| | Проблемы современной экономики, N 2 (62), 2017 | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | Бедяева Т. В. доцент кафедры гостиничного и ресторанного бизнеса
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат педагогических наук Барлова А. И. магистрант по программе «Управление гостиничным бизнесом»
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | В статье выявлена необходимость внесения изменений в существующие формы управления гостиничными предприятиями на территории России в рамках оценки влияния государственного регулирования и определения места предприятий индустрии гостеприимства в общей структуре отраслей народного хозяйства и денежно-кредитной политики государства | Ключевые слова: гостиничное предприятие, управление, государственное регулирование, денежно-кредитная политика, комплаенс, риск-менеджмент | ББК У44(2)135.7я73 Стр: 207 - 209 | Ввиду переходного периода от плановой экономики СССР к рыночной экономике Российской Федерации, а также сопровождавшей его финансовой, политической и экономической нестабильностью, возникла необходимость в переменах в управлении отраслью гостеприимства. Соответствующие перемены в управлении гостиницами в современной России начались в 1993 году. Это связано, в первую очередь, с исторической ролью и местом гостиничных предприятий в системе отраслей народного хозяйства России, во вторую — с изменением моделей управления гостиничным бизнесом.
Управление гостиничным предприятием с учетом системы народного хозяйства РФ следует рассматривать как совокупность двух аспектов:
– мер, норм, правил и требований, закрепленных на законодательном уровне (государственное регулирование менеджмента отрасли народного хозяйства);
– единство финансово-статистических показателей развития и регулирования отрасли (функционирование предприятий индустрии гостеприимства в рамках финансового права и денежно-кредитной политики государства).
Таким образом, современный подход к управлению гостиничным предприятием должен включать в себя инструменты контроля и регулирования, отвечающие потребностям соответствия политики государства с законодательной и финансовой точки зрения.
Кроме того, необходимо оценивать результаты воздействия на индустрию гостеприимства финансовых и законодательных инструментов контроля и регулирования и элементы ее управления (см.табл. 1).
Таблица 1
Финансовые и законодательные инструменты контроля и регулирования менеджмента предприятий гостеприимства*№ пп. | Методы и формы воздействия на индустрию гостеприимства | Финансовые и законодательные инструменты воздействия | Изменения в индустрии гостеприимства
и элементах ее управления |
---|
1 | 2 | 3 | 4 |
---|
1. | Механизмы внедрения субподрядов, лизинга, франчайзинга, венчурного финансирования | Методические рекомендации в нормативно-правовых актах и внутренних документах предприятий | Экономное и разумное наращивание гостиничными предприятиями современной материально-технической базы | 2. | Формы взаимодействия гостиничных предприятий и коммерческих банков | Специальные программы кредитования для гостиничных предприятий отсутствуют, представлены только банковские продукты, нацеленные на помощь малому и среднему бизнесу в РФ | Внедрение в современную банковскую систему специальных программ кредитования для гостиниц позволило бы снизить итоговые риски при оформлении кредитов, лучше рассчитывать лимиты финансовой и нефинансовой ответственностей при работе с привлечением финансовых вложений | 3. | Региональные программы и проекты развития в депрессивных регионах страны | Программы господдержки субъектов малого и среднего предпринимательства в индустрии гостеприимства для определенных регионов и областей РФ, в которых низкий уровень обеспеченности средствами размещения для внутренних, внешних и бизнес туристов | Развитие и помощь отстающим регионам поможет спровоцировать рост надлежащего качества предложения на рынке размещений; при наличии хорошей жилой базы средств размещения могут быть разработаны специальные туры, в том числе, в рамках бизнес-путешествий, что может помочь поднять не только работу данной отрасли, но и улучшить экономику региона | 4. | Механизм государственно-частного партнерства (ГЧП) | Инвестиционный фонд, особые экономические зоны, концессии, Венчурный фонд, Российская венчурная компания, технопарки | Участие гостиниц в ГЧП позволит привлечь инвестиции в данный сектор экономики на долгосрочной перспективе | *Разработано авторами
Как видно из табл.1, для своевременного и правильного реагирования на механизмы взаимодействия государственного сектора, денежно-кредитной политики необходимо внедрение в структуру управления гостиничным предприятием таких инструментов управления и взаимодействия, которые бы позволили выйти гостиничным предприятиям на новый уровень, стать полноценным участником отраслей народного хозяйства. Полноценность в данном случае подразумевает социальную, правовую и финансовую защищенность предприятий гостиничной индустрии от различного рода рисков управления (финансовых и нефинансовых).
Изменение моделей управления гостиничным бизнесом в настоящее время следует рассматривать как изменение совокупности требований к современной модели управления гостиничным предприятием:
– гибкость — способность модели управления быстро и с минимальными затратами времени, труда и капитала «перестроиться» под влиянием внешних и внутренних факторов для сохранения в целом объекта управления и снижения финансовых и нефинансовых рисков;
– законность — это действительность текущей модели управления на территории той или иной страны, законность действующей организационно-правовой формы и соответствие организационно-правовой формы действующему законодательству, регулирующему ведение коммерческой деятельности;
– структура топ-менеджмента — понимается как совокупность методов, форм, уровней и инструментов воздействия руководства предприятия на объект управления, то есть, по сути, иерархия управления гостиничным предприятием, которая может быть выражена как организационно-штатной структурой, так и формой управления в целом (через совет директоров, топ-менеджеров, управляющие компании);
– взаимодействие уровней структуры управления — это характеристика вертикали управления, ее четкость и жесткость, помогает выстроить наиболее оптимально все бизнес-процессы и определить набор инструментов их выполнения, а также определяет «конфликтность» управленцев между собой и по отношению к объекту управления;
– инструменты и объекты политики управления — к ним относятся ценовые и неценовые методы привлечения клиентов, каналы продвижения и бронирования услуг, управление брендом, каналами привлечения дополнительного финансирования, производственными мощностями гостиницы, то есть, все то, что является объектами управления для топ-менеджмента, но которые могут быть использованы в качестве инструментов управления (например, управление неценовым привлечением клиентов может быть реализовано через программу лояльности гостиницы, то есть, через каналы продвижения и бронирования услуг).
Особую роль в необходимости внесения изменений в существующие формы управления гостиничным предприятием играет понятие риска (финансового и нефинансового), величина которого растет в условиях быстро меняющегося рынка, тенденций и направлений развития. Таким образом, на данном этапе развития российской экономики гостиницы нуждаются в усилении риск-менеджмента. В традиционном понимании риск-менеджмент относится к инструментам управления и помогает выявить и предотвратить вероятности возникновения неблагоприятных для компании событий, а также устранить их отрицательное воздействие. Однако риск-менеджмент на практике является скорее инструментом планирования и прогнозирования уровня риска, нежели реальным инструментом предотвращения его наступления.
В качестве решения данной проблемы возможно внедрение в систему управления гостиничным предприятием комплаенс-службы, отвечающей за расчет, прогнозирование и предупреждение риска путем построения траекторий ведения бизнеса при различных внешних и внутренних факторах.
То есть, по сути, комплаенс является комплексной системой мер, норм, правил и требований, соответствие которым позволяет избежать нарушений внешних норм и требований, предъявляемых к деятельности организации, путем сплошного, непрерывного и своевременного мониторинга эффективности управленческих решений и внутреннего контроля [1].
Сущность и значение комплаенс-службы раскрываются в полной мере при рассмотрении именно с точки зрения позитивного анализа, то есть, как процесса управления, возникшего для устранения недостатков и недоработок управленческих решений, или как объективной потребности любой организации улучшить производимое ею благо, снизив при этом затрачиваемые на производство ресурсы. Таким образом, внедрение комплаенс-службы обеспечивает выполнение компанией возложенных на нее внешними регулирующими органами и внутренней профессиональной этикой норм и требований, что существенно снижает риски, преимущественно, нефинансовые (репутационные и правовые).
С точки зрения практической пользы от внедрения комплаенс-службы непосредственно в структуру управления предприятий индустрии гостеприимства можно выявить следующие аспекты.
Во-первых, по своей нормативной сути комплаенс-служба позволяет стабилизировать рынок, привести его к однородному, с точки зрения эффективности управления и прозрачности финансовой информации состоянию, а также равномерно распределить на таком рынке имеющиеся ресурсы. Результативность такого образцового поведения может быть оценена с точки зрения гипотезы эффективности рынков [8] в теории, на практике же эффективность применения комплаенс-службы должна иметь более взвешенное и четкое основание.
Во-вторых, по своей экономической сути комплаенс-служба предусматривает финансово обоснованную цену встраивания в бизнес-процесс и цену отказа от внедрения такого нововведения. Цена внедрения — это полная калькуляция инвестиций в развитие системы управления гостиничного предприятия, как то: новые рабочие места, использование информационных технологий и специальных программ, проведение обучающих мероприятий, квалификационных экзаменов, формирование новой структурной единицы в системе топ-менеджмента, оплата труда работников, занятых в разработке должностных инструкций и расписания работы комплаенс-службы и так далее. Цена отказа в данном случае не определяется только не совершёнными затратами на встраивание комплаенс-службы, но и состоит из определенных потерь будущего периода, которые наступят, когда имеющихся средств управления рисками будет недостаточно, а также из упущенной прибыли, связанной со снижением общих и переменных издержек предприятия.
При всех вышеперечисленных факторах развития системы управления гостиничным предприятием, необходимость разработать и внедрить в систему управления гостиницей современную форму управления рисками, их предупреждения в различных сферах такого бизнеса, становится очевидной. Все это приводит к выводу, что необходимо разработать правовую, нормативную и методологическую базу в следующих областях:
– менеджмента (в т.ч. риск-менеджмента);
– бухгалтерского учета (для формирования реально учитываемых калькуляционных статей и калькуляции издержек производства);
– налогового учета (для формирования соответствующей действующему законодательству процедуры расчета налогооблагаемой прибыли и расходов, уменьшающих ее).
Это позволит расширить информационную базу проводимых исследований в области современных тенденций международного права, менеджмента и организации работы предприятий сферы услуг, а также получить большую, систематизированную практическую базу внедрения в действующие предприятия индустрии гостеприимства новой службы контроля и управления. |
| |
|
|