Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (63), 2017
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Шешукова Т. Г.
профессор Пермского государственного национального исследовательского университета,
доктор экономических наук

Котова К. Ю.
доцент Пермского государственного национального исследовательского университета,
кандидат экономических наук

Скрябина Е. Д.
магистрант Пермского государственного национального исследовательского университета

Управленческий учет как инструмент повышения эффективности банковской деятельности
В статье проведен анализ современных, большей частью зарубежных исследований по проблемам повышения эффективности банковского сектора в аспекте усиления роли управленческого учета и построения действенной его системы в банках. Теоретической базой послужили труды ученых из Великобритании, Ганы, Германии, Гонконга, Греции, Канады, Китая, Литвы, Нидерландов, Новой Зеландии, Норвегии, России, США, Финляндии, Франции опубликованных в международной базе SCOPUS за последние 10 лет. В результате выявлены приоритетные направления развития инструментов управленческого учета, которые необходимо внедрять в практику российских банков, что будет способствовать повышению эффективности, конкурентоспособности и устойчивому развитию банковского сектора в эмерджентной среде. Среди них — адаптация методов и технологий управленческого и стратегического управленческого учета к банковской деятельности; развитие многокритериальных иерархических методик оценки банковской деятельности с применением стейкхолдерского подхода; внедрение инновационных банковских продуктов и их оценка; совершенствование бюджетирования в части согласованности и учета банковских рисков и стандартизации банковской деятельности
Ключевые слова: банки, управленческий учет в банке, стратегический учет, теория стейкхолдеров, бюджетирование, эффективность
УДК 657   Стр: 74 - 79

Обеспечение устойчивого, стабильного и динамичного развития банковской системы является приоритетным направлением национальной экономики. В нашем предыдущем исследовании о тенденциях, проблемах и перспективах развития банковского сектора России [3] были обозначены внешние и внутренние факторы роста, способствующие устойчивому развитию банков. Ключевым звеном реализации внутренних резервов повышения эффективности банковской деятельности является построение действенной системы управленческого учета, обеспечивающей своевременное реагирование на вызовы внешней и внутренней среды. Систематизация современных исследований развития элементов системы управления проведена нами на основе анализа научных публикаций российских и зарубежных авторов по следующим направлениям: общие тенденции развития управленческого учета, оценки эффективности, бюджетирование как управленческая технология планирования и контроля, стандартизация банковской деятельности.
Общие тенденции развития управленческого учета исследовались в работах Н.П. Зябровой [1], М.В. Китова [2], О.Г. Королева [4], Н.Ф. Расторгуева[5], Т.Г. Шешуковой[6], а также зарубежных авторов [7–25].
J. Bebbington, I.Thomson [6], отметили повышение роли управленческого учета при реализации концептуальных подходов устойчивого развития предприятий и банков. «Бухгалтерский учет и управленческий учет являются важнейшими технологиями, которые могли бы поддержать внедрение устойчивого развития». M. Billings, F. Capie изучали развитие управленческого учета в крупнейших лондонских клиринговых британских банках, начиная с конца Первой мировой войны до 1970 года. «Проблемы контроля и управленческого учета, с которыми сталкивались различные банки, были одинаковы — управленческий учет не рассматривался в качестве ключевого элемента управления, а использовался для подготовки информации о систематическом анализе прибыльности клиентов».
Все чаще целью организационной структуры становится создание гибких и адаптивных систем, структуры и культуры для предвидения и быстрой реакции на изменения. В этой связи J.Burns, B.Nixon [12] рассматривали вопросы развития стратегического управленческого учета (СУУ). «С одной точки зрения СУУ связывает стратегию и управленческий учет, с другой — СУУ связывает стратегическое управление, которое охватывает разработку и реализацию стратегии, с учетом, который в широком смысле включает управленческий учет, а также элементы финансового учета и финансового управления». Большая часть эмпирических исследований стратегического управленческого учета (СУУ) были сосредоточены на принятии и реализации конкретных методов СУУ для поддержки конкурентных и маркетинговых стратегий. Довольно мало известно о характере стратегий, которые поддерживают методики СУУ (расчет целевых затрат, метод экономической добавленной стоимости), о том, как они развиваются и кем реализуются. СУУ и его методы не были широко приняты, данный термин не был широко распространен и использован. Необходимо обозначить «сферу ответственности» СУУ и развивать его методы.
Исследования свидетельствуют о возрастающем интересе к управленческому учету в банках в свете появления новых концепций развития (устойчивое развитие), уточнения роли и методов управленческого учета в банках (в основном объектом изучения управленческого учета были предприятия), разработки стратегий банковской деятельности и формирование уточненного понимания инструментов стратегического управленческого учета. Скорость и взаимодействие изменений во внешней среде продолжают преобразовывать инструменты стратегического управления, все чаще целью организационной структуры становится создание гибких и адаптивных систем, структуры и культуры для предвидения и быстрой реакции на изменения. Отсутствие сопоставимых исследований для финансовых учреждений в разных странах означает, что полная картина может возникнуть только тогда, когда будет доступно больше данных.
Следующий блок исследований связан с проведением оценки эффективности банковской деятельности [16, 19, 17, 14, 23, 20, 7, 8, 21].
I. Distinguin, I.Hasan, A.Tarazi [16] установили, что бухгалтерский учет и рыночные показатели являются полезными индикаторами для прогнозирования изменения уровня деловой активности банков (оцениваются различные показатели: длительность рабочей недели, индекс привлечения новых предприятий и других клиентов, цены акций и др.), они более эффективны в предсказании повышения уровня деловой активности нежели ее снижения, особенно для крупных банков. «Ранние индикаторы имеют значение только при предсказании рейтинговых изменений для банков, которые в большей степени сосредоточены на традиционных банковских операциях, кредитных и депозитных. Наконец, финансовое состояние банков во многом зависит от субординированного долга — долга, держатели которого в случае банкротства получают деньги после полного обслуживания старшего долга».
A. Lansiluoto, M. Jarvenpaa, K. Krumwiede [19] было проведено исследование о влиянии заинтересованных сторон на систему измерения эффективности. Ресурсная зависимость (влияние внешних ресурсов организации на поведение организации) помогла объяснить, как основные заинтересованные стороны влияют на выбор ключевых целевых показателей. Потенциал для конфликтующих целей особенно силен в организациях государственного сектора, так как главная цель не так ясно определена, как в частных компаниях (получение прибыли для акционеров). Благодаря этому некоммерческий характер других заинтересованных сторон, помимо акционеров, имеет большее влияние на общественную организацию, чем на частной фирме. Дальнейшие исследования могут проверить, всегда ли основные цели связаны с финансами, и какие стейкхолдеры наиболее сильно влияют на основные цели деятельности банков.
Z.Fungáčová, L.Weill [17] подчеркивают важность управления ликвидностью банков для обеспечения стабильности финансовой системы в целом. Банки являются источником ликвидности для предприятий, таким образом, они вносят свой вклад в финансирование экономики и облегчают сделки между экономическими агентами. Они используют методику Бергера и Боумана (США), исследуя большой набор данных для российских банков за период 1999–2009 гг. и приходят к выводу, что банковская ликвидность в России значительно ниже, чем в Соединенных Штатах. Рост ликвидности объясняется расширением банковского сектора и банковских операций.
Это развитие, однако, было сдержано мировым финансовым кризисом. Эта негативная тенденция может продолжиться с учетом кризиса ликвидности, с которым российские банки сталкиваются из-за увеличения мировой экономической неопределенности (особенно в Еврозоне) с осени 2011 г. Эта затянувшаяся ситуация с ликвидностью отчасти отражает изменения в валютной политике России, которая внесла свой вклад в снижение избыточной рублевой ликвидности на внутреннем рынке. Возникли большие трудности, с которыми сталкиваются российские банки в получении доступа к финансированию со стороны международных рынков. Несмотря на поддержку, оказываемую банкам ЦБ РФ, текущий кризис ликвидности может привести к ограничению ликвидности банков в России.
B.William Demeré, R.Krishnan, Karen L. Sedatole, A.Woods [14], исследуют вопросы, связанные с относительным измерением эффективности (PRM) как основы для стимулирования заключения договоров, и как сортировочный механизм для принятия решений по продвижению сотрудников. Сначала оценивается предполагаемая вероятность повышения в должности каждого аудитора на основе их предварительной производительности и текущего уровня в организационной иерархии. Ученые делают вывод о том, что относительное измерение эффективности (RPM) полезно не только в качестве средства улучшения стимулирования заключения договоров, но и как механизм гарантии того, что менеджер с большей производительностью и способностями будет повышен в должности (изучение использования RPM в контексте продвижения по службе).
J.Stankevičienė, E.Mencaitė [23] переосмысливают существующие методы оценки производительности и моделей, изучают их применимость и совершенствование на основе модели принятия решений Analytical Hierarchy Process (AHP) — метод анализа иерархии, который основан на многокритериальном подходе, объединяет финансовые и нефинансовые оценки и применяет мультикритериальные методики принятия решения, такие как аналитический иерархический процесс (АНР).
Первые попытки контролировать и оценивать эффективность банков в основном были основаны на анализе различных финансовых показателей (рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, достаточности капитала, рентабельности и т.д.), которые впоследствии были сгруппированы и объединены в целые финансовые системы оценивания. Хотя финансовые показатели и математические методы программирования широко применялись, был выявлен недостаток нефинансового оценивания. Также присутствовала необходимость создания прочной и гибкой методики или модели оценивания. Она основана на системе различных качественных и количественных критериев. Система показателей создается, описывается и каждому показателю присваивается различная степень значимости с учетом приоритетов, как внутренних, так и внешних оценочных значений. Адаптация модели на литовском рынке и эмпирическое тестирование позволили сравнить банки между собой, ранжировать их и выявить банки, занимающие ведущие позиции. Модель AHP подходит для оценивания эффективности банков. Предложенная модель была введена с целью устранения недостатков предыдущих методик и включает в себя значительные нефинансовые аспекты в рамках оценки. Данную модель можно охарактеризовать как универсальную, так как она может быть применена не только для литовского рынка, но и за рубежом.
J.Kakes, L.Pouw [20], изучая вопросы взаимосвязи между доходностью и балансом 28 национальных банковских секторов приходят к выводу, что кредитные и непроцентные операции банков приносят существенный доход и дают положительную прибыль, в то время как межбанковское кредитование и депозиты клиентов являются самыми дорогими источниками финансирования.
M.Adusei [7] внес вклад в обсуждение вопроса о взаимосвязи размера и стабильности банка, основываясь на данных банковской отрасли в Гане. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что размер банка, банковский риск финансирования, рентабельность, повышение инфляции и снижение ВВП, как правило, негативно сказываются на стабильности банка. Исследование показало, что увеличение размера банка приводит к увеличению его стабильности. Данные также свидетельствуют о том, что вопрос об ограничении банковских размеров для обеспечения стабильности в финансовой системе должен осуществляться со значительным тактом и осмотрительностью.
S.Leventis, Panagiotis E.Dimitropoulos, A.Anandarajan [8] изучили влияния МСФО на использование и создание банками резервов на возможные потери по ссудам для управления прибылью и капиталом. Была сделана выборка из 91 коммерческого банка ЕС, охват по времени — 10 лет (до и после внедрения МСФО). Принятие Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) в Европе стимулировало исследования о последствиях введения МСФО по ряду важных вопросов. Внимание сосредоточено на изучении влияния МСФО на управление доходом (с упором на использование резервов на возможные потери по ссуде в качестве инструмента управления доходом). Есть две противоположные точки зрения: одна предполагает, что МСФО должны улучшить качество дохода, а другая, что МСФО могут привести к снижению качества представляемых доходов. В финансовом отношении рискованные банки, представляющие отчетность в соответствии с МСФО, улучшают качество отчетности, то есть указывается превосходство МСФО над местными стандартами.
K.H. Shih, C.W.Lin, B.Lin [21] применяют методику анализа производительности и построения сбалансированной системы показателей (BSC) для анализа качества всех видов интеллектуального капитала банков. Банкам следует рассмотреть вопрос о том, следует ли им добавлять новые услуги и более сложное содержание услуг в трудовые отношения работников и в оперативном управлении. Современные банки должны сделать акцент на управлении качеством услуг по обеспечению комплексного внутреннего обучения в целях повышения профессиональной компетенции. Хотя банки считают, что они проделали большую работу, развивая ИТ-технологии и инновационные продукты на протяжении последних лет, клиенты банка недооценивают это. Несмотря на акцент на инновации, индустрия финансовых услуг по своей сути является традиционной отраслью, которая ориентирована на отношения. Менеджеры в банковской отрасли могут использовать BSC как эффективное средство измерения и применять ее, чтобы постепенно улучшить обучение. Это позволит сократить разрыв в реализации интеллектуального капитала, повысить финансовые показатели и, следовательно, увеличить стоимость банков.
Обзор исследований, затрагивающих различные аспекты оценки эффективности банковской деятельности, позволяет заключить, что в вопросах обеспечения эффективности банковской деятельности и ее оценке первостепенное значение имеют разработка и внедрение иерархических мультикритериальных показателей эффективности банка в целом, мониторинга его отдельных направлений, ликвидности, персонала. Банковский сектор рассматривается как жизненно важный сегмент современной экономики. Для обеспечения здоровой финансовой системы вместе с эффективной экономикой, банки должны быть оценены и проанализированы с использованием наиболее точных и современных методов оценки и сопоставлены друг с другом для разграничения ведущих и отстающих банков. Разработка и внедрение соответствующих качественных и количественных критериев для объективной оценки состояния банка, учитывающих его размеры для уменьшения уязвимости, преодоление кризиса ликвидности являются важными направлениями, как государственной политики, так и частных инвесторов (стейкхолдеров), поскольку банки — это важнейшие финансовые институты в большинстве стран. Необходимость оценки банков более эффективным способом необходима не только контролирующим институтам, регулирующим органам и органам управления банка, но и клиентам, так как их беспокойство по поводу стабильности и устойчивости этих финансовых институтов значительно выросло. Способность банков привлекать деньги и предоставлять различные кредитные операции и финансовые услуги активирует финансовые потоки, которые влияют на рост и экономическое развитие страны. Недавний финансовый кризис повлек за собой еще больше дискуссий по поводу оценки эффективности банковской деятельности, наблюдались тревожные тенденции, как в России, так и за рубежом. Особое внимание в исследованиях уделяется включению различных показателей при проектировании систем измерения производительности, которые являются лишь одним из компонентов общей системы управления. Считается, что индустрия финансовых услуг должна содержать в себе высокие технологии и высокие знания. В дополнение к общепринятой точке зрения к управлению, поставщики финансовых услуг должны также оставаться активными и инновационными в разработке новых услуг. Таким образом, современные банки должны сосредоточиться на построении сравнительной и измерительной модели сбалансированной системы показателей, разработке и управлении внутренним интеллектуальным капиталом (персоналом, служащими) и постоянном совершенствовании управления. Менеджеры в банковской отрасли могут использовать сбалансированную систему показателей как эффективное средство измерения и применять их, чтобы постепенно улучшить измерения обучения и роста. Это позволит сократить разрыв в реализации интеллектуального капитала, повысить финансовые показатели и, следовательно, увеличить стоимость банков. Перспективным направлением является создание для каждого банка мультикритериальной модели оценки его эффективности.
Третий блок исследований связан с изучением бюджетирования как управленческой технологии планирования и контроля [24, 18].
S.Sponem, C.Lambert [24], исследуют повышение производительности в организации посредством доведения бюджета до каждого сотрудника. Они считают, что для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям:
1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и за реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.
Общепринятые принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей.
В статье R.Hartl, L.Johanning [18], проанализированы несколько важных и нерешенных вопросов относительно бюджетирования рисков. Первый аспект — разница между временными рамками капитала с риском в контексте банковского бизнеса. Второй — обыкновенно используемый предел регулировки для реализованной прибыли и убытков в качестве практики составления бюджетирования рисков в банках. Третья, наиболее сложная проблема — введение корреляций между зависимостью бизнес-единиц и факторов риска. Процесс составления бюджетирования должен учитывать банковские риски и анализ того, каким образом скорректировать ограничения риска для накопленных прибылей и убытков, а также различия во временных рамках для бюджета рисков общих и отдельных торговых подразделений. Экономическая стоимость риска стала самым популярным инструментом измерения риска в финансовом секторе в последние годы. Банки организуют свою деятельность в зависимости от стран и отраслей промышленности. Например, в некоторых банковских учреждениях один банк специализируется на продаже краткосрочных и долгосрочных европейских облигаций, а другой — на долгосрочных и краткосрочных американских облигациях. Хотя корреляция между долгосрочными и краткосрочными облигациями часто близка к нулю, между долговременными европейскими и американскими облигациями зависимость выше. С точки зрения оптимального процесса бюджетирования риска, все активы с высокой корреляцией должны управляться одним блоком. Зависимость между различными торговыми единицами должна быть близка к нулю. Если риски бизнес-единиц являются независимыми, решения одиночного трейдера будут незначительно влиять на риск других трейдеров. Поскольку корреляция между долгосрочными европейскими и американскими облигациями, а также между краткосрочными европейскими и американскими облигациями является положительной, было бы выгодно продавать все долгосрочные облигации в одном блоке и все краткосрочные облигации в другом. Следует рассмотреть эти аспекты корреляции, т.к. такая организация требует детального анализа структуры и стабильности долгосрочных и краткосрочных корреляций.
Разработки третьего направления показывают, что бюджетирование как управленческая технология является не только инструментом планирования, но еще и инструментом контроля состояния и изменения положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Основное назначение бюджетирования в банке заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений; оценки всех аспектов финансовой состоятельности; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам банка в целом и собственникам ее капитала. Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям: информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности и стимулирование выполнения бюджетов. К общепринятым принципам бюджетирования относят: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей. Первостепенное значение приобретает планирование финансовых потоков в увязке с рисками банковской деятельности (риски ликвидности, изменения кредитных ставок, достаточности капитала, кредитный риск). Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности деятельности на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение активов и пассивов, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.
Следующее направление исследований затрагивает вопросы стандартизации банковской деятельности [13, 22, 9, 15, 25].
C.H. Cheng, M.S.Madan, J.Motwani [13] изучают вопрос о внедрении процесса управления качеством в сектор банковских услуг. «Управление качеством включает в себя выполнение внутренней оценки качества организации для выявления сильных и слабых сторон, обеспечение обучения ведущих специалистов, формулирование видения и цели, разработка новой системы». Ими разработана стратегическая модель для реализации управления качеством в банковской отрасли, проактивный подход к внедрению управления качеством в банках.
На сегодняшний день разработано очень мало моделей, связывающих управление качеством и банковский сектор. Модели должны быть разработаны для того, чтобы определить, где происходят сбои операционной системы, почему они возникают и как их можно предотвратить. Модель для реализации управления качеством в банке является необходимостью.
D. Marginson, L. McAulay, M. Roush, T. van Zijl [22] исследуют психологические последствия диагностики показателей качества. Рассмотрена психологическая роль критериев качества, используемых диагностически и в интерактивном режиме. RA (role ambiguity — неопределенность в отношении того, что лицо конкретного офиса должно делать) отрицательно связано, как с диагностическим, так и с интерактивным контролем. Данные подтверждают, что критерии качества, использованные как диагностически, так и интерактивно, являются эффективными источниками информации для противодействия RA. Способ использования может быть ключом к пониманию того, как системы управления могут или не могут выполнять (осуществлять) положительную психологическую роль. Можно назвать такие критерии качества как надежность, экономическая эффективность, удобство, понятность, безопасность, своевременность и др.
S.A.Melnyk, U.Bititci, K.Platts, J. Tobias, B. Andersen [9] также рассматривают критерии качества как инструмент повышения производительности в условиях нестабильности. Результаты этого исследования подтверждают, что PMM (performance measurement management — оценка качества работы) необходимо исследовать в разных контекстах. Это исследование ставит под сомнение целесообразность разработки PММ стратегии в нестабильных условиях и предполагает, что гибкая система РММ была бы лучшим подходом.
A.Deville, G.D. Ferrier, H.Leleu [15] измеряют производительность иерархических организаций посредством расширения стандартных границ эффективности моделей в ситуации, когда оцениваемые «бизнес-единицы» состоят из двух различных уровней иерархической организации. Как правило, подразделения низкого уровня отвечают за «операции», которые можно оценить с помощью определенной технической эффективности. Предполагается сделать «стратегические» решения более высокого уровня, которые можно оценить с помощью меры эффективности распределения. Метод иллюстрируется с помощью данных из 1585 филиалов крупного французского банка. Предполагается, что единицы более высокого уровня, такие как топ-менеджеры банка, в иерархической организации принимают «стратегические» решения. Решения высокого или централизованного уровня также включают распределение ресурсов среди подразделений более низкого уровня. Следовательно, единицы высокого уровня могут быть оценены с помощью меры эффективности распределения ресурсов. Подразделения более низкого уровня в иерархии отделений банка отвечают за «операции». Таким образом, их можно оценивать использованием определенной технической эффективности.
Благодаря директивному подходу, была разработана система оценки результатов:
1. Вертикальные согласованности — системы измерения результативности учитывают иерархическую структуру. Организации включают в себя разделение решений между центром прибыли и оперативных подразделений.
2. Горизонтальные согласованности — только однородные и сопоставимые организации сравниваются друг с другом в процессе оценки производительности с помощью бенчмаркинга.
3. Согласованность с принципом управляемости. Измерение производительности лежит в основе процесса принятия решений. Оценивать показатели нелегко, т.к. они зависят от организационного и стратегического контекста. Кроме того, для того чтобы быть конгруэнтными, показатели должны иметь смысл с точки зрения принятия решений и должны соблюдать принцип управляемости, который широко используется в управленческом учете.
Применение данного подхода может обеспечить понимание источников общего дефицита в производительности — оперативной (технические неэффективности) и стратегической (аллокационные неэффективности). Результаты тестирования производительности предлагают рекомендации по повышению производительности. Предлагается определить специфическую систему стимулов (специфичных для каждой отдельной бизнес-единицы — филиала банка) по отношению к экономической и социальной среде и общую программу максимизации прибыли (т.е. центра прибыли — регионального банка). Применение анализа границ эффективности таким способом, принятие решений на верхнем и нижнем уровнях внутри организации оценивается вместе. Две отдельные оценки эффективности объединяются и обеспечивают измерение общей организационной эффективности. В приложении иллюстрируется пример, в котором рассматривается 1500 филиалов крупной французской банковской сети, которая показывает, что неэффективность существует как на более высоких, так и на низких уровнях иерархии. Таким образом, общая производительность может быть увеличена за счет улучшения стратегических и оперативных решений.
S.Tillema, M. van der Steen [25] доказывают необходимость внедрения технологии бережливого производства в практику банковской деятельности. Они считают, что бережливое производство приносит с собой новую концепцию контроля, которая изменяет взгляды людей на контроль. Новая концепция управления может сосуществовать с традиционной концепцией. Используя примеры из четырех компаний-производителей в Нидерландах, в этой статье рассматриваются различные локализованные способы, с помощью которых эти компании обеспечивают бережливое производство. В течение долгого времени было известно, что традиционные системы управления могут создавать проблемы, которые препятствуют реализации бережливого производства. В последние годы, в области производства многих компаний происходят фундаментальные изменения. Одним из самых главных изменений является внедрение бережливого производства. Основными элементами бережливой системы производства являются непрерывное сокращение и, в конечном счете, устранение всех форм отходов, а также постоянное совершенствование качества продукции и процессов. Бережливое производство включает в себя ранее производственные инновации, такие как JIT (just in time — оперативная поставка деталей и материалов по мере надобности) и общее управление качеством (TQM — total quality management). Подобно своим предшественникам, он был разработан для улучшения производственных и бизнес-процессов, а также в целях повышения конкурентоспособности и производительности. Некоторые исследователи подтверждают, что бережливое производство оказывает положительное влияние на операционную деятельность. Тем не менее, другие исследователи менее оптимистичны в признании успехов, которые можно отнести к бережливому производству и аналогичным новшествам. Они описывают осложнения в реализации бережливого производства, и указывают на то, что существует значительный процент неудач. Более того, они считают, что воздействие на финансовые показатели не является значимым.
Итак, блок исследований о стандартизации затрагивает вопросы внедрения управления качеством в сектор банковских услуг, измерение производительности, рассмотрение психологической роли для критериев качества, измерение производительности иерархических организаций, концепции управления и бережливого производства, контроля управления. Конкуренция, дерегулирование (уменьшение государственного вмешательства в экономику), регулирование (пересмотр, частичная отмена ранее сделанных изменений в законодательстве) изменяют облик сферы финансовых услуг. Банки должны как можно быстрее видоизмениться таким образом, чтобы удовлетворить и превзойти желания клиентов. Важно рассмотреть вопрос о внедрении процесса управления качеством в сектор банковских услуг. Особое внимание уделено изучению психологической роли критериев качества, используемых диагностически и в интерактивном режиме, которые являются эффективными источниками информации для противодействия RA (role ambiguity — неопределенность в отношении того, что лицо конкретного офиса должно делать). Ученые иллюстрируют, как пограничный анализ может использоваться в управленческом учете. В то время как этот анализ широко используется в области экономики, управления науки и техники очень мало исследований в управленческом учете используют понятия и модели пограничного анализа. В условиях конкурентной мировой экономики частные и государственные субъекты крайне заинтересованы в увеличении эффективности. Внедрение методов бережливого производства в практику банковской деятельности позволит устранить все формы отходов, а также постоянно совершенствовать качество бизнес-процессов.
Таким образом, мы систематизировали современные исследования о направлениях повышения эффективности банков в международной практике. В целом, развитие элементов управленческого учета как инструмента повышения эффективности банковской деятельности затрагивает следующие моменты.
1. Разработку методов и технологий бухгалтерского, управленческого и стратегического учета и МСФО как основы концепции устойчивого развития, способствующей повышению конкурентоспособности банков, обеспечивающей его ликвидность, управление рисками и предвидение оперативной реакции на изменения внешней и внутренней среды. На устойчивое развитие банков оказывает влияние и теория заинтересованных сторон (или стейкхолдеров), которая утверждает, что их интересы должны быть особо выделены, так как могут влиять на максимизацию результата банка. Реализация принципов МСФО приводит к улучшению качества прибыли путем снижения тенденции участия банковских менеджеров коммерческих банков в управлении доходами с использованием резервов на возможные потери по ссудам, они улучшают качество отчетности и показывают значительное превосходство над местными стандартами.
2. Развитие методик оценки банковской деятельности, позволяющих комплексно и объективно оценивать позиции банков. Они необходимы не только контролирующим институтам, регулирующим органам и органам управления банка, но и клиентам, так как их беспокойство по поводу стабильности и устойчивости этих финансовых институтов значительно выросло. Модели оценки эффективности банков должны быть универсальны, основываться на многокритериальном иерархическом подходе, объединять финансовые и нефинансовые оценки, учитывать размер банка и реализуемую стратегию.
3. Внедрение инноваций и их оценка также являются приоритетным направлением реализации концепции управленческого учета. Современные банки должны сделать акцент на управлении качеством услуг по обеспечению комплексного внутреннего обучения в целях повышения профессиональной компетенции. Несмотря на то, что банки проделали большую работу, развивая ИТ-технологии и инновационные продукты на протяжении последних лет, клиенты банка недооценивают это. Банкам следует балансировать между «новыми технологиями», качественным обслуживанием и ожиданиями клиентов. До сих пор индустрия финансовых услуг по своей сути является традиционной отраслью, которая ориентирована на отношения.
4. Совершенствование бюджетирования как управленче­ской технологии планирования и контроля рисков. Основной проблемой бюджетирования в банках является несогласованность различных бюджетов, т.е. планирование банковской деятельности затруднено. Бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения эффективности в целом. Указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом согласования связей экономического субъекта. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта. В банках особую значимость приобретают вопросы планирования рисков и их анализ, направленный на корректировку ограничения риска, а также устранение различий во временных рамках для бюджета рисков для отдельных подразделений.
5. Разработку внутренних стандартов банковской деятельности, обеспечивающих управление качеством, направленных на повышение действенности управленческого учета, качества банковских продуктов, реализацию концепций бережливого производства, обеспечение мониторинга системы управления в целом. Система контроля управления, предназначенная для повышения организационной эффективности, помогает достичь стратегических целей.
Обозначенные зарубежные подходы активизируют потенциал инструментов и методов управленческого учета. Их необходимо развивать и адаптировать в практику российской банковской деятельности для обеспечения устойчивого развития национальной банковской системы, повышения ее эффективности и конкурентоспособности.


Литература
1. Котова К.Ю. Банковская система России: тенденции, проблемы и перспективы развития // Вопросы региональной экономики. — 2016. — № 4 (29). — С. 81–95.
2. Зяброва Н.П. Концепция постановки управленческого учета в банковском секторе // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. — 2013. — № 87. — С. 1–11.
3. Китова М.В. О стратегии развития банковского сектора российской Федерации // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 2–1. С. 104–105.
4. Королев О.Г. Организация управленческого учета в коммерческом банке. — М.: Экон. науки, 2006. — 160 с.
5. Расторгуева Н.Ф. Особенности развития управленческого учета //Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 10. — С. 56–64.
6. Шешукова Т.Г., Красильников Д.Г. История и перспективы развития управленческого учета на предприятии //Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. — 2010. — № 4. -С.20–26.
7. Adusei M. The impact of bank size and funding risk on bank stability. Cogent Economics & Finance, 3 (1), 2015. 19 p. https://doi.org/10.1080/23322039.2015.1111489
8. Anandarajan A., Dimitropoulos P.E., Leventis, S. Loan Loss Provisions, Earnings Management and Capital Management under IFRS: The Case of EU Commercial Banks. J Financ Serv Res, 2011. P. 103–122. https//doi:10.1007/s10693–010–0096–1
9. Andersen B., Bititci U., Melnyk S. A., Platts K., Tobias J. Is performance measurement and management fit for the future? Management Accounting Research, Vol. 25, 2014. P. 173–186.
10. Bebbington J., Thomson I. Sustainable development, management and accounting: Boundary crossing. Management Accounting Research, Vol. 24, 2013. P. 277–283.
11. Billings M., Capie F. The development of management accounting in UK clearing banks, 1920–70. Accounting, Business & Financial History, p. 317–338.
12. Burns J., Nixon B. Strategic management accounting. Management Accounting Research, Vol. 23, 2012. P. 225– 228.
13. Cheng H.C., Madan M.S., Motwani J. Implementing quality management in the banking services sector. Total Quality Management, Vol. 7, No. 4, 1996, P. 347–356.
14. Demeré B.W., Krishnan R., Sedatole K.L., Woods A. Do the incentive effects of relative performance measurement vary with the ex ante probability of promotion? Management Accounting Research, Vol. 30, 2016. P. 18–31.
15. Deville A., Ferrier F.D., Leleu H. Measuring the performance of hierarchical organizations: An application to bank efficiency at the regional and branch levels. Management Accounting Research, Vol. 25. 2014. P. 30–44.
16. Distinguin I., Hasan I., Tarazi A. Predicting rating changes for banks: how accurate are accounting and stock market indicators? Annals of Finance, Springer Verlag, 2012. P. 1–30.
17. Fungáčová Z., Weill L. Bank Liquidity Creation in Russia. Eurasian Geography and Economics, 2012. P. 285–299.
18. Härtl R., Johanning L. Risk Budgeting with Value at Risk Limits. Risk Management Part 1, 2005. P. 143–157.
19. Järvenpää M., Krumwiede K., Länsiluoto A. Conflicting interests but filtered key targets: Stakeholder and resource-dependency analyses at a University of Applied Sciences. Management Accounting Reserach, 24 (3), 2013. P. 228–245.
20. Kakes J., Pouw L. What drives bank earnings? Evidence for 28 banking sectors. Applied Economics Letters, 2013. P. 1062–1066. DOI: 10.1080/13504851.2013.783676
21. Lin B., Lin C-W., Shih K-H. Assessing the quality gap of intellectual capital in banks. Total Quality Management & Business Excellence, 2011. P. 289–303. DOI: 10.1080/14783363.2010.530814
22. Marginson D., McAulay L., Roush M., Zijl T. Examining a positive psychological role for performance measures. Management Accounting Research, Vol. 25, 2014. P. 63–75.
23. Mencaitė E., Stankevičienė J. The evaluation of bank performance using a multicriteria decision making model: a case study on Lithuanian commercial banks. Technological and Economic Development of Economy, 2012. P. 189–205. DOI: 10.3846/20294913.2012.668373
24. Sponem S., Lambert C. Exploring differences in budget characteristics, roles and satisfaction: A configurational approach. Management Accounting Research, Vol. 30, 2016. P. 47–61.
25. Steen M., Tillema S. Co-existing concepts of management control. The containment of tensions due to the implementationof lean production. Management Accounting Research, Vol. 27, 2015. P, 67–83.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия