|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (64), 2017 | | | | ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | | | Степанчук А. А.
доцент Высшей школы промышленного менеджмента и экономики
Института промышленного менеджмента, экономики и торговли
Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассмотрены проблемы бюджетного управления инвестициями для принятия управленческих решений в условиях кризисного состояния экономики предприятия. Приведены в систему предлагаемые теорией и практикой методы решения обозначенных проблем и выработаны рекомендации по применению инструментов контроллинга инвестиций и бюджетирования. Обобщен опыт и предложены рекомендации по учету приоритетов инвесторов при отборе проектов. Классифицированы преимущества и недостатки критериев оценки, использующих дисконтирование денежных потоков | | Ключевые слова: контроллинг инвестиций, бюджетное управление, управленческий учет, инвестиции, принятие управленческих решений, экономический кризис | | УДК 338.2 Стр: 114 - 118 |
Введение. Как отмечалось ранее [1, с.250], к эффективным инструментам управления бизнесом, которые помогают предотвратить кризисные ситуации в хозяйственной деятельности предприятия, относится применение контроллинга и управленческого учета, а также такой их важной составной части как системы бюджетирования.
Актуальной задачей управления при этом продолжает оставаться привлечение инвестиционных ресурсов и их эффективного использования, что невозможно без создания комплексной системы контроллинга инвестиций и бюджетного управления, учитывающих многие объективные и субъективные факторы, включая экономические интересы каждого участника инвестиционного процесса.
Целью нашего исследования является приведение в систему предлагаемых методов решения обозначенных проблем, а затем выработка рекомендаций по применению инструментов контроллинга инвестиций и бюджетирования в условиях экономического кризиса. Принимая во внимание противоречивость и разрозненность исследований в этой области, такие изыскания следует признать перспективными и практически востребованными. Особенно это касается обеспечения связи стратегических решений с ежедневными задачами управления, что позволяет получить действующую «систему координат», соединяющую различные уровни и функциональные области экономики предприятия.
Методика и результаты исследования. Анализ трактовок категории контроллинг инвестиций. Такие категории как «контроллинг инвестиций» и «бюджетное управление» выделились в особый класс. Предметная область контроллинга инвестиций чаще всего связывается с управлением инвестиционной деятельностью [2, с.57], что подразумевает принятие управленческих решений на всех этапах реализации широкого спектра различных функций управления инвестициями — от их мониторинга, планирования и контроля до разработки различных рабочих процедур. Корректное применение контроллинга инвестиций, в конечном счете, призвано способствовать достижению стратегических целей предприятия. Кроме того, совершенствование механизмов и методов управления инвестиционной и инновационной деятельностью предприятий справедливо называется одним из рекомендуемых способов преодоления последствий экономического кризиса, включая замедление экономического развития вследствие сложной геополитической обстановки и ухудшения инвестиционного климата [3, с.137].
В связи с этим важно выявить особенности контроллинга инвестиций, принципиально отличающие его от других разновидностей контроллинга, а также тех его подсистем, которые относятся к управленческому учету и бюджетированию. Во-первых, контроллинг инвестиций ориентирует руководство предприятия и лиц, принимающих решения (ЛПР), на стратегические цели, а потому относится к подсистемам стратегического контроллинга. Во-вторых, контроллинг инвестиций, как правило, подразумевает матричную организационную структуру, в которой в значительной степени востребовано эффективное взаимодействие центров ответственности, ЛПР и других сотрудников предприятия между собой.
Главными направлениями деятельности контроллинга инвестиций чаще всего называют планирование и координацию инвестиционной деятельности, включая реализацию инвестиций и контроль бюджетов инвестиций [4, с.153].
Место бюджетного управления в системе управления предприятия. Бюджетным управлением называют комплекс, включающий в себя технологию управления предприятием, организационные меры, операции и приёмы, направленные на разработку и внедрение системы бюджетирования.
Система бюджетного управления представляет собой особую систему управления предприятием через бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). Такая система помогает добиваться стратегических и тактических целей предприятия, а также достигать более рационального использования ресурсов. При этом некоторые исследователи отмечают терминологическую гибкость понятия «центр финансовой ответственности», полагая, что отдельные структурные подразделения одновременно с ЦФО, способны быть также центрами планирования и центрами затрат [5, с.61].
В любом варианте своей реализации система бюджетного управления позволяет менеджерам выполнять анализ и принятие требуемых управленческих решений при отклонении факта от плана, опираясь на данные о различных аспектах хозяйственной деятельности предприятия и используя разнообразные технико-экономические показатели. По мнению ряда авторов, «процесс бюджетного управления заключается в последовательном и систематическом согласовании направлений и порядка действий сотрудников предприятия в будущем» [6, с.77], поскольку в ходе бюджетирования требуется четкая координация всех сфер деятельности. Представлены и другие точки зрения, согласно которым бюджетирование трактуется более узко и сводится к технологии «планирования, учёта и контроля активами и финансовыми результатами» [7, с.3] или даже просто управленческой технологии, предназначенной «для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании» [8, с.71]. Тем не менее, наибольшее распространение получила точка зрения, согласно которой бюджетное управление трактуется в более широком аспекте и претендует на главную роль в системе управления предприятием [9, с.241].
Важнейшие проблемы бюджетного управления. Прослеживая связь между контроллингом инвестиций и бюджетным управлением, отметим, что в публикациях по исследуемой теме отмечается, что «стратегические документы, как правило, имеют много лишней для бюджетирования информации и поэтому ключевые аспекты, влияющие на бюджетирование, зачастую трудно выделить» [10, с.217]. Некоторые авторы уделяют внимание разграничению «бюджетного управления» и «бюджетирования», полагая, что в отличие от бюджетирования бюджетное управление предполагает обязательное построение системы ЦФО [11, с.108–109].
Определенной «заданности» бюджетного управления способствует и сложившаясяпрактика автоматизациибюджетирования и сама направленность специализированного программного обеспечения (СПО), обобщение и критический анализ которого также следует признать актуальными. Мы разделяем мнение тех исследователей, которые отмечают, что «применение современных информационных технологий в процессе координации взаимодействия позволяет учитывать и контролировать каждый элемент хозяйствующего субъекта на предмет его эффективности» [12, с.8]. Вместе с тем, некритичное отношение к выбору программных решений часто приводит к тому, что в ответ на агрессивный маркетинг некоторых разработчиков программ, предприятия приобретают не наиболее подходящие для их случая варианты СПО, а те, которые «раскручены» и «на слуху».
В специальной литературе предлагаются различные алгоритмы для решения этой проблемы. В частности, распространен подход, согласно которому классы подобных инструментальных средств делятся на три группы — неспециализированные, специализированные программные средства и интегрированные системы управления предприятием [13, с.106]. У каждой из групп есть свои преимущества и недостатки, а выбор оптимального варианта программного решения оказывается по своей сути отдельной многокритериальной управленческой задачей и требует от заказчиков, как минимум, разработки подробного технического задания.
Другой проблемой бюджетного управления следует назвать переизбыток информации. Обычно предлагается огромный объем управленческой информации, но заранее невозможно сказать точно, какая именно информация в какой период времени окажется необходима.
Наконец, в специальной литературе и в публикуемых статьях предлагается значительное разнообразие разновидностей методических подходов к бюджетированию. Из этого тем более вытекает проблема обоснованного выбора оптимальных решений для конкретного предприятия.
Проблема компромисса между ликвидностью и доходностью. Мы исходим из того, что каждому предприятию в качестве обязательных инструментов управления требуются два вида бюджетов:
– бюджеты, отражающие ликвидность (достаточность средств для текущих потребностей), в том числе бюджет движения денежных средств;
– бюджеты, отражающие доходность (достаточность собственных средств для развития бизнеса), включая бюджет по прибыли и убыткам.
Оба вида бюджетов могут быть как «внешними», так и «внутренними».
Отметим, что главные цели бизнеса (ликвидность и доходность) по отношению друг к другу находятся одновременно и в диалектическом единстве, и в трудноразрешимом противоречии.
В некоторых исследованиях обозначенные цели бизнеса называются по-другому и дополняются рядом дополнительных стратегических и тактических целей. Например, одной из таких целей называется увеличение рентабельности (доходности) при соблюдении уровня платежеспособности (ликвидности), а другой — эффективное функционирование и устойчивое развитие, в свою очередь, подразумевающие сохранение динамики объемов реализации продукции, обеспечение конкурентных преимуществ и стабильной клиентской базы [14, с.99].
Вместе с тем, независимо от той или иной классификации показателей ликвидности и доходности, нельзя не признать, что предпочтение тому или иному критерию принятия решений для экономики предприятия означает принципиально разные последствия. Так, предпочтение ликвидности означает как некоторые преимущества, так и недостатки, а именно:
– приведение в порядок структуры притоков и оттоков денежных средств;
– приоритет профилактики банкротства;
– высокую вероятность упущенной выгоды в связи с недополучением прибыли по более доходным, а потому более рискованным решениям;
– относительно невысокие перспективы роста.
Некоторые авторы утверждают, что во многих ситуациях «для антикризисного управления руководящему персоналу необходима дополнительная информация, обеспечиваемая средствами и методами управленческого учета» [15, с.6]. Причины кризиса при этом могут быть, как внутренними, так и внешними. И в том, и в другом случае «игнорирование возможностей контроллинга в сфере оценки обоснованности и эффективности инвестиций грозит предприятиям не только финансовыми потерями, но и последующим сваливанием в стагнацию и утратой передовых конкурентных позиций» [16, с.25].
Если же выбор сделан в пользу доходности, то это влечет за собой принципиально иные последствия:
– признание показателя прибыли в качестве главного приоритета;
– предпочтение более рискованным, но одновременно более доходным вариантам управленческих решений;
– риск потери деловой репутации, так как при погашении текущих обязательств возрастает вероятность дефицита денежных средств;
– вторичность профилактики банкротства.
Какая из целей — ликвидность или доходность — при каких условиях важнее? Прежде чем отвечать на этот вопрос с помощью инструментов бюджетирования, требуется проанализировать различные факторы влияния внешней и внутренней среды предприятия.
В частности, ликвидность оказывается важнее доходности в следующих случаях:
– высокий уровень имеет инфляция;
– в качестве приоритетной избирается стратегия быстрого роста;
– наблюдается прогрессирующий рост дебиторской задолженности;
– в краткосрочном периоде избирается тактика не развития, а выживания;
– продажи товаров и услуг носят ярко выраженный сезонный характер.
Нетрудно заметить, что перечисленные черты тем более значимы в периоды экономических кризисов, то есть применительно к исследуемой в настоящей статье проблеме, ликвидность перед доходностью обладает очевидным преимуществом.
Проблематика бюджета инвестиций. Универсальные рекомендации таковы, что ликвидность получает приоритет для краткосрочного бюджетирования, а доходность — для долгосрочного бюджетирования. В этом смысле из бюджетов, отраженных на рис.1, актуальны сразу две формы: если бюджет движения денежных средств отражает состояние ликвидности, то бюджет прибыли и убытков информирует об уровне доходности. | | |  | | Рис. 1. Структура и основные вопросы бюджета инвестиций |
Мы единодушны с теми учеными, которые подчеркивают, что «ключевым во всех процедурах планирования является процесс определения целей организации» [17, с.67]. В этом смысле, как отмечают другие авторы, в ходе стратегического анализа «предприятию необходимо выяснить, в каком положении оно находится, а также насколько достижимы будут стратегические цели» [18, с.166].
Роль бюджета инвестиций в принятии долгосрочных управленческих решений. В любом случае на каждом этапе инвестиционной деятельности контроллинг инвестиций нацелен на принятие долгосрочных управленческих решений в следующих областях:
– отбор и обоснование инвестиционных проектов;
– разработка системы критериев оценки проектов;
– выбор оценочных показателей для центров ответственности;
– разработка формы бюджета инвестиций и регламента его использования;
– внедрение системы отчетности и контроль за отклонениями.
При этом предприятия, применяющие бюджетирование, получают конкурентные преимущества. Выделим важнейшие из них:
– прозрачность бизнеса и, как следствие, его лучшая управляемость;
– более гибкое и оперативное реагирование на требования рынка;
– обоснованность решений по проектам реструктуризации действующего бизнеса и начале новых проектов;
– более предсказуемое финансовое положение объекта управления;
– высвобождение времени собственников и менеджеров для решения стратегических вопросов управления;
– снижение расходов на управленческий консалтинг.
Выбор критериев оценки долгосрочных управленческих решений. Особенностью долгосрочных управленческих решений является то, что в расчетах эффективности необходимо учитывать фактор времени, так как сутью инвестирования является отказ от потребления «сегодня» во имя получения прибыли «завтра». Критериями оценки долгосрочных управленческих решений (они же остаются таковыми и в контроллинге инвестиций) остаются, во-первых, статические или традиционные критерии оценки инвестиций, а во-вторых, критерии, использующие дисконтирование денежных потоков. К традиционным критериям чаще всего относятся простой срок окупаемости, простая норма прибыли, а также точка безубыточности и целевой прибыли. Что же касается критериев, использующих дисконтирование, то в этом качестве продолжают фигурировать: внутренняя норма доходности (IRR); чистая текущая стоимость (NPV); срок окупаемости с учетом дисконтирования (DPP) и индекс доходности инвестиций (PI). Отмеченные показатели отражены на схеме, приведенной на рис.2. | | |  | | Рис. 2. Критерии оценки долгосрочных управленческих решений в контроллинге инвестиций |
Отметим наличие у критериев, использующих дисконтирование денежных потоков, не только преимуществ, но и недостатков.
Соотношение этих категорий отражено в табл.1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки критериев, использующих дисконтирование денежных потоков| Преимущества | Недостатки |
|---|
– Учет альтернативной стоимости используемых ресурсов, что позволяет вместо ограниченного перечня проектов рассматривать их широкий спектр, включая реализацию различных инвестиционных стратегий;
– Участие в расчетах факторов времени и риска, что не учитывается, если применяются статические показатели оценки, игнорирующие данные факторы;
– Приоритет интересов собственников предприятия, для которых первичным критерием является полезность принадлежащего им бизнеса, в первую очередь, изменение его доходности;
– Возможность сравнения проектов различной продолжительности и стоимости что позволяет оптимизировать состав портфеля инвестиций. | – Финансово-экономические критерии для принятия оптимальных решений не могут служить единственным ориентиром; в дополнение к ним используют маркетинговые, социальные и другие показатели;
– Проявляются противоречия между интересами инвесторов и менеджеров, из-за которых управляющие не всегда действуют в интересах владельцев бизнеса;
– Имеются объективные и субъективные трудности со справедливой оценкой некоторых ресурсов, в первую очередь нематериальных активов и кадрового потенциала;
– При обосновании ставок дисконтирования возникают проблемы, вытекающие из неопределенности прогнозных данных о внешней среде и её возможных изменениях. |
Учет специфики инвестиционных и инновационных проектов. Определенные проблемы связаны также с тем, о каких именно проектах идёт речь, поскольку различные инвестиционные и, особенно, инновационные проекты имеют свою ярко выраженную специфику.
Например, так называемые продуктовые и маркетинговые инновации ориентированы на освоение, производство и реализацию новых или модернизированных товаров и услуг, а потому главной финансовой целью имеют дополнительную прибыль за счет увеличения продаж. Следовательно, при их оценке следует делать упор на анализ рынка и маркетинговую политику.
С другой стороны, технологические и управленческие инновации, исходя из своего содержания, как правило, направлены на минимизацию затрат за счет внедрения новых технологических и управленческих решений. Значит, их цель — дополнительная прибыль за счет экономии ресурсов, а упор следует делать именно на снижение затрат.
Уточнения требований к процедуре принятия долгосрочных управленческих решений в области инвестирования требует также знакомство с теми вопросами, которые интересуют инвестора в первую очередь. Таких вопросов много, но наш опыт взаимодействия с инвесторами позволил выделить следующую «восьмёрку»:
– сведения, которые подтверждают высокую деловую репутацию инициатора инвестиционного проекта;
– гарантии платежеспособного спроса на продукцию, предлагаемую для реализации на рынке;
– данные об уровне квалификации персонала и общем уровне менеджмента;
– каковы качество и уровень мотивации команды проекта;
– степень достоверности информации и полнота обоснования статей затратной части бюджета проекта;
– результаты финансового анализа с показателями, характеризующими благополучие финансового состояния и кредитной истории предприятия;
– прогнозируемый уровень доходности инвестиций, в том числе с учетом временнуй ценности инвестированных средств;
– анализ инвестиционных рисков проекта с выявлением степени их влияния на его результаты.
Как показали опросы, для разных инвесторов вопросы из приведенного перечня имеют различную значимость, но неизменно одно: приоритеты для выбора альтернативных инвестиционных проектов должны быть четко сформулированы и положены в основу процедуры принятия соответствующих управленческих решений.
Связь бюджетного управления с процедурой отбора инвестиционных проектов. Как справедливо отмечают авторы некоторых исследований, посвященных изучению рассматриваемых нами вопросов, «принимая решение о размещении средств, инвестору предстоит оценить множество факторов, определяющих эффективность будущих инвестиций» [19, с.46].
Такие процедуры имеют свои отличия, однако последовательность действий при отборе проектов чаще всего такова, что сначала производится первичный отбор проектов, затем их ранжирование и только потом выбор допустимых и оптимальных альтернатив, что в конспективной форме отражено на рис.3. | | |  | | Рис. 3. Этапы отбора инвестиционных проектов |
При первичном отборе проектов, прежде всего, проверяется выполнение так называемых стоп-факторов (при их несоблюдении проект дальше не рассматривается), а затем по показателям, учитывающим дисконтирование, производится ранжирование отобранных проектов. Окончательный же выбор оптимального проекта чаще всего выполняется по показателям IRR, NPV и PI, а также с учетом иных параметров проекта, принимающих во внимание не только финансовые соображения.
Анализируя существующие научные подходы к группировке факторов в моделях оценки и отбора инвестиционных проектов, некоторые авторы [20, с.102] отмечают, что к факторам инвестиционной привлекательности предприятия наравне с показателями доходности, конкурентоспособности и рисков инвестирования начинают регулярно относить качество и эффективность менеджмента. В частности, отметим, что в качестве важнейшего стоп-фактора на практике все чаще фигурирует такой критерий, как «качество команды проекта». Последнее обстоятельство, по нашему мнению, имеет самое прямое отношение к теме нашего исследования, поскольку в современных условиях без эффективного бюджетного управления обеспечить качество менеджмента становится весьма проблематично.
Бюджетное управление и анализ инвестиционных рисков. Говоря о способах анализа инвестиционных рисков, играющих определяющую роль в применении методов дисконтирования, прежде всего, выделим те из них, которые относятся к методам количественного анализа. Самым распространенным и наглядным методом этого класса продолжает оставаться сценарный подход. Не так часто, но тоже широко применяются анализ чувствительности и, как его частный случай, метод критических точек.
Сценарный подход подразумевает расчет показателей проекта для трёх основных сценариев его реализации — реалистического, пессимистического и оптимистического. О состоятельности проекта свидетельствует приемлемая величина показателей по пессимистическому сценарию. Данный подход к анализу рисков имеет множество недостатков, но в силу своей простоты и наглядности по-прежнему наиболее распространен.
При использовании метода оценки чувствительности анализируется степень реакции показателей коммерческой привлекательности проекта на наиболее значимые исходные параметры — объем сбыта, уровень материальных затрат, изменение отдельных статей капитальных затрат, цены на реализуемую продукцию, сдвиги сроков капитального строительства и т.д. Это позволяет определить наиболее рисковые параметры проекта, что имеет значение при обосновании того или иного инвестиционного решения. Границы вариации при этом обычно не превышают 10–15%. Одновременно с этим рассчитываются так называемые «критические точки» — предельные значения показателей, при которых инвестиционный проект остается жизнеспособным и интересным для потенциальных инвесторов. Типичным примером «критической точки» является точка безубыточности и точка целевой прибыли.
Наконец, значительно реже на практике применяется имитационное моделирование, подразумевающее проведение экономических экспериментов с эмпирическими оценками степени влияния различных факторов риска.
Выбор методов оценки и анализа инвестиционных рисков, как справедливо утверждают некоторые авторы, «предполагает множественность используемых прогнозных оценок и расчетов» [21, с.44]. В этом смысле «множественность» означает возможность использования разнообразных критериев оценки, включая выбор тех основных параметров проекта, которые целесообразно варьировать.
Выводы. Обзор теоретических методов и практических инструментов контроллинга инвестиций и бюджетного управления в условиях экономического кризиса позволил сделать следующие выводы:
Во-первых, многообразие и неоднозначность трактовок категорий «контроллинг инвестиций» и «бюджетное управление» позволяют утверждать, что исследования в данном направлении остаются актуальными. В условиях кризиса бюджетное управление очевидно занимает более значимое место в системе управления, поскольку является эффективным инструментом достижения стратегических и тактических целей предприятия.
Во-вторых, к числу важнейших проблем бюджетного управления относится выбор таких методических подходов к бюджетированию, которые способны учесть особенности конкретного предприятия и выявить оптимальный состав информации, требующейся для принятия эффективных управленческих решений и обоснования вариантов специализированного программного обеспечения.
В-третьих, в условиях кризиса на первый план выходит поиск сбалансированного компромисса между показателями ликвидности и доходности, что диктует необходимость обязательного параллельного ведения в составе бюджета инвестиций двух видов таблиц — бюджета движения денежных средств и бюджета прибылей и убытков.
В-четвертых, важнейшим документом для принятия долгосрочных управленческих решений является бюджет инвестиций, который позволяет решать широкий спектр задач — от отбора инвестиционных проектов и внедрения необходимой системы оценочных показателей — до отработки регламентов ведения системы отчетности и контроля за отклонениями.
В-пятых, конкурентные преимущества в кризисных условиях получают те предприятия, которые используют методы бюджетирования на базе критериев оценки долгосрочных управленческих решений, учитывающих приоритеты инвесторов с поправками на инвестиционные риски. |
| |
|
|
