Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (65), 2018
ИЗ ИСТОРИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ И НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
Нинциева Г. В.
профессор кафедры общей экономической теории и истории экономической мысли
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук,
действительный член Академии русской словесности и изящных искусств им. Г.Р. Державина,
Почетный работник высшего профессионального образования РФ


Трактовка стиля и методов управления с.д. стрельбицкого
В статье представлены размышления С.Д. Стрельбицкого о стиле работы менеджмента. Особого внимания заслуживает и то обстоятельство, что Стрельбицкий предпринял попытку выявить и сформулировать объективные законы (принципы) управленческого стиля
Ключевые слова: Стрельбицкий С.Д., управление, трудовой коллектив, управленческий стиль, принципы управления, «автоматизм» управления
УДК 330.83; ББК 65.02   Стр: 211 - 214

По глубокому убеждению С.Д. Стрельбицкого управление не следует рассматривать лишь как искусство, которое свойственно только некоторым, одаренным людям. Этого, разумеется, отрицать никак нельзя. Но еще в большей степени управление есть наука, которая исследует свои собственные законы. Как и всякая другая наука, она зиждется на углубленном изучении хозяйственной, прежде всего производственной жизни и экспериментальных опытах, без которых «могущество разума распыляется в бесплодных рассуждениях». Создание науки управления для перестраивающейся России — жизненная потребность. Однако скорых результатов здесь ожидать не следует, поскольку это не единовременный акт, а длительный, мучительный и многотрудный процесс. Пока же администрирование все еще остается по преимуществу искусством, и только установление объективных законов менеджмента превратит его в подлинную науку.
Надо заметить, что С.Д. Стрельбицкий выдвинул весьма содержательную концепцию управления, на основных положениях которой я бы хотела сейчас остановиться [2, с.45].
Под управлением производством ученый понимал, прежде всего, управление людьми, трудовыми коллективами. Управление, или администрирование (эти термины, по автору, по существу своему идентичны), есть «процесс организации и направления человеческой энер­гии к определенной цели» [1, с.6]. По его мнению, такой целью является достижение предначертанного трудового эффекта в кратчайшее время, «наиболее близкое к идеальному (математически определенному специально поставленными испытаниями)» [1, с.8].
Во главу угла С.Д. Стрельбицкий ставил время, которое оправдывает (или не оправдывает) существование любой производственной единицы. Перевод менеджмента в научную плоскость означает, прежде всего, необходимость ведения руководителями точных расчетов, позволяющих выиграть время.
Для того, чтобы определить то идеальное время протекания производственных процессов, к которому должен стремиться каждый менеджер, всегда следует помнить об основном условии максимальной краткости производственного процесса — о его прямолинейности. Линия, которую проходит предмет обработки от склада сырья до склада готовой продукции («фабриката»), есть пиния производственного процесса. Чем она короче, тем меньше времени требуется для прохождения «обрабатываемого предмета труда». Самой короткой, идеальной линией будет прямая между двумя крайними пунктами прохождения последнего. Эта производственная линия и должна быть подвергнута руководителем предприятия тщательному научному анализу. Она может быть разбита на отрезки. В приведенном автором примере таких отрезков получилось девять: выдача сырья со склада; транспортировка его к первому станку; работа первого станка; транспортировка ко второму станку; работа второго станка; транспортировка к третьему станку; работа третьего станка; транспортировка к складу; приемка на складе [2, с.46]. Для упрощения примера С.Д. Стрельбицкий умышленно упускает такие «отрезки», как приемка сырья на первый склад, отпуск готовой продукции со второго склада и др. Если теперь точно замерить время продвижения обрабатываемого предмета по каждому участку прямой, предварительно обслужив, в целях обследования, каждый из этих участков наилучшими средствами и предметами труда, транспортными средствами, лучшими рабочими и устранив причины возможных перебоев в работе (недостаток сырья и т.п.), а затем суммировать все девять полученных величин, мы найдем «идеальное» время, потребное для выработки продукции при максимуме наличных условий [1, с.9].
Однако полученное время можно назвать «идеальным» лишь в грубом приближении. Каждый из отрезков в свою очередь может быть разложен на еще более мелкие отрезки вплоть до самых «первичных элементов» (отдельных операций и движений). Лишь изучив эти пер­вичные элементы, можно получить «идеальное» время в самом точном его выражении вплоть до долей секунды. И если исследование поставлено правильно, то реальное время, используемое при обычном ходе производства, будет сильно отклоняться от «идеального», подчас в десятки раз. Прежде всего, этот разрыв появляется как результат включения в трудовой процесс периодов отдыха, различных (как полезных, так и вредных) пауз в работе, а также ряда других явлений, предопределяющих в совокупности так называемую «потерю темпа».
Поскольку важнейшая задача каждого менеджера заключается в обеспечении высоких производственных темпов, постольку потерю темпа следует рассматривать в качестве основной болезни любого предприятия. Чаще всего эта болезнь кроется в отступлениях от «прямолинейности» производственного процесса. Наиболее яркий случай отступлений — «возвратное движение», когда обрабатываемый предмет со станка № 2 возвращается на станок № 1. Еще более часты случаи, когда «обрабатываемое» возвращается с какого-нибудь станка № 10 на склад и тут ожидает своей очереди на станок № 11. В таких случаях вместо прямой производственная линия приобретает вид «звездообразного зигзага», причем потеря темпа прямо пропорциональна количеству «лучей». Нередки, к сожалению, и такие явления в производственной жизни, которые формально не нарушают производственную прямую, но также сопряжены с потерей темпа. Эти явления, названные С.Д. Стрельбицким «пустыми местами», возникают тогда, когда производительность одного из участков прямой по каким-либо причинам ниже, чем предыдущего или чем пропускная способность дальнейших участков. Такие слабые звенья производственной цепи влекут за собой ненужные заторы, остановки в работе, в конечном счете — потерю темпа [2, с.46–47].
Выигрыш во времени будет обеспечен руководителем тогда, когда он во всей полноте учитывает требования принципа прямолинейности производственных процессов. Но этот принцип — не единственное условие выигрыша. Другое важнейшее слагаемое экономии времени — принцип «параллельности» работы или принцип «уплотнения» [1, с.12]. Производственный процесс обычно состоит из ряда «параллельных прямых», которые должны быть точно согласованы и взаимоувязаны друг с другом. «Если одна параллельная работает быстрее других, то ее «обрабатываемое» идет на склад в ожидании надобности, и в таком случае мы имеем типичное «возвратное движение» со всеми последствиями потери темпа, не говоря уже об экономической стороне накопления запаса частей. Если параллельная отстает в темпе, тогда в «узле» создается то, что мы условились называть «пустым местом» [1, с.12].
Обычно развитые предприятия представляют собой густую сеть параллельных прямых линий производственных процессов, причем на каждом предприятии имеются еще и линии подсобной работы. Менеджер и должен, прежде всего, «выровнять темп работ по всем этим линиям так, чтобы не получалось «пустых мест», «возвратных движений» и иных болезней процесса». Он должен, иными словами, «взять предприятие в руки», видеть его «как на ладони». Средство, способствующее такому объемному видению — графический метод. На правильно составленном графике линии и цифры прямо «кричат», и то, что проходит мимо внимания или кажется пустяковым, вырастает в свою настоящую величину. По мнению Стрельбицкого, каждый руководитель обязан иметь схему, график линий предприятия, в которой расставлено в соответствующих местах определенное испытанием «идеальное» время каждого отрезка каждой прямой [2, с.47–48].
Отдавая должное вещественным факторам производства, с.Д. Стрельбицкий все же считал, что самым главным условием выигрыша во времени являются люди, работники данного предприятия, т.е. личный фактор производства. Весь персонал предприятия ученый подразделяет на четыре группы работников.
Первая группа — это работники, непосредственно воздействующие на предметы труда, на «обрабатываемое».
Вторая группа — это работники, усилия которых не изменяют вида проходящего через их руки «обрабатываемого» (транспортники и др.).
Третья группа — это работники, осуществляющие функции руководства и инструктирования (администрация, ИТР).
Четвертая группа — это работники сферы учета (бухгалтерия, табельщики и т.д).
Исключительно важная задача, стоящая перед руководителем, состоит в том, чтобы тщательно изучить потребность предприятия в работниках каждой группы. Руководителям следует всегда помнить о том, что «каждый излишний рабочий, если даже он индивидуально выполняет свой максимум, не менее отрицательно действует на темп производственного процесса, чем пустующее место работника недостающего» [1, с.17]. Поэтому график производственного процесса предприятия, содержащий сведения об «идеальном» времени, обязательно должен быть дополнен цифрами, характеризующими «идеальное» количество рабочих. Конкретная задача руководителей предприятий — изыскание наиболее рациональных линий производственного процесса с учетом принципов прямолинейности и параллельности и точное определение потребного количества работников всех четырех групп, обладающих нужной квалификацией.
Представляют интерес размышления С.Д. Стрельбицкого о стиле работы менеджеров, в том числе тех, кто только заступает на новый соответствующий пост. Каждый руководитель, писал ученый, принимающий то или иное предприятие, решает, с чего начать. «С одной сто­роны, острые ощущения большой ответственности за дело, смешанные с неуверенностью и опасением за правильность первых шагов, с другой — калейдоскоп машин, людей, цифр, сведений... Все это сразу набрасывается на новичка и кружит ему первые дни голову. И лишь постепенно выясняются основные контуры дела, постепенно оцениваются окружающие дело люди» [1, с.23–24].
По мнению ученого, наиболее надежным способом первичного ознакомления с предприятием является кабинетный. «Ведь для того, — отмечал автор, — чтобы изучить дело, узнать его во всех деталях, нужно сперва отчетливо представить его основы, а для этого, с целью изолировать скелет дела от деталей, вам достаточно, слушая объяснения и набрасывая графики производственных взаимоотношений отделов, административной структуры, двумя цифрами — наличности и по­требности — уяснить относительное состояние кассы, складов, портфеля заказов и тому подобное.
Осторожно ставя вопросы (выгоднее заставлять высказываться, чем говорить самому), отклоняя попытки загромоздить вас мелочами, вы одновременно начнете знакомиться и с лицами, находящимися в верхушке управления данным предприятием. И только закончив кабинетное ознакомление с делом, вы, вооруженный отчетливым представлением о всем производственном организме, завершите первую фазу вашей работы непосредственным обходом предприятия, но уже — что очень важно — не в порядке ведомого, а ведущего, так как зная и видя графически организационную сеть предприятия, вы можете сами распланировать обход в интересах цельности представления тех или других ветвей производственного процесса» [1, с.23–24].
Обратный же порядок ознакомления, начинающийся с обхода, по С.Д. Стрельбицкому, как правило, менее эффективен, он даст в итоге только потерю времени, ибо в процессе обхода «вы будете беспомощно плестись за сопровождающими вас лицами, останавливать их внимание на каких-либо мелочах, деталях, заслушивать их объяснения о каком-либо отдельном станке, причем в то время, когда вы еще не представляете себе целостно организационную структуру дела» [1, с.24].
Вторая фаза — изучение предприятия, его динамики. В результате первоначального ознакомления предприятие уже предстает перед новым руководителем не в смутном нагромождении людей, машин, зданий, а в отчетливых функциональных и линейных подразделениях. Поэтому теперь очередная задача заключается в том, чтобы, во-первых, тщательно изучить их согласованность, и, во-вторых, их соотносительность, пропорциональность. Очень важно на этой фазе изучать не только дело «в натуре», но и людей, особенно находящихся в верхушечной части управленческого аппарата, оценивая их профессиональную пригодность. Здесь нельзя, писал С.Д. Стрельбицкий, скатываться к крайностям. С одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность [2, с.49]. «С человеком, в непригодности которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться». Однако, с другой стороны, смена людей «смаху», по первому впечатлению, вредна еще более. И дело здесь не только в том, что может быть отстранен вполне годный для дела человек. Поспешные увольнения чреваты еще и тем, что они объективно создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и угнетающе отражаются на всем коллективе [1, с.25].
Заслуживает внимания и то обстоятельство, что С.Д. Стрельбицкий предпринял попытку выявить и сформулировать объективные законы (принципы) управленческого стиля. По его мнению, научную базу стиля управления любым трудовым коллективом образуют следующие основные предпосылки:
1. Методу мышления руководителя так же, как и самому производственному процессу, должны быть присущи последовательность и прямолинейность.
2. Распоряжения менеджера должны обладать волевыми признаками.
3. Единоличное управление коллективом должно иметь корни в самом коллективе.
4. Каждый работник должен осознавать свою долю участия в труде коллектива [1, с.27–28].
Характеризуя первый пункт, с.Д. Стрельбицкий отмечал, что каждый этап в производственном процессе должен иметь свое логическое оправдание. Ясность, отчетливость и последовательность хода мысли предопределяют ее адекватную материализацию в производственном процессе [2, с.50]. «В деле управления человеческим коллективом хороший администратор последователен, точен в своих распоряжениях и уже в момент отдачи распоряжения видит, какие последствия для процесса оно даст».
Второй тезис — логическое продолжение первого. В управленческом решении обязательно имеет место волевой момент. Распоряжения руководителя должны быть твердыми, уверенными, краткими и, вместе с тем, исчерпывающими. Чрезвычайно важно, писал автор, то, каким тоном отдается распоряжение. Отданное со спокойствием убежденного человека, без раздражения, распоряжение имеет неизмеримо больше шансов на точное выполнение. С.Д. Стрельбицкий справедливо отмечал, что этот «простой и элементарный закон управления коллективом, к сожалению... часто нарушается, и бывает очень досадно видеть администратора, суетящегося и нервничающего и тем самым пускающего насмарку всю свою работу» [2, с.50].
Третье слагаемое научной базы управления коллективом — коллегиальность и единоначалие. Гипертрофия принципа коллегиальности, по мнению автора, опасна [2, с.50–51]. Успешное управление предполагает принцип единоначалия, которое, однако, вовсе не строится по формуле: «чего моя левая нога хочет» [1, с.29].
В этой связи ученый ссылался на поучительный опыт американских директоров, которые ежедневно выделяли час на совещание с высшими менеджерами. Чаще всего такие совещания проходили в виде докладов по отделу, в присутствии заведующих отделами. Как считал С.Д. Стрельбицкий, такая форма была весьма целесообразна, ибо позволяла ввести каждого заведующего тем или иным подразделением в курс основных моментов жизни предприятия. К сожалению, указывал автор, такой тип утренних совещаний в России все еще мало распространен.
Помимо совещаний ученый рекомендовал проводить совещания с отдельными работниками, непосредственно занятыми на том или другом крупном участке производственного процесса и управляющими той или другой отраслью производства.
Очень важен стиль проведения таких совещаний-бесед. Полезным для пробуждения инициативы в работниках является способ, в соответствии с которым руководитель в необязательной форме ставит продуманное им положение, выдвигает его как попутно пришедшую в голову мысль и вызывает собеседника на его обсуждение. Достоинство такого способа состоит и в том, что в ходе обмена мнениями руководитель имеет возможность проверить свои положения, исправить их без всякого ущерба для своего авторитета, что неминуемо произошло бы в случае императивной отдачи распоряжений, сделанной без достаточного учета перспектив и возможностей [2, с.51].
Четвертый тезис логически связан с предыдущим. Автор кратко формулировал его как «внутреннее переложение ответственности» [1, с.30]. Делегирование ответственности, как известно, стало впоследствии важнейшим принципом американской доктрины «человеческих отношений». Вот как он звучит у С.Д. Стрельбицкого: «Администратор, готовый к ответу за каждую деталь своего дела, не ссылаясь на “виноватого Ивана или Петра”, внутри своего дела возлагает на того же Ивана или Петра ответственность за ход дела в его участке. Эти Иваны и Петры разлагают свою перед вами (вышестоящим руководителем — авт.) ответственность на работников, ниже себя стоящих, опять-таки держа перед вами полностью и нераздельно весь ответ за их работу» [1, с.30].
Однако одного простого делегирования ответственности недостаточно. Необходимо, считал автор, создание атмосферы ее принятия, что, конечно, не может быть достигнуто простым фельдфебельским приказом. Такая атмосфера предполагает осознание каждым работником своей роли и необходимости участия в процессе. Что же для этого нужно? Следует, отвечал исследователь, будить инициативу в своих ближайших сотрудниках, требуя и наблюдая, чтобы это же делалось и ниже. «Пусть и сторож поймет, что он не просто сторожит, а выполняет одну из необходимых функций в работе коллектива по созданию полезных ценностей» [2, с.51–52].
Важно, далее, для этого четко распределить обязанности между всеми членами трудового коллектива. Ни в коем случае руководитель не должен делать работу за других. «Помните, — предупреждал С.Д. Стрельбицкий, — что последнее — смертный грех администратора, к сожалению, чрезвычайно часто встречающийся» [1, с.30].
У каждого члена трудового коллектива должен быть четко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответственен. Если же руководитель стремится сделать все сам, если ему «постоянно некогда, — его дело плохо организовано». Администратор — стержень ос­новная ось дела, вокруг которой вращаются главные колеса и вращают дальнейшие колесики коллектива, а потому основная ось должна быть на месте и не пробовать заменять ту или другую часть механизма. В этой связи С.Д. Стрельбицкий вспоминал весьма показательный случай, связанный с одним талантливым руководителем, к которому он как-то зашел в служебный кабинет. «Я увидел его у окна за необычным делом: он тщательно вырисовывал на потном стекле... петуха. На мою улыбку получил следующий ответ: “Если я за всех вас буду работать, то вы перестанете работать, а я ведь не о десяти головах”» [1, с.31].
Конечно, попытки сформулировать объективные закономерности управленческой деятельности пионеров российской науки управления нельзя признать безупречными, порой они выглядят наивными. Хотелось бы, однако, подчеркнуть: наиболее ценной здесь является отнюдь не сама формулировка объективных начал руководства, а уверенность в их наличии, ориентация на их поиск. Значение же именно этих, приведенных здесь моментов, подчас игнорируемых и сегодня, трудно переоценить.
Чрезвычайно важным и наиболее трудным участком деятельности менеджера, по мнению С.Д. Стрельбицкого, является подбор исполнителей для каждой отдельной работы, по поводу которого нельзя, к сожалению, сделать никаких точных указаний. К рекомендациям психотехники ученый относился крайне сдержанно, признавая их небезгрешными и полагая, что никаких точных методов для профессионального подбора работников, особенно интеллектуального труда, она дать не может. «Уже большее значение, — писал он, — приходится возлагать на “профессиональное самоопределение”».
Видимо, считал С.Д. Стрельбицкий, наибольшее значение принадлежит душевным склонностям. В общих же чертах можно сказать, что ближайшие сотрудники управляющего должны обладать теми же качествами, которые желательны и для него самого: большой волей, твердостью, решимостью, конструктивной изобретательностью, теоретическим мышлением и др. [2, с.52–53].
Следует остерегаться, советовал ученый, такого довольно частного явления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места прежней работы руководителя. «Такое явление, психологически чрезвычайно вредно действующее на всю массу сотрудников, мы рассматриваем, как выданный самому себе диплом на административную беспомощность и безнадежность» [1, с.25]. Суждение автора резонно. В самом деле, такое окружение по существу означает не что иное, как неумение руководителя подбирать кадры, неумение подчинить их своему влиянию, неуверенность в себе. «Только и света, что в окне, — иронизировал С.Д. Стрельбицкий. — Только и людей, что Иванов или Петров, с которыми вы встретились на предыдущей работе и “уверовали в них”. Всякому администратору, ставящему в условие перехода на новую работу право перетащить с собой “своих человечков”, я бы от­ветил отказом, а об административной ценности такого просителя задумывался бы недолго. Законная гордость хорошего администратора в том, что он дал промышленности людей «его школы», что он не бегает за работниками, не сманивает их, а создает» [1, с.25]. Данное поло­жение не утратило своей актуальности и по сей день, ибо практика перетаскивания персонала все еще имеет неоправданно большое распространение.
Создав надлежащую обстановку в трудовом коллективе, руководитель тем самым создает вокруг себя то, что С.Д. Стрельбицкий назвал «автоматизмом управления». «Работает система, — писал он, — и таким образом ход дела перестает зависеть от “головной боли” или отсутствия настроения у того или иного работника по управлению. Кроме того — дело не несет ущерба в случаях выбытия того или другого работника (в особенности в области “души” дела — управления): стоявший рядом с выбывшим в состоянии продолжать его дело» [1, с.31].
Размышления С.Д. Стрельбицкого об «автоматизме» управления представляют большой интерес. Любопытно, в частности, его утверждение о том, что свидетельством достигнутой системой управления идеальной высоты автоматизма может явиться возможность безболезненного выбытия из коллектива самого руководителя на продолжительное время. Современные многочисленные эксперименты, проведенные в США, лишь подтвердили правильность хода мысли отечественного автора.


Литература
1. Стрельбицкий С.Д. Администратор: этюд из проблем научной организации труда. — Харьков: Изд-во Пролетарий, 1923. — 54 с.
2. У колыбели научного менеджмента: экскурс в историю российской и мировой управленческой мысли: Книга 2. Новые подходы / Э.Б. Корицкий, Г.В. Нинциева, Г.З. Щербаковский. — Франкфурт-на-Майне: Литературный европеец, 2007. — 242 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия