Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (63), 2017
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Серов Е. Р.
заместитель директора Дирекции экономики филиальной сети ПАО «Банк «Санкт-Петербург»,
кандидат экономических наук, MBA


Система мотивации в кредитных организациях
Настоящей статьёй продолжается цикл публикаций, посвящённых построению систем эффективного управления деятельностью кредитных организаций (далее по тексту КО) [9, 10], в части разработки и внедрения политики мотивации персонала, отвечающей современным рыночным вызовам. Отдельное внимание уделено рассмотрению немонетарных способов стимулирования, а также мотивации топ-менеджеров
Ключевые слова: кредитная организация, ключевые показатели результативности, система управления взаимоотношениями с клиентами, система мотивации персонала, система грейдов для персонала, кадровый менеджмент
УДК 336.71   Стр: 121 - 126

В соответствии с теорией управления, мотивация труда играет решающую роль в повышении эффективности, а также определяет качество труда. Система мотивации гарантирует заинтересованность работника в результатах труда, способ­ствует созданию хорошего социально-психологического климата. [1, с. 30].
В то же время, по данным рекрутинговой компании Robert Half and Associates, среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50% в течение рабочего дня проходят преимущественно впустую. Люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе [6, с. 9–10].
Прежде чем перейти к предложениям по созданию грамотной системы мотивации персонала КО, хотелось бы привести несколько анти-примеров, имевших место в практике работы ряда КО и, по мнению автора, негативно повлиявших на стратегическую эффективность их деятельности.
1) Базовый уровень (гарантированная фиксированная часть) оплаты труда работников доходприносящих подразделений значительно ниже гарантированного уровня дохода вспомогательных («обслуживающих») подразделений КО. Особенно это касается сравнения подразделений по работе с клиентами и структур бэк-офиса, занимающихся оформлением операций, проверками и подготовкой отчётности. В результате, возникает повышенная текучесть кадров в бизнес-подразделениях и формируется внутриорганизационный конфликт, связанный с различиями в «рабочих ритмах» и желанием сменить работу на «более спокойную», нередко, при одновременном увеличении дохода.
2) Бонус за достигнутый результат в работе с клиентом выплачивается только одному сотруднику (подразделению), чей вклад признан наиболее ценным, при том, что в работе с клиентами, как правило, принимают участие несколько сотрудников и подразделений. В результате: резко снижается мотивация на «командную работу»; значительно возрастает трудоёмкость подготовки управленческой отчётности при сохраняющемся субъективизме в оценке «ценности вклада» и выборе «премируемых»; уровень конфликтности в коллективе многократно повышается.
Также из теории менеджмента известно, что чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на предоставление информации и передачу опыта своим коллегам [7, с. 17].
3) Уровень вознаграждения сотрудников, выполняющих одинаковые функции с одинаковым уровнем риска и ответственности, значительно отличается и определяется субъективно под «давлением» личных амбиций и «переговорных навыков» менеджеров и подчинённых. Особенно это касается вновь принятых сотрудников, «выторговавших» себе даже в период обучения и адаптации в новой КО более высокий уровень вознаграждения по сравнению с ранее нанятыми.
В отсутствие процедур грейдирования и системного проактивного пересмотра уровня оплаты труда эффективных сотрудников это приводит к внутриорганизационным конфликтам (рано или поздно, несмотря на все требования соблюдения конфиденциальности, информация об уровне вознаграждения распространяется внутри коллектива), а также к потере ценных кадров, на которых после принятия решения о смене работодателя запоздалые предложения по увеличению вознаграждения уже не оказывают существенного влияния.
4) Тотальный контроль со стороны менеджмента КО за выполнением сотрудниками персональных планов и KPI1, нередко, на ежедневной основе. Примат концепции «депремирования за допущенные ошибки» над концепцией «поощрения за активность и достигнутые результаты». В итоге, значительный объём рабочего времени тратится на «разборы полётов», растёт уровень нервозности, большие ресурсы тратятся на поддержку регулярной управленческой отчётности. В долгосрочной перспективе наиболее активные и креативные сотрудники стремятся сменить позицию, либо место работы, а средняя продуктивность снижается.
5) Сроки выплаты переменной части вознаграждения значительно «растянуты во времени» по отношению к периоду реального приложения усилий, либо достигнутых результатов. С одной стороны, с позиции КО, как работодателя, здесь понятно стремление минимизировать свои издержки. Например, сэкономив на выплате вознаграждения сотрудникам, уже ушедшим из организации, либо допустившим в последующие периоды реализацию кредитных или операционных рисков, нарушения трудовой дисциплины. С другой стороны — с позиции сотрудника — нарушается мотивационная связь между затраченными усилиями, достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением, что также негативно влияет на долгосрочную эффективность.
Во многих КО даже для сотрудников бизнес-подразделений действует практика ограничения максимальной суммы возможного к получению бонуса, размерами 1–2 фиксированных частей оплаты труда, что, приводит к отказу от части возможных сделок, демотивации наиболее активных продавцов и, в конечном итоге, к недополучению прибыли КО.
Безусловно, в определённых частных случаях, все вышеуказанные примеры влияния на мотивацию могли и могут давать определённый положительный эффект. Из любых правил есть исключения, лишь подтверждающие сами правила.
Например, если в конце XX века основной парадигмой в области построения карьерных целей была «безопасность», то в XXI веке фокус сместился в сторону личного роста и совершенствования профессионального мастерства [4]. Для представителей молодого поколения одной материальной мотивации недостаточно, особую важность приобретают возможности самореализации и поддержании здорового баланса между работой и личной жизнью, получения положительных эмоций.

Актуальность проблемы построения грамотной системы мотивации
Как в теоретических исследованиях, так и в прикладных разработках по менеджменту достаточно много внимания уделяется вопросам построения системы мотивации персонала. В общепризнанной управленческой концепции системы сбалансированных показателей (Balansed Scorecard, ССП или BSC), разработанной ещё в 90-ые годы прошлого века Н. Нортоном и Р. Капланом [5], именно грамотная политика по управлению кадрами является основой для реализации целей прочих бизнес-перспектив (процессы, рынок, финансы).
Кроме того, чем более важен фактор сотрудников для достижения целей стратегии, тем более значимо соединение BSC c системой управления персоналом. В большинстве случаев сотрудники играют основную роль в реализации стратегии. [3, с. 329].
При этом в учебниках и публикациях по банковскому делу и банковскому менеджменту вопросам мотивации уделяется сравнительно мало внимания. По-прежнему, в целом, доминирует предложение монетарных способов вознаграждения, привязанных к финансовому результату в отчётности КО. Одними из приятных исключений являются работы Р.Г. Ольховой и Д.Н. Владиславлева [8, 2], в которых подчеркивается особая важность направления кадрового менеджмента в КО с ориентацией не только на финансовые, но и на нефинансовые показатели. Подчёркнута роль грамотной мотивации клиентских менеджеров, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в достижении общих стратегических целей КО.
Системный подход к построению системы мотивации, базирующийся как на современных разработках международных теорий управления, так и на практических «кейсах» российских и зарубежных компаний, представлен в работах Е.Н. Ветлужских [7]. Рекомендации носят универсальный характер, но могут быть с успехом применены и в КО с учётом специфики их работы.
В настоящей статье предлагается имплементировать теоретические и практические разработки по управлению персоналом передовых зарубежных и российских компаний в практику работы российских КО с целью повышения эффективности их деятельности.

Изменение парадигмы в построении систем мотивации
Ещё в 30-х годах ХХ века представителями школы «человеческих отношений» был предложен гуманистический подход к управлению, основными чертами которого стало признание наличия не только материальных, но и моральных стимулов к труду, а также оценка удовлетворённости работой сотрудников компаний.
На этапе становления современной российской банковской системы в 90-е гг. ХХ века мотивация банковских менеджеров высшего и среднего уровня в существенной степени определялась стремлением к самореализации. Затем, по мере стабилизации ситуации, тип банковского учреждения менялся в сторону механистической ориентации. В текущих же рыночных условиях динамичного и сложно прогнозируемого изменения внешней среды, лидерские амбиции не только менеджеров, но и рядовых сотрудников КО вновь становятся одними из ключевых факторов успеха бизнеса.
Для подавляющего большинства сотрудников внедряется жесткое управление по целям. Для персонала, связанного с продажами, всё более значимая часть доходов привязывается к результатам продаж и росту их продуктивности. В рыночных условиях снижения рентабельности банковского бизнеса для сотрудников подразделений бэк-офиса основной акцент в системах оценки и мотивации делается на повышении производительности труда. Оценка качества, надежности и результативности процессов, обеспечивающих клиентский сервис, также становится неотъемлемой частью систем мотивации.
Результаты анализа систем оплаты труда российских КО показывают, что для всех типов бонусов прослеживается тенденция к уменьшению периода выплаты бонуса с года до квартала и даже до месяца. Это повышает мотивацию сотрудников, поскольку делает наглядными результаты их труда и создает уверенность в выполнении КО своих обязательств. [2, с. 121].
Даже для подразделений и сотрудников, занимающихся продажами, всё большее распространение получают нефинансовые показатели, оценивающие не экономический результат, а качество и интенсивность труда. Количество контактов с клиентами становится основным показателем оценки эффективности труда сотрудников клиентских подразделений на первом этапе их работы, в т.ч. в период прохождения «испытательного срока».
На рынке труда в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников, имеющих «высокий» потенциал (High potentials — HiPo). Многие компании больше не воспринимают своих сотрудников как получателей и исполнителей приказов. Они всё чаще подходят к роли сотрудников, оценивая вклад каждого в предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и общий успех деятельности компании [3, с. 329].
Стимулирование самоуправления сотрудников при помощи BSC способствует заметному повышению производительности и мотивированности [3, с. 342].
Идея саморегулирующихся систем применяется также путём установления системы взаимосвязанных KPI, имеющих разнонаправленное влияние на итоговый финансовый результат. Например, для КО — это система целевых показателей по объёму, маржинальности и рискованности портфеля, позволяющая ограничить рост объёмов при нарушении относительных показателей эффективности.
В последние пару лет в менеджменте передовых российских КО стали активно применяться agile-технологии, предпосылками которых стали рыночные вызовы XXI века. Такие как, повышение скорости реагирования на потребности клиентов, а также изменение системы ценностей и привычек молодого поколения «социальных сетей», доля которого в штате КО неуклонно увеличивается. В условиях дефицита на рынке молодых квалифицированных кадров предпосылками изменения подходов к управлению являются: выбор места и режима работы сотрудником исходя из принципов собственного work-life balance, а также тот факт, что самореализация в реальном и виртуальном мире соцсетей становится ключевым фактором при выборе работы.
Реакцией на рыночные вызовы стало создание внутри КО мини-команд, либо даже отдельных подразделений, построенных на принципах проектного менеджмента, где разработчики продуктов и технологий на ежедневной основе коммуницируют с бизнес-заказчиками и маркетологами в стремлении к общей цели максимально быстрого внедрения разработок в практику работы КО. Основными принципами мотивации для них являются достижение результатов в командной работе и самореализация.

Предложения по выбору оптимальных подходов к решению задач построения эффективных систем мотивации в КО
По итогам анализа вышеуказанных анти-примеров, встречающихся в практике работы отдельных КО, а также с учётом изменений в рыночной парадигме предлагаются следующие подходы построения эффективных систем мотивации персонала:
1. Система мотивации должна быть чётко увязана с реализацией стратегических целей КО.
При этом сначала нужно определиться с целями, стратегией КО, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей КО.
Одной из основных задач системы мотивации является обеспечение конгруэнтности целей и интересов всех субъектов управления, а именно, личные цели и интересы сотрудников должны совпадать с интересами КО в целом. Для этого используются механизмы взаимоувязки и каскадирования целей, оцифрованных в виде KPI.
Когда работник поймёт, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого [5].
Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с BSC сотрудники начинают уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть зарплаты и могут игнорировать те, что не указаны в BSC. Поэтому, нужно достаточно внимательно отнестись к проектированию KPI, например, отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих [7, с. 74].
Исследования показывают, что мотивация наиболее слаба в случаях, когда стоящая перед сотрудником цель, либо невыполнима, либо легко выполнима. Наиболее сильна мотивация, когда шансы в достижении или недостижении цели приблизительно равны. [8, с. 108].
Принципы самоуправляющих систем (на базе утвержденных cтратегии и KPI) дают КО ряд преимуществ [3, с. 342]:
– сотруднику ясны его личные цели, и он понимает их взаимосвязь с целями КО;
– вмешательство руководителя ограничивается необходимым минимумом, что обусловливает более высокую мотивацию сотрудника и уменьшает нагрузки на менеджмент;
– стратегические мероприятия, которые не предписаны высшим руководством, а базируются на собственной инициативе, реализуются, как свидетельствует опыт, быстро и имеют долговременный успех;
– сотрудники несут самостоятельную ответственность за необходимую в повседневной работе гибкость в плане учёта пожеланий клиентов и меняющихся рамочных условий. Это обеспечивает большую способность сотрудников адекватно реагировать на различные преобразования.
2. Система мотивации должна быть легитимной.
Все составляющие дохода сотрудников КО должны быть официально прописаны во внутренних нормативных документах КО с указанием оснований и сроков выплаты, как постоянной, так и переменной части зарплаты и иных способов стимулирования. Пример классификации составляющих совокупных доходов с обозначением решаемых задач, представлена в таблице 1.

Таблица 1
Задачи составляющих совокупных доходов [7, с. 26]:
Составляющие совокупных доходовЗадачи
Постоянная часть заработной платы (базовая ставка, оклад)Оплачивается в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей). Достигается внутренняя справедливость
Переменная часть заработной платыПовышение результативности сотрудников
Опционы, акцииВыполнение стратегических целей
Доплаты, надбавкиЗа дополнительные усилия, заслуги, для обеспечения защищённости работника
Льготы: социальный пакет и пакет бенефитовПовышение уровня жизни сотрудников. Привлечение и удержание сотрудников, их социальная защищённость
Нематериальная мотивацияПривлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников

Базовый уровень (постоянная часть) оплаты труда сотрудников бизнес-подразделений не должна быть ниже фиксированной части оплаты труда сотрудников обслуживающих подразделений.
Некоторые компании делают ошибку, обещая повышение заработной платы при достижении определенных целей производительности, но когда они достигают этого максимального уровня оплаты, гарантии того, что сотрудник будет работать с той же производительностью, уже нет. Конкретные, отдельные бонусы, как правило, работают лучше [6, с. 50]. Также цели повышения «справедливости» и легитимности восприятия вознаграждения служит система «грейдирования»2 с диапазонами «окладных вилок». Эта система даёт возможность официально увязать уровень фиксированного вознаграждения с реально выполняемым функционалом, обеспечить сопоставление окладов в зависимости от статуса подразделения в целом (по работе с клиентами, операционное, вспомогательное и т.п.), а также увеличивать вознаграждение сотрудников без формального повышения в должности. Снизить субъективизм оценки поможет наличие в экспертной группе по «грейдированию» внешнего консультанта.
Факторы, влияющие на оценку должности и определение грейда, применяемые в российских компаниях [7, с. 34]:
– уровень образования и опыт работы,
– сложность и новизна решаемых задач,
– навыки коммуникации,
– степень полномочий/свободы,
– финансовая ответственность,
– количество подчинённых
С системой грейдов связывают «вилки» зарплат, систему премирования, систему карьерного роста, систему выплаты годового бонуса, систему льгот и т.д.
Важно, чтобы применялась регулярная процедура «переаттестации», по итогам которой изменится уровень фиксированной части оплаты труда в рамках категории («окладной вилки»), либо даже изменение грейда сотрудника исходя из его результативности и изменения характеристик должности.
Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права [7, с. 93–94].
В соответствии с Трудовым кодексом РФ гарантии и компенсации предоставляются в следующих случаях (за счёт средств работодателя):
– при направлении в служебные командировки,
– при переезде на работу в другую местность,
– при исполнении государственных и общественных обязанностей,
– при совмещении работы с обучением,
– при вынужденном прекращении работы не по вине работника,
– при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска,
– в некоторых случаях прекращения трудового договора,
– в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника
Кроме того, организации имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т.д.
Отдельные показатели оценки интенсивности труда могут быть включены не только в систему мотивации, но и в должностные инструкции сотрудников КО для повышения их ответственности в результатах труда.
3. Система мотивации должна обеспечивать лояльность персонала за счёт «прозрачности» механизма расчёта вознаграждения, а также связи полученного результата с затраченными усилиями и достижениями.
К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся: достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением. [3, с. 330].
Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения требуемого результата и какое вознаграждение за это получит. [7, с. 15]. Время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части дохода должно быть максимально сокращено.
Механизм контроля вклада сотрудника в общий результат работы с клиентом желательно формализовать и, по возможности, автоматизировать. Например, в CRM3.
В данном случае сотруднику будет гораздо сложнее заявить контакты, которых не было на самом деле, т.к. эти факты легко проверяются. Первичные контакты являются источником вторичных контактов, отсутствие или несогласованность которых уличат сотрудника. Далее можно контролировать весь процесс трансформирования контактов в продажи посредством специального инструмента, носящего название «воронка продаж».
С целью повышения объективности оценок, в рамках выбранного инструмента оценки, процедура «перемещения» по этапам стандартизируется. Например, в рамках выделенного в CRM универсального процесса продаж могут быть выделены следующие этапы работы с клиентом от момента первоначального контакта до получения доходов от сделки:
– предложение (услуг): персональное, либо обезличенное: письмо-коммерческое предложение, SMS, рекламные буклеты на специализированных мероприятиях и т.п.
– переговоры (звонок, встреча на территории банка, встреча на территории клиента, либо на нейтральной территории),
– согласование внутри КО (внутрибанковское взаимодействие по выбору оптимального предложения для клиентов на основе проведенных переговоров),
– согласование клиентом (полученной от банка оферты),
– заключение договора (по продаже продукта / услуги),
– поступление денег по договору.
Наличие фиксации всех этапов сделок в автоматизированной системе позволяет объективно проанализировать вклад всех участников процесса в результат сделки и работы с клиентом в целом. Пропорция трансформации осуществленных контактов в заключенные договора оценивается с помощью показателя результативности контактов, который можно рассчитать для любых этапов «воронки продаж». Она является ключевым индикатором оценки труда клиентских менеджеров на втором этапе работы в КО (формирования «собственной» клиентской базы), а также принимается во внимание в системах мотивации и на дальнейших этапах работы, когда база клиентов уже сформирована.
Число оцениваемых показателей в системе мотивации не должно превышать 3х-5ти. Методика их расчёта должна быть чётко прописана с организацией доступа к актуальной отчётности и с использованием наглядных инструментов контроля. Например, «калькуляторов» ожидаемого к получению бонуса исходя из их количества, либо объёмов заключенных сделок.
4. Система мотивации должна стимулировать не только индивидуальные достижения, но и командную работу.
Структура поощрений в эффективных компаниях направлена не только на самостоятельную, но и на командную работу [6, с. 69].
Например, система мотивации сотрудников ряда крупнейших российских КО основана на принципах двойного («зеркального») учета сделок и ориентирована на поощрение роста клиентского дохода по всем продуктовым группам с учетом доходности, скорректированной на риск. Это позволяет обеспечить эффективную совместную работу клиентских и продуктовых специалистов в рамках всей КО.
Учитывая индивидуальный и коллективный результаты деятельности, КО стимулирует сотрудников на оказание взаимопомощи, наставничество и правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Часть переменного вознаграждения должна быть обусловлена выполнением командных целей — от результата работы КО в целом.
В отдельных КО с успехом применяться механизм выплаты части выделенного дополнительного фонда другим (смежным) подразделениям, либо конкретным сотрудникам данных подразделений, которых желает мотивировать руководитель.
Важное место в системе мотивации занимает оценка деятельности клиентских менеджеров. Для КО одинаково важны все стадии взаимоотношений с клиентами: привлечение, развитие и удержание. Как правило, этим занимаются различные сотрудниками, но преимущественно в рамках одной «команды» (подразделения, дивизиона, управленческой вертикали). В большинстве КО доля бонуса сотрудника в совокупном бонусе за работу с клиентами определяется его ролью и статусом. В данном случае, как показывает практика, наиболее эффективным способом стимулирования командной работы является «зеркальное» отражение результатов на всех участников с выплатой каждому его доли в совокупном фонде вознаграждения по утвержденной шкале, либо по решению руководителя «команды».
Общее правило для стимулирования командной работы можно сформулировать так: чем ближе должность к позиции председателя правления КО по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей, так как вклад в результаты деятельности КО становится выше.
5. Система мотивации должна носить комплексный и долгосрочный характер, включать элементы как материальной, так и нематериальной компенсации
Механизмы долгосрочной мотивации должны быть созданы не только для ключевых руководителей, но и, в отдельных компонентах, для широкого круга сотрудников КО.
Совокупный бонус за работу с клиентами, как база для расчёта индивидуальных бонусов, в большинстве КО определяется как доля от дохода/прибыли. [2, с. 124].
«Правила игры» в виде утверждённого неизменного в долгосрочной перспективе процента бонуса клиентщика за заработанную для КО прибыль от совершенных им сделок должны быть максимально неизменными.
В ряде КО действует практика резервирования части причитающегося к выплате бонусного фонда, при которой выплата откладывается на 0,5–1,5 года. Это является своего рода страховкой от ухудшения результата работы сотрудников, а также способствует их удержанию. Безусловно, она должна применяться не ко всему персоналу, а только к уровню ключевых руководителей и менеджеров по работе с клиентами.
При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастает её стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность [3, с. 335]. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы.
Премируя сотрудников за достижение не только финансовых индикаторов, но и показателей по другим перспективам («клиенты», «бизнес-процессы», «персонал и развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения [7, с. 71].
Если переменная часть вознаграждения зависит только от объёмных показателей бизнеса, либо продаж, то, не удивительно, что все усилия и внимание направляются на достижение данных целей. В банковском бизнесе это неизбежно приводит к снижению маржинальности (доходности) сделок, нередко возникают проблемы с качеством обслуживания действующей клиентской базы, риск-профилем новых привлеченных клиентов.
Такая зависимость создаёт у менеджмента мотивацию на достижение краткосрочных целей. Даже наличие хороших текущих финансовых результатов при наличии проблем по прочим перспективам в будущем может оказаться критичным для КО. Особенно в современных динамично меняющихся рыночных условиях. В результате, прибыль в долгосрочном периоде начинает снижаться.
В ряде случае целесообразно применять механизм депремирования. Например, при критичном уровне снижения качества сервиса, либо реализации кредитных и операционных рисков, повлекших убытки для КО. Чрезмерное же «увлечение» практикой депремирования приводит к тому, что психологический климат становится хуже, повышается уровень текучести кадров, складывается негативный имидж КО на рынке труда.
Для руководителя, нацеленного на развитие компании, достижение его долгосрочных целей, эффективнее использовать систему оплаты по результатам, в которой переменная часть заработной платы зависит от выполнения KPI.

Критериями эффективности системы мотивации являются [7, с. 83]:
– общесистемное воздействие на достижение целей организации,
– повышение производительности труда (темп роста выручки должен превышать темп роста фонда оплаты труда),
– сопоставление динамики показателей, характеризующих результаты объёмов продаж и величины премиального фонда,
– относительный рост баллов при проведении оценки персонала в динамике,
– учёт потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат,
– гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в неё изменений с учётом перемен на рынке, во внутренней среде компании и при корректировке её целей без изменения механизма премирования. Если происходят изменения, меняются цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицы премирования, в целом оставляя механизм неизменным.
Можно ещё добавить наличие связи системы мотивации с утвержденной стратегией и корпоративной культурой, а также с «жизненным циклом» КО.
Так, на этапе формирования и первоначального развития компании лучше всего использовать простые стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание на нематериальной составляющей мотивации: выражать благодарность, привлекать к реализации интересных проектов, формировать чувство сопричастности общему делу, достигнутым результатам, увлекать возможностями быстрого карьерного роста, самореализации [7, с. 19].
На этапе зрелости и стабилизации назревает актуальность в определении ценности должностей, т.е. грейдировании. При этом в теории вопроса требуется абстрагироваться от конкретных людей, занимающих анализируемые должности, однако, по нашему мнению, в динамично меняющемся современном мире люди, как члены команды, гораздо важнее организационной структуры и процессов, поэтому на практике исключения из правил встречаются всё чаще.

Немонетарные способы мотивации
Многие эксперты считают, что финансовая мотивация способствует росту эгоизма, решению локальных задач и не ведёт к достижению целей, которые не связаны напрямую с системой оплаты труда. [3, с. 451].
Только зарплата, как единственное условие, не является мотивирующей для сотрудников. На неё стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности. [7, с. 13]. Достижение и признание — самые сильные мотиваторы на работе.
Публичная похвала и объявление благодарности, особенно в присутствии других, являются прекрасным нематериальным поощрением, поднимающим моральный дух и мотивацию и надолго повышающим производительность. Такие «эмоциональные» поощрения практически ничего не стоят, но дают большие преимущества [6, с. 51]. Внимание к младшему сотруднику со стороны руководителя — важный мотиватор личностного роста и производительности [6, с. 104].
Применяемые в российских КО способы немонетарной4 мотивации (помимо зафиксированных в трудовом соглашении выплат), сгруппированных по категориям «здоровье», «обучение», «статус, комфорт» приводятся в таблице 2:
В ряде международных компаний применяется принцип «кафетерия», где сотрудник сам имеет возможность выбрать себе определенный пакет льгот на выбор [7, с. 99].
Особенности мотивации топ-менеджеров КО
Система мотивации топ-менеджеров КО, как правило, содержит значительную часть переменного вознаграждения с высокой долей стратегической составляющей: основной бонус выплачивается ежегодно на основе оценки достижения промежуточных стратегических целей, либо даже 1 раз в несколько лет по окончательным итогам реализации утверждённой стратегии. Существенную часть этого бонуса составляют показатели по КО в целом вне зависимости от функционала, курируемого конкретным руководителем, т.е. стимулируется командная работа.
В западных компаниях существенную часть пакета вознаграждений топ-менеджеров составляют долгосрочные выплаты, так называемый план долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan) [7, с. 89]. Вознаграждение привязывается к росту стоимости компании или достижению долгосрочных целей. Цель — мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании. Помимо оклада и бонусов предусматриваются долгосрочные выплаты в форме акций или опционов на акции, фантомных акций.
Пользоваться долгосрочными программами вознаграждения наиболее удобно публичным компаниям, акции которых котируются на биржах и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость. Примеры долгосрочного стимулирования:
– предоставление доли собственности компании при условии выполнения стратегических целей,
– покупка акций компании по пониженной цене,
– премирование акциями компании,
– опционные планы (право на покупку определённого количества акций по определённой фиксированной цене на определенный период времени с определенными условиями),
– фантомные акции (вознаграждение выплачивается исходя из разницы стоимости акций без условий их реальной покупки-продажи).
Согласно исследованиям личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворённость местом работы [7, с. 111].
Прежде чем приступать к реализации эффективных изменений, руководители должны измениться сами, разработав личную сбалансированную карту (PBSC). Она включает [7, с. 104]:
– личную миссию, отражающую философию жизни и жизненные цели,
– личное видение, описывающее стремления, ценности и принципы,
– ключевые роли в жизни,
– критические факторы успеха,
– личные цели, которые можно измерить,
– действия по реализации личной миссии, целей и видения
Все элементы личной сбалансированной карты должны быть распределены по четырём областям: внешняя перспектива (клиентская), внутренняя перспектива (процессная, внутренний мир личности), финансовая перспектива, перспектива знаний и обучения.
Топ-менеджеры обязаны развиваться сами, выполнять свои личные BSC, а также фокусироваться на создании организационной культуры, способствующей как совершенствованию таланта каждого сотрудника, так и коллективному развитию [7, с. 107].

Таблица 2
Способы немонетарной мотивации персонала
«Здоровье»«Обучение»«Статус, комфорт и защищённость»
– предоставление бесплатного питания в рабочее время,
– медицинское страхование,
– предоставление дополнительных отпусков, отгулов,
– оплата санаторно-курортного лечения,
– оплата абонементов в спортклубы и бассейны,
– организация лечебно-профилактических осмотров,
– наличие «дежурного» врача в офисах крупных КО,
– грамоты, благодарность в присутствии коллектива,
– победа в конкурсах,
– доска почёта, публикации фото и интервью в корпоративных изданиях,
– лучшая организация и оснащение рабочего места
– оплата за счёт КО высшего образования по специальности,
– предоставление отпуска и командировок на обучение,
– бесплатное посещение профессиональных семинаров, курсов, тренингов
– организация бесплатного изучения иностранных языков,
– подписки на профессиональную литературу за счёт КО
– оплата проезда
– предоставление служебных авто (менеджерам)
– памятные подарки и сувениры,
– льготы по услугам КО,
– оплата мобильной связи,
– бесплатная парковка у офиса,
– подарки и мероприятия для заслуженных пенсионеров КО,
– бесплатные мероприятия и подарки для детей сотрудников,
– офисное оборудование на дому,
– ноутбуки, планшеты, смартфоны для удалённой работы,
– личный шофер / телохранитель (топ-менеджерам),
– направление в поощрительные деловые поездки,
– оплата корпоративов, концертов и иных командообразующих мероприятий
Составлено автором по данным изучения теории и практики работы КО

Заключение
В динамично меняющемся мире грамотная мотивация персонала является одним из ключевых элементов повышения эффективности деятельности компаний. При этом связь личной и командной эффективности всё больше укрепляется. Руководители и даже рядовые сотрудники понимают, что в эпоху глобальной информатизации и повышения среднего уровня жизни, фактор самореализации выходит на первый план, достижения каждого не остаются незамеченными, а роль «человеческого капитала» всё больше возрастает.
Персонал является самым главным ресурсом КО. Рост и успех КО определяется знаниями и опытом работников, занимающих ключевые посты. [8, с. 61]. Очень важно их правильно мотивировать.
Предложенные подходы к разработке и внедрению системы мотивации в российских КО помогают взглянуть на проблему комплексно, учитывая современные рыночные тренды и научно-практические достижения в управлении персоналом.


Литература
1. Банковский менеджмент: учебник / Под ред. В.Д. Секерина, с.С. Голубева. — М.: Проспект, 2016.
2. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. — М.: Ось-89, 2006.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; Пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2003.
5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
6. Мотивация / Б.Трейси; пер. с англ. Е. Ивченко. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
7. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
8. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: уч. пособие — М.: КНОРУС, 2012.
9. Серов Е.Р. Организация работы с приоритетными клиентами в кредитных организациях // Проблемы современной экономики. — 2014. — №2 (50). — С. 210–218.
10. Серов Е.Р. Организация работы с корпоративными клиентами как важный элемент повышения эффективности предпринимательской деятельности кредитных организаций // Проблемы современной экономики. — 2012. — №1 (41). — С. 165–172.

Сноски 
1 key performance indicators — ключевые показатели результативности
2 грейд (grade) в переводе с английского означает «степень / уровень / ранг». Должности, получившие близкие значения баллов при проведении экспертной оценки относят к одному и тому же грейду.
3 customer relationship management — система управления взаимоотношениями с клиентами
4 термин «немонетарный» здесь носит условный характер, подразумевающий бесплатное получение льгот работниками при компенсации расходов за счёт работодателя по тем пакетам, где КО несёт финансовые расходы

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия