|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (64), 2017 | | | | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ | | | Огородникова Е. С.
доцент кафедры менеджмента
Уральского государственного экономического университета (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук
Плахин А. Е.
доцент кафедры менеджмента, заместитель директора Института менеджмента и информационных технологий
Уральского государственного экономического университета (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук
Коковихин А. Ю.
директор Института менеджмента и информационных технологий
Уральского государственного экономического университета (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук, доцент
| |
| | | | | Статья посвящена вопросам разработки стратегии развития участников на рынке управляющих организаций города Екатеринбурга. Актуальность внедрения инструментов стратегического управления вызвана внедрением в данную сферу рыночных механизмов и формированием конкурентной среды. Основная цель исследования — разработка сбалансированной системы показателей для управляющей организации, реализующей стратегию роста на территории г. Екатеринбурга, с подробным механизмом влияния достижений целевых значений ключевых показателей эффективности каждой подсистемы на стратегическую цель. Рассмотрен метод стратегического управления — система сбалансированных показателей (ССП), приведены данные о структуре рынка, разработана стратегическая карта в соответствии с методикой ССП. Результатом является прогнозная карта стратегических групп с перспективной структурой рынка, подтверждающая предложенные мероприятия с позиций основной цели — увеличения рыночной доли | | Ключевые слова: г. Екатеринбург, рынок жилищно-коммунальных услуг, управляющие организации, стратегический анализ, жилищно-коммунальные услуги | | УДК 339.13.024 Стр: 154 - 156 |
Вопросы развития рынка жилищно-коммунального хозяйства остаются актуальными на протяжении последних лет в связи с высокой социальной значимостью. В рамках проводимых в нашей стране реформ произошла смена целевой составляющей и приоритетов развития участников указанной отрасли. За прошедшие годы принципиально изменились функции государства в сфере управления ЖКХ, произошел отказ от бюджетного финансирования и постепенный переход к рыночному механизму регулирования отрасли. Подобные тенденции требуют нового обоснования стратегического поведения участников рынка с учетом не только экономической эффективности, но и существенной социальной значимости отрасли.
Реформирование отрасли жилищно-коммунального хозяйства привело к внедрению в данную сферу рыночных механизмов, соответственно, в условиях жесткой конкуренции и динамично развивающейся внешней среды участники рынка должны не только концентрировать внимание на внутренней среде, но и разрабатывать долгосрочную стратегию поведения, позволяющую своевременно и адекватно реагировать, приспосабливаться к рыночным условиям.
Целью статьи является разработка стратегической карты развития управляющей организации на основании изучения структуры рынка Екатеринбурга.
Формирование стратегии позволяет сконцентрироваться на основных проблемах и отодвинуть второстепенные. Согласно определения К. Андрюса «Стратегия — это совокупность целенаправленных решений, которые определяют и раскрывают цели компании, приводят к разработке принципиальных планов и политики компании, которые, в свою очередь, направлены на достижение целей, определяют рамки деловой активности предприятия, а также вид человеческой и экономической организации, определяют природу экономического и неэкономического вклада компании» [5].
Вопрос ограничения круга участников рынка жилищно-коммунального хозяйства требует отдельного внимания, поскольку официальная дефиниция жилищно-коммунального хозяйства в действующем российском законодательстве не содержится. В настоящей статье за основу берется подход, представленный в работах Е.В. Поклоновой и П.А. Усковой [7], Э.В. Коровина [4], Е.В. Баженовой [1] и А.В. Климова [2]. Обобщая, можно сказать, что рынок жилищно-коммунального хозяйства объединяет жилищный фонд, водоснабжение, водоотведение, коммунальную энергетику, внешнее благоустройство, дорожное хозяйство и санитарную очистку.
Множественность участников рынка задает, по мнению авторов, важный вектор развития сферы ЖКХ, предполагающий достижение баланса между всеми участниками, так как при достижении сбалансированности интересов возможна заинтересованность в модернизации жилищно-коммунального комплекса и качественном предоставлении жилищно-коммунальных услуг и обеспечении комфортных условий проживания.
В работах П.Н Ульянкина и А.Р. Ремпель [7,8] предложено формирование системы стратегического управления предприятиями сферы управления многоквартирными домами на основе сбалансированной системы показателей (ССП).
Как известно, ССП является одним из основных инструментов стратегического управления, который позволяет не только связать количественные и качественные показатели на стадии разработки и реализации стратегии, но и устанавливать взаимосвязь между стратегией и операционной деятельностью организации [9]. ССП предполагает, что стратегия компании трансформирует миссию и видение в стратегические инициативы, которые реализуются в форме конкретных проектов. Успех стратегических изменений, вне зависимости от их содержания, обеспечивается только в том случае, если они оптимизируют функционирование четырех основных подсистем предприятия, а именно «персонал», «бизнес-процессы», «клиенты» и «финансы» [6]. Помимо внутренних процессов необходимо учитывать институциональные условия работы участников рынка ЖКХ, подробно рассмотренные в работе [3].
Несмотря на многоотраслевую структуру исследуемой сферы, объединение функциональной нагрузки осуществляется на уровне управляющих организаций, которые, с одной стороны, являются провайдерами всего комплекса услуг, а с другой работают непосредственно с потребителями услуг. Внедрение рыночных принципов работы поставило именно перед указанным типом компаний задачу разработки стратегических планов развития.
На сегодняшний день на территории города Екатеринбурга действует более 1000 управляющих организаций, в том числе 140 управляющих компаний (6478 домов в управлении), 716 ТСЖ, 224 ЖСК. Таким образом, далее приведем структуру участников выбранной отрасли в указанных границах (рис.1). | | |  | Рис.1. Структура участников рынка ЖКХ г. Екатеринбурга в 2017 г.,%
Источник: Составлено авторами по данным Официального сайта Департамента государственного жилищного и строительного надзора Свердловской области. |
По данным рисунка видно, что превалирующим типом являются управляющие компании. Столь большая доля рынка обусловлена количеством обслуживаемых домов. Каждая управляющая компания обслуживает приблизительно от 10 до 600 многоквартирных домов, а ТСЖ и ЖСК обслуживают в основном по одному дому.
На рис.2 представлены данные, отражающие структуру участников рынка за период с 2014 по 2016 гг.
Наиболее значительная динамика представлена по категории ТСЖ, что связано с проявлением собственниками большей самостоятельности в принятии решений и случаями недобросовестных действий со стороны управляющих компаний города. Структура рынка определяется двумя основными параметрами — это доля рынка, определяемая количеством домов, обслуживаемых управляющей организацией и количество предоставляемых услуг. | | |  | Рис.2. Динамика количества домов, находящихся в управлении по типам управляющих организаций г. Екатеринбурга в 2017 г., шт.
Источник: Составлено авторами по данным Официального сайта Департамента государственного жилищного и строительного надзора Свердловской области |
На основании указанных параметров представим группировку участников рынка ЖКХ г. Екатеринбурга (рис.3). | | |  | Рис. 3. Карта стратегических групп участников рынка ЖКХ г. Екатеринбурга
Примечание: составлено авторами |
Первая группа представляет собой предприятия среднего и крупного бизнеса, участники которой располагают большей долей рынка исследуемой отрасли и характеризуются разнообразием предоставляемых услуг. Вторая стратегическая группа представляет собой предприятия среднего размера со сравнительно высокой долей рынка. В среднем количество домов в управлении составляет от 100 до 330 единиц. Третья стратегическая группа — это мелкие управляющие компании с относительно низкой долей рынка. Количество домов в управлении у такой компании менее 100.
Для первой группы рекомендуется стратегия концентрации на предлагаемом ассортименте, а также активная работа с населением в целях повышения лояльности. При реализации представленных возможностей, компании первой стратегической группы могут получить максимальное преимущество на рынке, однако, только при условии грамотного и рационального подхода к работе с населением.
Касательно второй стратегической группы, основной упор необходимо сделать на уникальности и мобильности предприятий, необходимо осуществлять постоянный мониторинг движений рынка и не допускать поглощения крупными компаниями, расширять ассортимент, повышать лояльность населения.
Для третьей стратегической группы, для более продуктивного развития рекомендуется создавать партнерские отношения с более крупными предприятиями, что позволит повысить доверие и лояльность со стороны заказчиков, закладывая в будущее ресурсы для расширения ассортимента. Также возможное слияние с другими компаниями позволит использовать возможности по укреплению положения на рынке.
Для организаций формирующихся рынков основным стратегическим решением на этапе роста является целенаправленное увеличение рыночной доли, поскольку рыночная структура будет устойчивой и сохранится неизменной на этапе насыщения. В табл.1 представлена сбалансированная система показателей для управляющей организации, реализующей стратегию роста на территории г. Екатеринбурга, с подробным механизмом влияния целевых значений ключевых показателей эффективности каждой подсистемы на стратегическую цель.
Таблица 1
Сбалансированная система показателей для управляющей организации, реализующей стратегию роста| Основная цель — Лидирующее положение на рынке |
|---|
| Финансы | Достижение 85% собираемости платежей | Увеличение прибыли на 37% | Повышение рентабельности на 25% | | Увеличить отдачу от затрат на обучение сотрудников на 15% | Достижение минимального значения коэф. ДЗ/КЗ 0,95 | Снижение задолженности перед поставщиками на 60% | | Клиенты | Повысить лояльность и доверие потребителей на 55% | Снизать кол-во повторных обращений на 40% | Снизить долю потребителей с задолженностью на 75% | | Увеличить долю рынка на 30% | Расширить ассортимент услуг на 35% | | | Бизнес-процессы | Достичь доли жилфонда с Iot 85% | Снизить долю несвоевременных ответов на запросы до 0% | Достичь количество предписаний надзор.орг.– 0 шт. | | Снизить долю предоставления услуг ненадлежащего качества на 95% | Снизить продолжительность БП на 35% | Снижение количества исковых заявлений по задолженности свыше 3 лет на 96% | | Снизить время перерыва в предоставлении услуг на 70% | Снизить процент ресурсопотерь в МКД на 97% | | | Персонал | Увеличить затраты на обучение сотрудников на 25% | Повышение доли квалификации персонала до 80% | Увеличить производительность труда на 40% | | Снизить среднее время отсутствия работников на 10% | Снижение уровня текучести кадров на 50% | | | Увеличить вовлеченность персонала на 60% | Повышение доли удовлетворенности сотрудников до 93% | |
Примечание: составлено авторами
Так, например, увеличение доли квалифицированного персонала позволит достичь максимального снижения количества предписаний надзорных органов за счет проведения корректных начислений и проведения мероприятий, направленных на качественное предоставление услуг, что, в свою очередь, приведет к повышению лояльности потребителей. Таким образом, хорошая репутация компании, несомненно, приведет к интересу к ней со стороны потребителей.
Расширение ассортимента не является одной из основных целей, при этом важно не допустить потерю жилфонда в пользу конкурирующих управляющих компаний или ТСЖ/ЖСК. В связи с этим для экономии собственных ресурсов, а также повышения лояльности клиентов предлагается сотрудничество компаний со сторонними организациями, предоставляющими дополнительные услуги (партнёрские отношения или аутсорсинг).
Учитывая единый принцип организации работы компаний рекомендациями для достижения стратегической цели в рамках подсистемы «Бизнес-процессы» все также остаются сокращение стоимости и продолжительности бизнес-процессов, при растущем уровне удовлетворённости потребителя, снижение ресурсопотерь, своевременная и эффективная работа с дебетовой/кредитовой задолженностью, мониторинг качества и полноты предоставляемых услуг, мониторинг законодательства. Трудовая деятельность именно квалифицированных сотрудников безусловно окажет положительное влияние на развитие представленных компаний: грамотное планирование, рациональное управление и т.д.
При этом важно учитывать возможность перехода квалифицированного персонала в другие компании, в связи с чем особое внимание необходимо уделять удовлетворенности сотрудников и степени их вовлеченности.
Внедрение стратегического плана приведенного в табл.1 изменит структуру рынка и приведет к ситуации представленной на рис.4. | | |  | Рис.4. Изменения на рынке ЖКХ Екатеринбурга в результате предложенного плана мероприятий
Примечание: составлено авторами |
Исходя из представленного рисунка мы видим, что благодаря возможностям предприятия (производственным, финансовым и т.д.) предприятия первой стратегической группы могут позволить себе принять на обслуживание большее количество многоквартирных домов, как вновь введенных в эксплуатацию, так и относящихся к управлению конкурентов. Необходимо также отметить, что увеличение доли рынка первой стратегической группы приведет к сокращению присутствия организаций второй и третьей стратегических групп. Таким образом, будет реализована основная стратегическая цель, стоящая перед участниками формирующихся рынков. |
| |
|
|
