|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (69), 2019 | | | | ПРОБЛЕМЫ МОДЕРНИЗАЦИИ И ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ | | | Воробьев А. Д.
доцент кафедры государственного и муниципального управления
Вятского государственного университета (г.Киров),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | Цель работы — показать возможность избежать опасности забвения модели управления знаниями при реализации проекта «Цифровая экономика» в условиях, когда модель управления знаниями массово понимается как развитая информационная система. Методология исследования преимущественно опирается на труды зарубежных учёных и отдельных российских авторов в области стратегического управления и экономики знаний. В основе этой методологии — синергетический подход, теория хаоса, элементы когнитивной психологии, современная теория менеджмента. Результатом исследования является совместимая с методологией авторская концепция модели управления знаниями, включающая: унифицированную схему стратегического анализа, систему развития стратегической модели, систему стратегических инструментов и методов | | Ключевые слова: цифровая экономика, экономика знаний, стратегическое управление, модель управления знаниями, синергетика | | УДК 338.2; ББК 65.01 Стр: 16 - 22 |
В РФ началась реализация масштабного проекта «Цифровая экономика». Последний термин охватывает систему общественных отношений по поводу материальных условий существования общества, любого его элемента. Таким образом, он имеет всеобщий характер. Одновременно мы создаём общество знаний и соответствующую экономику знаний. Как интегрировать и соотнести «две экономики»? Какая существует причинно-следственная связь между ними и насколько она существенна, чтобы говорить о взаимодействии двух масштабных направлений развития российского общества? Общий ответ содержится в самом проекте цифровой экономики, её направленности «на создание условий для развития общества знаний в РФ». Естественно, развивать можно то, что уже имеется. Попытаемся выяснить, создано ли в РФ общество знаний, функционируют ли модели управления знаниями как альтернатива существующим моделям управления производством, прежде всего, в материально- производственной сфере? Квалифицированного ответа от научной общественности на эти вопросы пока нет, если рассматривать экономику знаний с позиций классиков этого направления, развивающих ресурсную концепцию теории стратегического управления.
В решении проблемы соотнесения цифровой экономики и экономики знаний может быть несколько вариантов. Во-первых, цифровая экономика призвана дополнить, усилить уже созданную экономику знаний. Во–вторых, цифровая экономика послужит основой, базой для перехода к более глобальной экономике знаний. Наконец, каждая экономика будет развиваться относительно, самостоятельно на своей собственной основе, но при доминировании одной из них, так как трудно представить их полную независимость. Автор работы придерживается последнего варианта при доминировании экономики знаний. Рассмотрим эту проблематику более подробно.
1. Два подхода к модели управления знаниями
Оставляя в стороне глобальное международное сотрудничество в проекте «Цифровая экономика», посути речь пойдёт о сравнении «российской» модели управления знаниями и классической методологии, изложенной в работах широко известных зарубежных учёных (1, 2, 3, 4). Наиболее признанной в российском научном сообществе и в практике является «знаниевая» позиция российского учёного Б.З. Мильнера (5). Учёный выделил знание, ориентированное на эффективность (лучше всех сделать) и знание, направленное на инновации (новые товары, технологии). Первое направление названо гуманистическим подходом, второе — информационным. Российская практика подтверждает мнение учёного о безусловном преобладании информационного подхода. Одновременно автор справедливо указывает на перспективность гуманистического подхода и достаточно подробно описывает его инструменты и методы, призванные дополнить информационное направление модели организационно-содержательными элементами гуманистического подхода (творческие группы, целевые команды, консорциумы, альянсы и другие формы активизации творческих процессов). Учёный обращает внимание на человеческий фактор, матричные и виртуальные формы организации, новую роль руководителя, открытость организации, внутренние и внешние контакты и другие элементы, заимствованные в классической методологии управления знаниями. Однако, подавляющее место в работе занимает описание действий с информацией: её классификация, последовательные этапы, конкретные информационно–компьютерные технологии решения отдельных задач. Закономерен вывод, что учёный описывает информационный подход к управлению знаниями, который достаточно далёк от представления зарубежных основателей и теоретиков этой идеологии. Российская действительность подтверждает вывод учёного о широком распространении информационного подхода к управлению знаниями. Анализ интернет–источников показывает, что многие компании нефтегазового комплекса, телекоммуникационные структуры делятся опытом успешного внедрения модели управления знаниями на базе развитых ИКТ, решая инновационные задачи(6). Информационный подход массово распространяется в учебной и специальной российской литературе. «Приходится констатировать, что под магическое воздействие невиданных ранее и постоянно совершенствующихся возможностей современных информационных технологий подпадает значительное число авторов работ по управлению знаниями» -пишет известный российский учёный В.С. Катькало (7, с.482). Практика успешно «впитывает» эти рекомендации. Работы Б.З. Мильнера стали образцом для российских теоретиков и практиков. Стандарты высшего профессионального образования также требуют преимущественно информационно-компьютерной подготовки. Однако о гуманистической модели управления знаниями в российской среде пишут и отечественные учёные, например, А.В.Барышева (8). Ученый с сожалением констатирует, что при подготовке своей статьи преимущественно использовались взгляды зарубежных авторов по фундаментальным основам экономики знаний.
2. Фундаментальные основы экономики знаний (краткий обзор)
О будущей экономике знаний писал ещё П. Друкер, раскрывая особенности постиндустриального общества (9). Позднее этот термин прочно вошёл в теорию и методологию стратегического управления в связи с появлением ресурсного подхода к стратегическим решениям. В основе ресурсного взгляда — перенос центра внимания ученых с анализа внешней среды организации на внутреннюю. В последней ведущее место занял человеческий ресурс, его интеллектуальный потенциал, заменив собой материально-вещественный фактор эффективности деятельности организации. Первый ассоциируется с общим понятием- знания, второй — непосредственно с производственной системой. Соответственно, альтернативой управлению производством становится управление знаниями. «На смену труду, капиталу и природным ресурсам пришли информация, знание, человеческий капитал» (8). Объектом стратегических исследований стали компетенции и способности персонала, процессы организационного обучения, условия функционирования модели управления знаниями. Следуя этим особенностям, организации, перешедшие на модель управления знаниями, называют компетентными, обучающимися (10).
Как было отмечено, гуманистическая модель управления знаниями ориентирована, прежде всего, на эффективность действий персонала (сделать лучше всех). «Системные» инновации (продуктовые и процессные) вторичны как вторичны и их экономические результаты. Объектом внимания становятся повседневные инновации» (3, с.32). Последние можно соотнести к ноу-хау (секретам производства). Ноу-хау составляют основу конкурентного преимущества любой организации. «Одна из самых сложных для копирования сторон организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт» (3, с.33). Это объясняется тем, что в этих действиях заложены скрытые (эмплицитные) знания работника. Авторы подчёркивают особую роль метазнания — понимания того, что делают другие. «Метазнания могут быть результатом формального обучения, но лучше, если они будут результатом последовательного обмена опытом и наблюдения друг за другом»(3, с.36). Яркой особенностью отношения авторов к модели управления знаниями является системный вид управления компетенцией в составе её основных элементов: знание, отношения, ноу-хау. В составе инструментов управления: стратегия, организация, повседневные действия и методы. В содержании каждого элемента авторами реализованы основные особенности обучающихся организаций: развитие формальных и неформальных, внутренних и внешних коммуникаций; поощрение творчества; активность; критическое мышление; роль менеджеров. По мнению авторовновая модель должна носить всеобщий характер, «затрагивать большинство сотрудников организации» (3, с.353). Особая роль отводится исполнителям отдельных задач. «Менеджеры низшего уровня типично обладают наиболее современными знаниями и опытом и находятся ближе к повседневным процедурам и источникам информации, значимым для инновационных результатов» (3, с.347). В литературе упоминается, что одному из авторов цитируемой выше монографии принадлежит мысль: «от экономики знаний к экономике творчества», так как знания постоянно подвергаются стандартизации (11). Вероятно, речь идёт об информационном подходе, где весь процесс работы со знаниями (точнее, с информацией) регламентирован.
По общепринятому мнению гуманистическую основу экономики знаний составляет творчество, заключенное в поведении индивидов и культуре организации. Между тем, такое состояние невозможно в условиях ограничений и регламентов традиционной модели управления производством, где неустойчивое состояние организации оценивается как кризисное: производственный процесс прекращается. В условиях экономики знаний эта дилемма преодолевается новым пониманием неустойчивого, неравновесного состояния организации. Это специально созданное состояние без потери целостности и работоспособности объекта, определяемое как режим «на краю хаоса» или самоорганизации. «Инновации наиболее вероятны в случае, если организация так никогда окончательно и не приходит в устойчивое состояние или равновесие. «Возникающая в результате неустойчивость порождает новые идеи и минимизирует инерционные силы в организации. Системы на краю хаоса постоянно адаптируются, вновь и вновь самоорганизуются, чтобы оставаться совместимыми с непрерывно меняющейся средой» (2, с.690). Эта фундаментальная организационная особенность экономики знаний и модели управления знаниями отмечается многими классиками данного направления. «Появившиеся теории сложности, самоорганизации, управления знаниями ...могут дополнить наш существующий стандартный инструментарий стратегического менеджмента» (1, с.516). У истоков теории хаоса стояли всемирно известные учёные: Г. Хакен, наши соотечественники И.Пригожин, С.П. Капица, Н.Н. Моисеев, предваряя будущую идеологию экономики знаний. Прикладной характер теории хаоса демонстрирует синергетика как междисциплинарный подход к изучению сложных неустойчивых нелинейных систем (12). Исключительно полезными для управления знаниями могут стать такие категории синергетики, как: аттрактор, параметр порядка, область притяжения аттрактора, бифуркация, флуктации, резонансные воздействия, высокая чувствительность неустойчивой системы к малым внешним воздействиям. С синергетикой в качестве её инструмента тесно взаимодействует теория фракталов, позволяющая объяснить природу многих синергетических элементов и количественно измерить объекты, не поддающиеся традиционным методам измерений. Фрактальные структуры обладают способностью к самоорганизации. Большое место в теории и практике управления занимает когнитивная психология, раскрывая психологические особенности процессов работы со знаниями и компетенциями (4). Все упомянутые категории имеют прямое отношение к экономике знаний (творчество многогранно), но к сожалению, пока слабо интегрированы в свой основной объект- методологию стратегического управления в условиях экономики знаний.
3. Анализ двух моделей управления знаниями в контексте цифровой экономики
«Цифровая экономика представляет собой хозяйственную деятельность, ключевым фактором производства в которой являются данные в цифровой форме и способствует формированию информационного пространства» (из проекта). С учётом направленности цифровой экономики на развитие общества знаний это определение придаёт законченный вид общепринятой компетентностной модели: данные — информация — знания — опыт. Последний элемент (опыт) также прописан в проекте: «изменяется повседневная жизнь человека, производственные отношения, структура экономики и образования...». Можно сделать ошибочный вывод: с внедрением цифровой экономики появится общество знаний и экономика знаний, управление знаниями. Традиционная модель управления производством останется памятником неразвитому прошлому. Вывод логичен, если за модель управления знаниями принять современную развитую информационную систему, как было показано в п.1. Ошибочность такого вывода видна из краткого анализа информационной модели управления знаниями, анализа содержания программы цифровой экономики и индикаторов её оценки в сравнении с фундаментальными основами экономики знаний.
Информационная модель управления знаниями, по мнению автора этой работы, обладает рядом признаков, несовместимых с моделью управления знаниями:
— информационная составляющая усиливает, а не ослабляет администрирование в организации (классификация, кодирование, учёт, хранение информации);
— объектом управления (цели, задачи, направления, общие функции управления) остаётся производственная система, а не система управления персоналом, как носитель знаний;
— относительно творческая атмосфера создаётся только в отдельных подразделениях организации, отвечающих за развитие и инновации;
— инновационная деятельность направлена на институциональные решения (новые товары, технологии), что легко поддаётся копированию и подделке;
— режим самоорганизации «на краю хаоса» расценивается как кризисное состояние организации, которого следует избегать;
— внешняя открытость доказывается присутствием в интернет-пространстве;
— контакты и взаимодействие — в свободной электронной форме;
— все инструменты и методы административной системы управления продолжают действовать независимо от типа организационной структуры управления.
Перечисленные признаки указывают, по мнению автора, на то, что информационная модель управления знаниями не является таковой. Это модель управления информацией, одна из функциональных(обеспечивающих) подсистем в традиционной модели управления производством. Такую же роль информационная система выполняет в управлении знаниями.
Что предлагает цифровая экономика? По мнению многих экспертов, прежде всего, это массовое распространение электронных сервисов: торговля, услуги (в том числе государственные). Сплошное покрытие сети интернет в государственной системе управления, бизнесе и предпринимательской среде, бытовой жизни граждан РФ должно упростить деловую среду, снизить издержки, сократить время на решаемые задачи. Интегрированная информационная среда должна объединить всех участников рынка, общественных отношений. Основным объектом нововведений явится сектор ИКТ и ИТ отрасль. В целом цифровая экономика — это часть экономических отношений, которая опосредствуется интернетом, сотовой связью, информационно-компьютерными технологиями (ИКТ). Как видим, цифровая экономика представляет из себя развитую информационную систему государственного масштаба и для неё характерны те же признаки, что и для отдельных предприятий и организаций. Для последних программа цифровой экономики послужит государственной поддержкой развития собственного информационного пространства. Для модели управления знаниями в конкретных организациях эта более совершенная информационная база может, естественно, позитивно сказаться на процессах создания и функционирования модели управления знаниями.
Может, но есть серьёзная опасность создания очередного «контрафакта», заменителя истинно модели управления знаниями информационной моделью. В чём причины массового увлечения ею в РФ, да и в более скромных масштабах за рубежом? Личные выводы автора (подчеркну, не обладающего специальными знаниями информатики) в следующем:
— информационная модель проста и доступна при современном образовании и практике работы в организациях, всегда проще решать задачи с материальными объектами, чем с внутренним миром персонала;
— традиционная целевая организация (как функция управления) более инструментально и практически разработана, чем самоорганизация;
— система подготовки руководителей и специалистов не ориентирована на глубокое изучение теории, методологии и практики самоорганизации;
— широкое освещение «успешного» опыта в управлении знаниями (информационного подхода) в научной и учебной литературе;
— неготовность руководителей кардинально менять стиль управления, боязнь потерять административную власть;
— незнание и неумение руководителей и ответственных специалистов работать с моделями стратегического содержания.
В целом, перечисленные причины — это известные институциональные пороки современного российского общества, вызывающие отсутствие должной мотивации у руководителей для перевода социально-экономической системы в режим самоорганизации. Проблемы создания общества знаний активно обсуждаются в сообществе учёных философов. Подавляющее их большинство указывают на необходимость гуманизации будущей российской модели общественных отношений на основе соответствующей «философии экономики». (Захаров А.В., 2015). В отдельных философских работах высказывается оптимистическая мысль, что в условиях значительного технологического отставания России от ведущих мировых держав Россия, однако, может стать мировым лидером в теории и практике создания общества знаний на гуманистической основе. И к этому есть определенные условия, сохранившиеся со времён дореформенного прошлого.
На этом пути попытаемся ответить на вопрос о соотнесении цифровой экономики и экономики знаний, чтобы не попасть в «контрафактную» ловушку, заменив экономику знаний цифровой экономикой. Обе модели, по мнению автора, должны создаваться и совершенствоваться самостоятельно на собственной основе при доминировании модели управления знаниями. Основное при этом условие — не останавливаться на создании и развитии информационной системы. Последний процесс непрерывный и увлекающий и на модель управления знаниями можно не обратить должного внимания даже, если есть некоторое понимание отличия одной модели от другой. Далее покажем, как не «забыть» про модель управления знаниями и последовательно внедрить её в практику работы организации.
4. Последовательный процесс внедрения модели управления знаниями
Основатель синергетики Г.Хакен писал о трудностях перевода социально-экономических систем на качественно новый уровень развития, определяемый режимом самоорганизации (12). Современные исследования российских учёных, скорее не сторонников информационного подхода к модели управления знаниями, подтверждают эти опасения, когда даже будущее стратегической модели управления знаниями видится в терминах традиционной модели управления производством: цепочка ценностей, бизнес-сеть, инновационные решения и т.д.(11). Сложности, на взгляд автора, преодолимы при поэтапном эволюционном переходе на новую идеологию стратегических действий. Предлагаются три стадии изменений.
1. Упорядочение и рационализация внутренней системы организации(предприятия).
2. Становление современной стратегической модели планирования и управления.
3. Переход непосредственно к модели управления знаниями.
На первой стадии устраняются видимые проблемы и недостатки в работе организации, которые сказываются на издержках организации, качестве продукции и работ, ритмичности производства. В результате вскрываются и устраняются потери, нерациональные процедуры и действия. Инструментами могут быть: система нормативного учёта, бюджетирование, контроллинг, система бережливого производства. Решается сложная задача: ответственное отношение работников к выполняемым функциям, ведущее к повышению доверия внутри организации, созданию предпосылок для появления новой корпоративной культуры. Задачи привычные, оперативного содержания, относительно несложные для профессионально подготовленного персонала. Упуская многочисленные доказательства необходимо отметить, что российская практика в изобилии демонстрирует игнорирование общемировых основ рекомендуемых инструментов внутренней рационализации. Так, бюджетирование сводится к традиционному хозяйственному (коммерческому) расчёту без отражения денежных потоков. Контроллинг рассматривается в качестве углублённого финансового анализа в отрыве от стратегического планирования (которое также отсутствует). Бережливое производство сосредоточено исключительно на технологической экономии.
Задача второй стадии — структурировать решения первой стадии и, главное, спроектировать, установить рациональное взаимодействие с окружением организации, со всеми заинтересованными сторонами. Вторая стадия внешне также кажется несложной. Значительная часть предприятий (организаций) считает, что задача становления стратегической деятельности решена: есть стратегический план (иногда на год), организуется его выполнение. Последнее считается доказательством стратегического управления. Поскольку получение стратегии считается творческим, нерегламентированным процессом, даже рекомендации основной массы российских учёных непосредственно процессу получения стратегии порой отводят одну фразу «выбор варианта стратегии». Далее перечисляются типовые варианты: наступательные, оборонительные, диверсификации, дифференциации, роста, разворота и т.д. Выбору предшествует глубокий внутренний и внешний анализ. Среди инструментов массово распространён SWOT анализ, использование матрицы БКГ, матрицы И.Ансоффа и другие широко известные матричные модели. Большое внимание в традиционной методологии отводится постановке стратегических целей, но преимущественно без конкретного уровня и единиц измерения. Содержательно стратегический план наполняется набором бизнес-планов. Все перечисленные признаки теории и практики стратегического планирования и управления в РФ указывают на отсутствие в моделях стратегических признаков и несоразмерную простоту инструментария сложности стратегических решений. Такие планы подпадают под определение оперативных планов, иногда долгосрочного действия.
5. Авторская методика стратегического анализа
Авторская методология стратегических решений опирается на необоснованно забытую методологию И.Ансоффа, изложенную им в работе «Новая корпоративная стратегия» (14). По И.Ансоффупроцесс формулирования (а не выбора-авт.) стратегии включает стадии: постановка целей, конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии. Цели измеряемы, конкретны, учитывают ожидания заинтересованных сторон. Конкурентный анализ позволяет рационализировать традиционную деятельность организации (продуктовую программу) в соответствии с будущими рыночными параметрами: товарно-рыночная структура, рост и рентабельность, технология, инвестиции, маркетинг, конкуренция, стратегическая перспектива. Если при этих изменениях по прогнозу цели не достигаются, необходим портфельный анализ, означающий диверсификацию предприятия. Анализ выполняется последовательно по этапам выбора: расширенный список, список доступных направлений(отраслей), эффективный, принятый и окончательный списки. На каждом этапе- свои критерии выбора. Для расширенного списка: достижение целей, необходимый синергизм, необходимые инвестиции. Для доступного списка: затраты на вход(выход). Для эффективного списка: экономическая перспектива, совпадение конкурентных профилей, критические факторы успеха в стратегиях успешных конкурентов. Для принятого списка: общий список критериев и целей. Окончательный список формируется при экспертной десяти балловой оценке по критериям: цели, затраты на вход, синергизм. Далее формируются варианты будущих портфелей из списка традиционных и новых товарных направлений в разном их сочетании с учётом критериев: достигаются цели, необходимый синергизм внутри портфеля, есть ресурсное обеспечение, вектор роста каждой позиции, достаточна критическая масса каждой позиции портфеля. По критериям: краткосрочные цели, долгосрочные цели, цель «гибкость» при трёхбалловой оценке выбирается наилучший портфель(будущая продуктовая программа) или портфельная стратегия. Для работы со стратегическими проектами портфель «раскрывается» в характеристиках: вектор роста (возможность перепрофилирования в конструктивно и технологически близкие направления),конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, достигаемая путем разнообразия, синергизм (какой), «сделать или купить». Сделать означает создать новое производство на собственной базе. В дальнейшем выбирается (проектируется) конкурентная позиция, при необходимости (турбулентной среде) формируется стратегический план в составе: стратегические цели, портфельная стратегия, конкурентная позиция, набор функциональных стратегий (финансовая, кадровая, маркетинговая и др.). На стадии внедрения оценивается по таблицам турбулентность будущего конкурентного и предпринимательского окружения, аналогичные текущие способности, разрабатывается план развития управленческих способностей, выбираются методы управления изменениями.
Изложенная кратко методика стратегического анализа позволяет не только решить «технические» задачи стратегических решений, но и подготовить персонал к решению более сложных задач, связанных с переходом к модели управления знаниями.
6. Переход к модели управления знаниями
Эволюционный характер процесса перехода от модели управления производством к модели управления знаниями, по мнению автора, должен иметь место и в проектировании системы стратегических действий. Последняя представляется в составе четырёх моделей.
1. Экономическая модель синергетической направленности развития.
2. Стратегическое планирование.
3. Экономическая модель конгломеративной направленности развития.
4. Модель управления знаниями.
Экономическое содержание первых трёх моделей указывает на принадлежность к моделям управления производством. Нацеленность стратегии на экономический результат: выручка, прибыль, доходы, экономическая эффективность. Предметами стратегических решений являются товары (услуги), технологии, рынки. Используется привычная экономическая терминология. Методология таких моделей строится по описанной выше схеме стратегического анализа с отдельными особенностями. Наиболее простой является первая модель ввиду её синергетической направленности, означающей синергетическое сходство принятых новых товарных направлений (в портфельном анализе) с традиционными для данного предприятия (принятыми в конкурентном анализе). В инструментарии этой модели сравнительно наибольший удельный вес занимают привычные конструктивно-аналитические методы (о методах будет сказано ниже). Для успеха необходимо понимание особенностей стратегического и оперативного управления. Модель самостоятельно применима в условиях относительно невысокого уровня сложности и турбулентности внешней среды.
Модель стратегического планирования применима в более сложной среде и повышенной скорости её изменений, требующих систематического (ежегодного) пересмотра стратегии. Портфельная и конкурентная стратегии, называемые вместе корпоративной стратегией, дополняются необходимым набором функциональных стратегий. В отличие от первой модели сфера стратегического проектирования расширяется на функциональные подразделения. Унифицированный подход позволяет использовать схему стратегического анализа для получения и функциональных стратегий. При этом меняется только предмет проектирования: вместо товаров анализируются соответствующие функциональные инструменты и методы. При сохранении экономического содержания и синергетической направленности модели её инструментарий меняется незначительно.
Третья конгломеративная модель является переходной к модели управления знаниями при сохранении экономического содержания. Необходимость выбора принципиально новых товарных направлений требует новых способностей персонала и запуска основных элементов новой стратегической модели: всеобщей системы интерактивного двухуровневого обучения и режима самоорганизации (управляемого хаоса). Это будет период их освоения и становления. Методически — снижается доля конструктивно–аналитических методов, существенно усиливается роль опытных и инновационных инструментов и методов. Усиливается внимание к управлению персоналом, организационной структуре управления, формированию творческой атмосферы в коллективе, инновационной корпоративной культуры в организации. Одновременно готовятся и по возможности экспериментируются внутренние нормативно-организационные документы для работы в новых условиях: положение о формах обучения, регламент, содержание занятий, их частота, место, время, участники и т.д. Устанавливаются более тесные контакты с внешними контрагентами и заинтересованными лицами. Анализируются все виды административных регламентов на предмет их содержания и отмены. Часть наиболее вариантных стратегических решений выносится на групповые обсуждения. Разрабатываются стимулирующие меры для активного участия персонала в обучающих семинарах на начальном этапе запуска системы обучения. Проектируются и реализуются пилотные проекты нового содержания. В целом ведётся активная работа по подготовке к работе в новых условиях. К этому этапу у наибольшей части работников должно сложиться позитивное отношение к предстоящим изменениям. Работники должны осознавать все плюсы и минусы (риски, проблемы) новых условий работы. Аппарат управления должен довести до персонала всё, относящееся к новой модели и к действиям высшего руководства. Возможны структурные кадровые изменения, перемещения работников по результатам первых действий. Целесообразно, что начиная даже с постановки стратегической деятельности (со второго этапа) всю работу должен возглавить лично первый руководитель организации. Позднее может быть введена должность директора по управлению знаниями, в функциональном подчинении которого будут руководители всех линейных и функциональных подразделений.
Этап непосредственного перехода к гуманистической модели управления знаниями методологически сложен трудностью совмещения организационно-управленческого содержания стратегии и экономической направленности деятельности организации. Организационно-управленческое содержание решает задачу управления знаниями, а направленность ставит экономические цели достижения высокой эффективности производства. Вариантом разрешения этой проблемы может стать использование системы: «концепция стратегии — стратегия». Концепция стратегии определяет генеральный замысел, который реализуется в стратегии. Она играет задающую роль в стратегической системе, отображая организационно-управленческое содержание стратегии. Содержательно концепция включает три элемента:
— описание актуальности и возможности перехода к модели управления знаниями;
— основные стратегические цели проектирования новой модели;
— основные подсистемы модели управления знаниями.
Безусловная актуальность перехода подтверждается современными тенденциями мирового развития и общества знаний в РФ. Возможность создаётся при успешной реализации предыдущих действий в процессе перехода. Основные стратегические цели проектирования новой модели относятся исключительно к области работы с персоналом организации (предприятия). Как и экономические, эти цели должны отвечать всем требованиям к стратегическим целям. Содержанием модели становятся две подсистемы: обучения и «мягкого» управления. Подсистема обучения выполняет роль организационной формы, площадки, где идет работа с новыми идеями, предложениями по совершенствованию повседневных действий и операций, выполняемых персоналом в процессе своей работы. Непосредственно обучающий процесс по мере необходимости организуется в форме тренингов, мастер-классов, деловых ситуаций и т.д. Подсистема «мягкого» управления реализует движение организации к состоянию «на краю хаоса» путём отмены системных административных решений (планов, программ, проектов...) и регламентов, мешающих творчеству и изменениям в организации и замене последних «простыми правилами». «Гибкие и простые правила обеспечат как целостность организации, так и разнообразие идей» (2). Непосредственно стратегия в системе «концепция стратегии — стратегия» формируется по схеме стратегического анализа аналогично трём предыдущим стратегическим моделям экономического содержания, но в условиях коллективного (группового) обсуждения и принятия решений, в условиях самоорганизации и мягкого управления.
Среди значительного разнообразия современных подходов к теории стратегического управления в контексте экономики знаний ведущее место укрепляется за «концепцией динамических способностей». «Сегодня наиболее близко к решению этой задачи (создания новой парадигмы теории стратегического управления — авт.) стоит концепция динамических способностей, которая полнее других отражает характерный для современной инновационной экономики переход от традиционных управленческих (минимизация издержек) к предпринимательским (создание новой ценности) механизмам обеспечения конкурентных преимуществ фирм» (7). Динамические способности, заключённые в «рутинах» указывают на непрерывно развивающийся процесс приобретения и реализации новых знаний персонала. Дистанция от «края хаоса» также неопределённа и индивидуальна. Поэтому делать вывод о законченности перехода к модели управления знаниями сомнительно в каждом индивидуальном случае. Индикаторами успешного перехода может быть достижение основных стратегических целей, заложенных в концепции стратегии и в самой стратегии, и их динамический рост. В конечном счёте, результат определяется качеством используемых инструментов и методов.
7. Инструменты и методы стратегического управления
Неоднократно упоминаемая группа авторов высказывает три разных взгляда на возникновение стратегии в организации (2, с.62):
— конструктивный, использующий логику, аналитику, оценку, условия, план;
— как опыт и продолжение прежних стратегий;
— как идеи (инновации).
По мнению автора данной работы «взгляды» учёных допустимо идентифицировать с тремя группами стратегических инструментов и методов: конструктивно-аналитические, «опытные», инновационные. Все группы инструментов и методов используются одновременно, но в различном соотношении в зависимости от степени развития стратегической модели. Единая методологическая основа создаёт условия для унифицированного подхода к модели стратегического управления. Следуя позиции учёных, собственным выводам автора отметим наиболее значимые характеристики в каждой группе инструментов и методов. В группе конструктивно-аналитических инструментов выделяются следующие элементы:
— формальное стратегическое планирование;
— анализ чувствительности;
— метод дискуссий;
— сценарное планирование;
— теория вариантов;
— теория игр;
— стратегические семинары;
— матричные методы.
Формальное стратегическое планирование в его традиционном представлении базируется на интеграции бизнес-планов развития, использует систему сбалансированных показателей и рекомендовано нами в качестве инструмента внедрения и реализации стратегии. Инструмент не следует путать с моделью стратегического планирования. Остальные инструменты и методы применимы для решения отдельных задач в процессе стратегического анализа. «Рациональность глубоко укоренилась в нашем образе мышления и в наших системах образования. Вся жизнь пронизана рациональностью» (2, с.77). Подход эффективный, но недостаточный.
В составе «опытных» инструментов рассматриваются:
— логический пошаговый подход;
— процессы распределения ресурсов;
— культурные процессы;
— когнитивно-интуитивные методы;
— политические процессы.
При логическом пошаговом подходе стратегия принимается «в рабочем порядке», основываясь на прошлом опыте и решениях. В результате появляется самопроизвольно возникающая стратегия, элементы которой оправданы лишь по отношению к предыдущим действиям. Инструмент, использующий процессы распределения ресурсов выявляет бизнес-направление, наиболее эффективно использующее и обеспеченное ресурсами, которое становится эталоном стратегического поведения. Культурные процессы демонстрируют определяющую роль корпоративной культуры в формировании стратегии. Элементами воздействия и управления могут стать: парадигмы мышления, ценности, верования, нормы поведения, заведенные порядки, ритуалы, истории, символы и другие. При недостаточном или чрезмерном увлечении этими элементами культура «врастает» в регламенты, в повседневные действия так глубоко, что это мешает развитию организации. Нужны инновационные действия. Аналогичную роль играют политические процессы. Политический взгляд на создание стратегии означает, что деловая стратегия является результатом политических переговорных процессов между влиятельными внутренними сторонами, группами, личностями в организации и внешними сторонами за ее пределами. Когнитивно-интуитивные методы заостряют внимание на человеческих факторах стратегических действий, внутреннем мире индивида. Значимыми становятся основы сознательных и бессознательных действий, явные и скрытые компетенции персонала. Основным недостатком опытного инструментария является возможность застоя, стагнации стратегического развития.
Инновационная группа инструментов и методов содержит следующие элементы:
— расширение границ появления инноваций;
— создание инновационной культуры организации;
— установление «простых» правил;
— поддержание неустойчивого неравновесного состояния организации;
— создание контекста для самообучающейся организации.
Расширение границ появления инноваций связано с созданием внутреннего и внешнего разнообразия. Внутреннее разнообразие проявляется в технологии, методах организации, схемах, типах отношений, используемой информации, способах их обработки, коммуникациях, в управленческих структурах и процессах. Внешнее разнообразие реализуется в особенностях взаимодействия с окружением. Появлению разнообразия способствуют поощряемые и организованные администрацией формальные и неформальные контакты работников внутри и за пределами организации. Чем прозрачнее границы личных, групповых и коллективных контактов между всеми работниками внутри организации и со всеми заинтересованными внешними сторонами, тем больше вероятность появления новых идей, их комбинаций.
В создании инновационной культуры центральным является смена образа, парадигмы мышления. Важно, чтобы сомнения, готовность оспорить устоявшиеся правила, практику, изменить сложившиеся отношения, тенденцию, нормы поведения стали правилом, признавались важнее, чем достижение согласия, компромисса. Для инноваций важна способность организации устанавливать «мягкое» управление. Основным носителем «мягкого» управления являются «простые правила» в виде приоритетов, ограничений, действий. Поддержание неустойчивого неравновесного состояния организации достаточно противоречивый и исключительно нетрадиционный инструмент управления. Но он создает мотивацию и методы, когда идет почти массовый процесс поиска наиболее эффективных, нестандартных, но присущих внутренним тенденциям развития организации путей перевода предприятия в устойчивое состояние. Предприятие сознательно вводится в режим «на краю хаоса». Хаос здесь играет положительную роль: выход из хаоса за счет самого хаоса. Элементы самообучающейся организации, придавая хаотическому процессу движения предприятия к устойчивому состоянию — аттрактору управляемый характер, играют решающую роль в стратегическом процессе. Система обучения существенно ускоряет понимание сущности действия синергетических элементов в условиях хаоса, а также овладение теми компетенциями, которые составляют основу стратегии и развития.
В заключение раздела обозначим соответствие стратегических категорий и синергетических инструментов и методов. Аттрактор в синергетике реализуется в стратегических долгосрочных целях организации. Параметрами порядка являются варианты стратегии. Бифуркация означает процесс достижения стратегических долгосрочных целей и переход в качественно новое состояние организации. Флуктации проявляются в разнообразии идей и предложений по изменениям в организации, а также в решениях руководства организации по ресурсному перераспределению. Область притяжения аттрактора соответствует тем предложениям и идеям, которые относятся к конкретному аттрактору. Резонансные воздействия рассматриваются как флуктации, соответствующие внутренним свойствам развития системы (организации). Более подробно концепция автора по стратегическому управлению и экономике знаний изложена в ряде работ, в том числе в монографии «Стратегическое управление» (15). Авторская методология построения и дальнейшего развития стратегической модели управления знаниями позволяет избежать опасности забвения модели управления знаниями при реализации глобальной программы «Цифровая экономика». Усилившаяся информационная поддержка будет способствовать самостоятельному развитию экономики знаний.
Заключение. Одновременное внимание к проекту «Цифровая экономика» и экономике знаний создаёт опасность забвения модели управления знаниями в условиях, когда массово распространён информационный подход к модели управления знаниями. Фундаментальный взгляд на модель управления знаниями и современную методологию стратегического управления далеко не соответствует сложившейся практике и опирается на синергетический подход, теорию самоорганизации. Сложности реализации последних преодолеваются авторской концепцией постепенного перехода от доминирующей модели управления производством к модели управления знаниями. Содержательно концепция включает: унифицированную схему стратегического анализа, систему развития стратегической модели, систему стратегических инструментов и методов. Концепция модели управления знаниями позволяет создавать и развивать модель управления знаниями на собственной методологии независимо от реализации проекта «Цифровая экономика». Последняя станет дополнительной информационной базой для модели управления знаниями в одноимённой экономике. |
| |
|
|
