о деятельности фирмы как о последовательности неких массивов действий (виды деятельности, процессы, потоки и т.п.), каждый из которых нацелен на создание ценности конечного продукта для потребителя, можно предположить, что практически каждый из них, в свою очередь, может быть представлен как набор простейших, повторяющихся (рутинных) операций, подчиненных решению конкретных, простейших оперативных задач. Мы предлагаем именовать их атомарными операциями.
При этом каждая такая операция предполагает потребление ресурсов, которое и порождает затраты. Поэтому мы считаем, что для повышения качества аналитического обеспечения процесса управления затратами фирмы требует детального рассмотрения именно пооперационная структура деятельности фирмы.
Нами предпринята попытка систематизации атомарных операций фирмы с помощью их объединения в блоки операций — операционные перечни, представляющие собой комплекс нескольких атомарных операций, выполнение которых обеспечивает успешное протекание конкретного бизнес-процесса, достижение его цели и добавление ценности конечному продукту (рис. 1).
Рис. 1. Операционные перечни (группировка по принципу обеспечения различных аспектов функционирования фирмы)
В свою очередь блоки операций могут объединяться по принципу обеспечения различных аспектов функционирования фирмы, образуя тем самым массивы операций.
Предлагаемая нами пооперационная структура деятельности компании позволяет выделить в общей сложности три укрупненных массива операций (рис. 2):
– обеспечивающие воспроизводство;
– обеспечивающие развитие бизнеса;
– обеспечивающие функционирование фирмы.
Рис. 2. Пооперационная структура деятельности фирмы
Массив операций, обеспечивающих воспроизводство, включает два операционных перечня:
1) Операционный перечень «Выпуск» — перечень атомарных операций как производственного, так и непроизводственного характера, обеспечивающих выпуск продукта.
2) Операционный перечень «Продажа» — перечень атомарных операций, обеспечивающих продажу продукта.
Поскольку операции данных блоков типичны и могут быть заранее определены, мы считаем возможным составление, своего рода, карт выпуска и продажи — перечня операций, входящих, в соответствующий блок операций. На основе таких перечней, по нашему мнению, возможен полный охват нормированием затрат по выпуску и продаже. Соответственно, может быть создан механизм, позволяющий вести параллельно учёт операций по нормам и учёт фактических затрат, понесённых в ходе выполнения операций. Сопоставление данных в этом случае позволит выявлять отклонения, вызванные неэффективным выполнением операций.
Массив операций, обеспечивающих развитие, включает в себя атомарные операции, связанные с разработкой новых продуктов и услуг, созданием новых внеоборотных активов, обучением персонала, созданием имиджа компании, совершенствованием технологий производства и управления и т.п. Затраты по данным операциям могут планироваться бюджетами на развитие, с учётом стратегических целей фирмы.
Строго говоря, эти затраты не относятся к текущему воспроизводству, поскольку результаты операций этого типа в большей степени влияют на будущие циклы воспроизводства. Очевидно, что подобные операции требуют отдельной фиксации в информационно-аналитической системе, поскольку по своей сути они кардинально отличаются от операций, выполнение которых обеспечивает текущее воспроизводство. Создаваемые операциями, обеспечивающими развитие, активы и внутрихозяйственные работы (услуги) будут потреблены в будущем воспроизводстве, при выпуске и продаже будущих продуктов (работ, услуг).
Поскольку результатом выполнения операций, обеспечивающих развитие, может быть либо создание активов — как оборотных, так и внеоборотных (материальных и нематериальных), либо создание внутрихозяйственных работ (услуг), предлагается создание соответствующих операционных перечней (см. рис. 1).
Необходимо учитывать, что созданные активы при их дальнейшем использовании в операциях, обеспечивающих текущее воспроизводство, будут генерировать новые затраты: оборотные активы — целиком на сумму стоимости потребленных оборотных активов; внеоборотные активы — посредством начисления амортизации. В то же время, потребление непроизводственных работ, услуг (рекламная кампания, обучение персонала, совершенствование технологий управления и т.д.) трудно отразить прямо, поскольку такие работы (услуги), скорее влияют на показатели деятельности фирмы — увеличение объёма производства, продаж, повышение эффективности выполнения отдельных операций работниками, сокращение затрат на управление и др. Затраты по таким операциям должны покрываться соответствующими выгодами, полученными в последующие циклы воспроизводства.
Для оценки эффективности выполненных работ (услуг), обеспечивающих развитие, предлагается перед началом их осуществления определять ожидаемый положительный эффект (рост продаж, увеличение объёма выпуска, рост эффективности выполнения отдельных операций и т.д.), расширяя таким образом возможности для анализа, принятия решений.
Третий массив операций включает в себя операции, обеспечивающие функционирование фирмы. К данному массиву относятся операции и затраты, связанные с координацией работы структурных подразделений, анализом, управлением и принятием решений по развитию и воспроизводству, общему функционированию бизнеса. Данные операции и затраты также могут планироваться соответствующими бюджетами.
Операции, относящиеся к данному массиву, одновременно обеспечивают и текущее воспроизводство, и развитие бизнеса. Для целей контроля над уровнем затрат данного массива, может разрабатываться методика оценки эффективности операций, обеспечивающих функционирование фирмы, на основе показателей, характеризующих воспроизводство (выполнение плана выпуска, плана продажи, загрузка производственных и сбытовых мощностей и т.п.) и развитие (увеличение доли рынка, сокращение затрат, квалификация персонала и т.п.).
Предполагается, что построение подобной структуры деятельности в условиях конкретной фирмы позволит выявлять излишние, избыточные, неэффективные атомарные операции. К тому же предлагаемая пооперационная структура может быть положена в основу организации управленческого учёта затрат, а выделяемые массивы и операционные перечни могут являться направлениями аналитического учёта, что позволит получать информацию для анализа себестоимости отдельных бизнес-процессов, а также резервы для её снижения путём оптимизации внутри процессных атомарных операций.
Ещё одним перспективным направлением использования предложенной модели является трансформация операционного содержания бизнес-процессов, выделенного в соответствующих операционных перечнях, в операционную наполняемость функций, закрепленных за структурными подразделениями фирмы.
Эти функции, как правило, закреплены за структурным подразделением соответствующим локальным нормативным актом. При этом привязка функции к структурному подразделению создает предпосылки для внедрения ответственности за достижение промежуточных или генеральных целей, которые задаются соответствующей функцией. Таким образом, каждое структурное подразделение представляется набором функций, закрепленных за ним.
С другой стороны, структурное подразделение — это его работники (штатные единицы, перечень которых также закреплён), выполняющие те самые атомарные операции. Если предположить, что работник, задействует при выполнении атомарных операций не только свой трудовой ресурс, но и иные ресурсы компании (материальные оборотные и внеоборотные, внутрихозяйственные работы и услуги и проч.), можно говорить, что имеет место некое рабочее место как совокупность ресурсов, задействуемых работником при выполнении атомарных операций. С этой точки зрения, каждое структурное подразделение — это набор рабочих мест, как комплекс ресурсов, потребляемых конкретным работником в процессе выполнения атомарных операций.
На основе изложенного выше мы рискнём предположить, что существует возможность расщепления каждой функции, закрепленной за структурным подразделением фирмы, на отдельные атомарные операции, выполнение которых обеспечивает достижение функциональных целей. В то же время, определив эту, своего рода, операционную наполняемость функций, за каждой штатной единицей подразделения, может быть закреплен набор атомарных операций (рис. 3).
Введём следующие обозначения: множество структурных подразделений обозначим порядковыми номерами — k (k = 1, K); множество функций обозначим порядковыми номерами — i (i = 1, I); рабочие места — номерами m (m = 1, M); операции — номерами j (j = 1, J).
Таким образом, любое подразделение компании может быть представлено в виде набора функций, либо набора рабочих мест. Но внедрение в эту схему атомарных операций позволяет объединить эти представления. В результате работа подразделения представляется объединением функциональных операций, закрепленных за рабочими местами данного подразделения. При этом открываются дополнительные аналитические возможности.
Рис. 3. Взаимосвязь функций структурного подразделения, его рабочих мест и атомарных операций.
Если функции разделены на j-е операции (ФОij — функциональные операции), можно определить операционную наполняемость i-ой функции (Фi):
Ценность информации об операционной наполняемости функций, рабочих мест и, соответственно, подразделений, безусловно, будет существенно выше, если будут найдены механизмы определения себестоимости выполнения каждой операции (например, посредством составления операционных калькуляций). В этом случае появляется возможность расчета себестоимости выполнения отдельных функций, работы отдельных подразделений, появляются предпосылки для введения нормативного учета затрат непроизводственного характера, что по сей день остаётся проблемой, не имеющей решения.
Тем не менее, уже на данном этапе понимание операционной наполняемости, по нашему мнению, повышает качество информационно-аналитического обеспечения процесса управления затратами. Имея представление об операционной наполняемости любой функции, можно отследить эффективность её осуществления, выявить «слабые места» для дальнейшей оптимизации, выявить «недозагруженные» и «перегруженные» штатные единицы подразделений, проводить оптимизацию структуры подразделения и перестройку общей организационной структуры фирмы.
Помимо этого, в предложенной схеме каждое рабочее место любого подразделения, по сути, становится центром ответственности. Следовательно, понимание операционной наполняемости рабочего места создает предпосылки к внедрению принципа понижения (приближения) ответственности, когда каждый конкретный работник несёт персональную ответ­ственность за эффективность расходования ресурсов компании, задействуемых им в процессе выполнения функциональных операций. Также, на основе понимания наполняемости рабочих мест функциональными операциями, может быть создан объективный механизм выявления виновных в ситуациях, когда не были достигнуты функциональные цели, не выполнены целевые показатели и т.д.
В заключении добавим, что любая оптимизация чего бы то ни было, по нашему мнению, должна базироваться на глубоком и системном понимании объекта оптимизации. Это является одним из факторов, определяющих качество и долгосрочность достигнутых результатов. Предложенная нами пооперационная структура деятельности фирмы и выводы, представленные в данной работе, являются лишь предпринятой попыткой проникнуть в суть деятельности фирмы и дать один из вариантов её наглядного представления.


Литература
1. Statements on Management Accounting «Implementing Process Management for Improving Products and Services» №4 NN / Institute of Management Accountants, March 2000.
2. Аткинсон Э.А. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, Марк С. Янг. — 3-е изд.: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. — 880 с.
3. Жигунова О.А., Ковалёв А.С. Концептуальные основы учета непроизводственных затрат фирмы: монография. — М.: Русайнс, 2016. — 150 с.
4. Маскел, Б., Баггали, Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. — 384 с.
5. Шим, Дж.К., Сигел, Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. — 344 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия