Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (67), 2018
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Пашук Н. Р.
ассистент кафедры управления
Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Кадилова М. Б.
студент кафедры управления
Владивостокского государственного университета экономики и сервиса


Основные проблемы внедрения реинжиниринга бизнес-процессов организации как основного приема инновационного менеджмента
В рамках данной статьи выявлены основные проблемы внедрения реинжиниринга бизнес-процессов, изучены причины возникновения его отрицательных результатов, а также на Российском опыте рассматриваются, с какими сложностями сталкиваются организации на начальном уровне его проведения, т.к. именно на данном этапе большинство руководителей сталкиваются с трудностями понимания самой сути перестройки бизнес-процессов
Ключевые слова: бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, принципы реинжиниринга, этапы реинжиниринга, предпринимательство, эффективность производства
УДК 334.72; ББК 65.290   Стр: 126 - 128

Эффективность функционирования организации напрямую зависит от результативности реализации бизнес-процессов, обеспечивающей радикальный рост прибыльности и стоимости предприятия, но самые распространенные методы повышения производительности — автоматизация процессов и рационализация — не всегда приводят к результату, требуемому руководством. Инвестирование в информационные технологии, ориентированное в основном на ускорение производственных процессов, не исправляет их фундаментальные недостатки, по этой причине зачастую предпринимателям следует переосмыслить и радикально перепроектировать организацию и её важнейшие бизнес-процессы, т.е. использовать технологию реинжиниринга бизнес-процессов (далее — РБП) [1, 2].
Основной целью данной работы является выявление основных проблем внедрения и проведения РБП, как приема инновационного менеджмента, направленного на повышение производительности и эффективности функционирования предпринимательства.
Актуальность темы исследования обоснована тем, что применение реинжиниринга позволяет организации в кратчайшие сроки достичь поставленных целей и решить антикризисные задачи, поскольку предполагает революционную перепроектировку существующей системы управления бизнес-процессами предприятия.
Использование технологии реинжиниринга направлено на изменение стратегии, организации и технологии производства посредством эффективной компьютеризации с целью обеспечения гибкой и оперативной адаптации бизнес-процессов к изменениям запросов потребителей. Результатом РБП является рост важнейших количественно измеряемых показателей компании [3].
Многие руководители отдают предпочтение модернизации и автоматизации бизнес-процессов. Вместо их перепроектировки посредством реинжиниринга, в связи с этим главной задачей работы является выявление основных перспектив и проблем применения данного метода повышения производительности.
Изучением данного вопроса занимались такие ученые как Соколова Ж.Ю., Ишимова А.Ю., Файзуллина А.Г., Круглова О.В., Горшкова Т.Е., Кузнецова О.Б., Максимцова М.М., Хаммер М., Чампли Д., Гончарук В.А., Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. и др.
Технология реинжиниринга является одним из наиболее эффективных методов увеличения производительности производственно-экономической деятельности сегодняшних компаний; его принципы получили всемирное признание, и находят применение в самых разных странах [4].
Посредством использования метода РБП руководству организации удается построить адаптивные бизнес-процессы, синхронизировать одновременно выполняемые операции и координировать их путем оптимизации использования ресурсов, а также решить задачи, классификация которых представлена на рис. 1.
Рис. 1. Классификация задач организации, решаемых РБП
Составлено авторами
По сфере действия можно выделить производственные и технические, управленческие и кадровые, экономические и информационные задачи.
К производственным и технологическим задачам можно отнести улучшение используемых технологий или внедрение новых, оказание принципиально нового вида услуг, выпуск новой линейки продукции, разработку рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, а также повышение качества выпускаемой продукции.
Управленческие и кадровые задачи подразумевают принципиальное перепроектирование управленческой структуры организации, которое включает: развитие горизонтальных управленческих связей на предприятии, определение оптимальной последовательности выполняемых функций персонала, координацию функций высшего руководства и создание сети оперативных групп, корректирование области ответственности подразделений, а также мотивирование творческого подхода и организацию коллективных работ сотрудников.
Экономические задачи организации, решаемые с помощью использования метода РБП, направлены на максимизацию финансового результата функционирования субъекта хозяйствования путем оптимизации распределения ресурсов и снижения себестоимости продукции.
Решение информационных задач сводится к внедрению новых продуктов информационного программирования в работу предприятия, на которых основываются измененные управленческие процессы, применяемые для повышения мобильности деятельности организации, осуществление анализа, оперативного контроля бизнес-процессов путем создания предпосылок для централизации информационных потоков [5].
Помимо отмеченных задач целесообразно выявить основные области деятельности организации, в которых реинжиниринг приводит к значительным изменениям. Данный вопрос отражен в работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжиниринга», где автор выделяет следующие области: повышение производительности предприятия, рост эффективности сферы обслуживания, рост доходности и объема продаж, снижение убытков и затрат предприятия, оптимизация времени, сокращение уровней иерархии, повышение качества финансового контроля, модернизация технологий, стимулирование персонала, продвижение на рынке, влияние на окружающую среду [6].
Российский опыт РБП показывает, что основные сложности заключаются на первоначальном этапе внедрения, когда многие организации сталкиваются с проблемой непонимания цели и сути данной программы, что приводит к реализации неэффективных проектов. В. Репин в своей работе «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов» связывал возникновение этой проблемы со следующими причинами:
1. Установка осуществимых и достижимых сроков реализации проекта РБП;
2. Непринятие сотрудниками организации изменений бизнес-процессов;
3. Низкий уровень эффективности используемых инструментов моделирования бизнес-процессов;
4. Неучастие управленцев высшего звена компании во внедрении бизнес-процесса;
5. Некорректная формулировка поставленных целей [7, 8].
Возникновение данных проблем обусловлено потребностью организации в высококвалифицированных кадрах, обладающих знаниями всей структуры бизнеса.
Помимо проблемы понимания руководством необходимости реструктуризации организационной структуры и бизнес-процессов, предприятия, пытающиеся совершить технологический рывок в информационное общество, сталкиваются с трудностями поиска средств перехода к гибкому, ориентированному на рыночную конъюнктуру производству [9].
Степень готовности организации к коренной перестройке своей деятельности и её необходимость, по мнению В.И. Петухова, определяется следующими критериями:
1. Отсутствием возможностей эволюционного перехода на новый уровень технологического развития путем оптимизации существующих процессов;
2. Активное снижение уровня конкурентоспособности предприятия;
3. Наличие четко осознанного стремления собственников организации;
4. Достаточный уровень финансовых возможностей;
5. Наличие достаточной степени квалификации персонала и некоторых способностей: настойчивости, творческого мышления, опыта реализации и руководства проектами, направленными на изменения и нововведения;
6. Наличие в штате сотрудников, которые желают и способны принять изменения;
7. Наличие поставщика информационной системы, способного приспособить ее к особенностям построения бизнес-процессов данного предприятия [10].
Основной проблемой внедрения реинжиниринга является высокий риск и невозможность гарантировать величину результата. Для достижения поставленных задач целесообразно, в первую очередь, обеспечить заинтересованность высшего звена управления в необходимости перестройки организации [11].
Таким образом, можно выделить следующие основные проблемы, с которыми сталкиваются организации при проведении РБП:
1. Дефицит финансовых ресурсов, а также отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для проведения реинжиниринга;
2. Сопротивление персонала изменениям, вызванным реинжинирингом, связанное с недостаточным уровнем их мотивации;
3. Дефицит квалифицированного персонала и отсутствие возможности привлечения высококвалифицированных консультантов в области реинжиниринга;
4. Отсутствие современной производственно-технической базы предприятия;
5. Ограниченный доступ к высоким технологиям и новым информационным системам в виду их высокой стоимости;
6. Высокая степень неопределенности и рисков [12, 13].
Перечисленные выше проблемы можно предотвратить посредством соблюдения всех этапов РБП, что позволит руководству предприятия осуществить его реформирование в более короткие сроки и с меньшими издержками. Авторами выделено девять основных этапов РБП, представленных в таблице 1.

Таблица 1
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации
ЭтапХарактеристика
Назначение лидера проектаДанный этап характерен для стадии внедрения РБП и является определяющим фактором успешности реализации проекта. Основными требованиями, предъявляемыми к кандидату, является способность концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов, а также мотивировать проведение работ по РБП организации со стороны всех его участников.
Создание благоприятного организационного климатаФормирование на предприятии условий, способствующих инициативному поиску нетрадиционных новаторских решений участниками проекта.
Формирование концепции организацииПредполагает формирование образа будущего предприятия, определение его стратегии поведения на рынке, формулировку четких целей и задач экономического развития, формирование миссии и ценностей деятельности хозяйствующего субъекта.
Проведение маркетингового исследование сегментов рынкаКонкретизация стратегических целей предприятия в части определения основных потребителей, регионов и каналов распределения продукции и услуг.
Разработка линейки продукции и услугФормирование продуктовых портфелей в соответствии с перспективными сегментами рынка, анализ возможностей компании в плане эффективности инвестирования различных проектов и продукции.
Формирование рабочих бизнес-процессных командСоздание рабочих команд и их закрепление за конкретными бизнес-процессами в соответствии с квалификацией сотрудников, четкое распределение ролей, обязанностей и ответственности каждого участника. Обеспечение горизонтальной и вертикальной координации работы команд и, таким образом, интеграция усилий команд в совокупные усилия по осуществлению реструктуризации.
Перепроектирование бизнес-процессовСамый трудоемкий и долговременный этап РБП, подразумевающий детальную и последовательную перестройку работающих ранее технологий осуществления бизнес-процессов с позиции достижения заданных целей и достаточности ресурсов путем их оптимизации.
Тестирование и внедрение перепроектированного бизнесаИнтеграция и тестирование разработанных бизнес-процессов и поддерживающей информационной системы, при необходимости проведение обучения работников, установка новой информационной системы, переход к новой работе предприятия.
Оценка эффективности РБППроведение анализа эффективности функционирования бизнес-процессов организации, используя такие показатели как: количество покупателей продукции; объем производимой продукции необходимого качества, оплаченное за определенный период времени; количество стандартных операций, которые необходимо выполнить при производстве объема продукции за определенный период времени; величина издержек производства продукции; срок выполнения стандартных операций; величина вложений в производство продукции.
Составлено авторами

Последовательное выполнение предложенных выше этапов не может в полной мере застраховать руководство от возникновения следующих ошибок:
1. ложная оценка уровня корпоративной культуры компании;
2. ограниченная постановка задачи и преждевременное завершение РБП;
3. нерациональное распределение задач по освоению инноваций;
4. недостаточное ресурсное обеспечение РБП.
5. сопротивление освоения и адаптации сотрудников к новшествам. Компании часто отступают, когда встречают сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга. Но первопричиной неудач является не РБП, а ошибочная система управления, которая не позволила предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям [7];
6. Неверная расстановка приоритетов, которая выражается в стремлении улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
Компании обычно избегают кардинальных перестроек процессов, т.к. и локальное совершенствование старых процессов кажется наиболее безопасным путем. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга считается стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
При проведении перестройки процессов руководству необходимо учитывать основные условия успеха реинжиниринга бизнес-процессов, представленные на рисунке 2 [14, 15].
Планирование совершенно новых и эффективно функционирующих производственных бизнес-процессов требует внушительного инструментального и методического запаса, но основной ориентир РБП заключается в усовершенствовании организации на макро-организационном уровне [8].
Помимо этого, своевременное внедрение реинжиниринга бизнес-процессов ориентировано на освоение новшеств с целью обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия. Ученые, которые занимались реинжинирингом бизнес-процессов, внесли большой вклад в его развитие, разработали различные методологии, облегчающие работу инженерам и работникам организации. В настоящее время и в России, и за рубежом применяют реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы повысить производительность и выявить слабые стороны компании.
Следовательно, несмотря на наличие выявленного авторами ряда проблем, препятствующих внедрению и эффективному проведению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии, данный метод инновационного менеджмента может привести к весьма успешным результатам для многих предприятий, при условии, что руководство проводит РБП с пониманием и знанием дела. Данное исследование — это еще один шаг в направлении осмысления важности реинжиниринга бизнес-процессов как формы перепланировки системы управления организации, переосмысления основных проблем и путей их решения.
Рис. 2. Факторы успешности проведения реинжиниринга бизнес-процессов
Составлено авторами


Литература
1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, — 2011. — 288 с.
2. Червякова К.О. О сущности и проблемах реинжиниринга бизнес-процессов / К.О. Червякова, Е.В. Иванова // Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения. — Новокузнецк: Сибирский государственный индустриальный университет, 2014. — С.176–180.
3. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. — М.: Лори, 2004. — 368 c.
4. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем» — Изд-во: ЭКМОС, 1998. — 224 с.
5. Сайманова О.Г. Реинжиниринг в бизнес-процессах // Традиции и инновации в строительстве и архитектуре. — Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — С. 302–303.
6. Лускатова О.В. Современные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов: учеб. пособие / О.В. Лускатова, М.В. Робертс. — Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2011. — 146 с.
7. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 60 с.
8. Буряк Т.В. Современные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов в компании / Т.В. Буряк, Е.Б. Золотухина // Современные проблемы науки и образования. Пенза: Издательский Дом «Академия Естествознания», 2014. — № 3.– С. 431–438.
9. Комисарова М.А. Возможности использования реинжиниринга для оптимизации бизнес-процессов / М.А. Комисарова, С.Н. Пенюшин // Экономический механизм устойчивого развития экономики России в условиях нестабильной внешней среды: коллективная монография — Ростов-на Дону: Изд-во: Фонд инноваций и экономических технологий «Содействие — XXI век», 2013. — С. 179–182.
10. Петухов В.И. Проблемы реинжиниринга предприятий различных отраслей экономики // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития — Новосибирск: Изд-во: ООО «Центр развития научного сотрудничества», 2013. — С. 59–65.
11. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2004. — 116 с.
12. Денисов Е.В. Проблемы организации реинжиниринга на инновационных предприятиях // Научные труды Дальрыбвтуза / Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет, 2009 — 8 с.
13. Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
14. Чернявский Д.И. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / Д.И. Чернявский, Д.В. Рудаков. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2010. — 84 с.
15. Королькова Ю.В. Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов // Современные технологии и управление: сборник научных трудов III Международной научно-практической конференции / Филиал Московского государственного ун-та технологий и управления им. К.Г. Разумовского в р. п. Светлый Яр Волгоградской области, 2014. — С. 461–464.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия