Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (70), 2019
ПРОБЛЕМЫ МОДЕРНИЗАЦИИ И ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Фейгин Г. Ф.
профессор кафедры общей экономической теории и истории экономической мысли
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, доктор управления (Высшая школа управления, г. Шпейер, Германия)

Гайдук А.
профессор университета прикладных наук г. Хайльбронн (Германия)

Проблемы использования aутсорсинга в процессе цифровизации экономики
В статье рассматриваются проблемные аспекты внедрения аутсорсинга информационных услуг на современном этапе развития цифровой экономики. Представлен краткий обзор теоретических подходов, характеризующих преимущества аутсорсинга на микро — и макроуровнях. Дана авторская интерпретация шансов и рисков аутсорсинга внутри национальной экономики и в глобальных масштабах
Ключевые слова: аутсорсинг, глобализация, информационные услуги, цифровизация
УДК 338.24.01; ББК 65.050   Стр: 30 - 34

Цифровизация экономики представляет собой её фундаментальную характеристику на современном этапе развития. Информационные технологии (ИТ) глубже проникают в различные сферы хозяйственной деятельности. Уже в ближайшем будущем внедрение ИТ может кардинально изменить содержание и функционирование хозяйственных процессов. Развитие ИТ принимает глобальные масштабы. Формирование всемирного информационного пространства рассматривается как один из важнейших индикаторов глобализации. При этом сохраняются существенные отличия в уровне развития ИТ отдельных стран, так что употребление термина «информационное неравенство» представляется справедливым [1; 2; 6]. Показателем информационного неравенства является индекс развития ИТ. Данные табл.1 свидетельствуют о значительных различиях индексов для развитых, развивающихся и экономически отсталых стран.
Феномен информационного неравенства порождает ряд проблем, требующих специальных исследований. Одной из подобных проблем является вопрос об использовании аутсорсинга ИТ-услуг. Процесс аутсорсинга на протяжении ряда лет привлекает пристальное внимание исследователей. Речь идёт «о разделении труда между предприятиями на макро — уровне» [18]. По определению Bruch, аутсорсинг представляет собой передачу права выполнять некоторые функции и ответственности за результаты внешнему контрагенту [3].

Таблица 1
Индекс развития информационных технологий — рейтинги отдельных стран (ИТ,2017)
МестоСтранаИндекс развития ИТМестоСтранаИндекс развития ИТ
1Исландия8,9856Чили6,57
2Южная Корея8,8566Бразилия6,12
3Швейцария8,7480Китай5,60
10Япония8,43100Филиппины4,67
12Германия8,39112Боливия4.31
16США8,18113Парагвай4,18
43Чехия7,16140Непал2,88
45Россия7,07152Уганда2,19
49Польша6,89165Танзания1,81
51Аргентина6,79170Эфиопия1,65
Источник: [10]

Фактически аутсорсинг представляет собой комплекс взаимоотношений между компанией-поставщиком и компанией-клиентом. Поставщиком является фирма, специализирующаяся на оказании определённого вида услуг, в частности услуг информационного характера ( ИТ-услуг). В качестве клиента рассматривается фирма, испытывающая потребность передать часть функций сторонней организации. Специфика аутсорсинга заключается в установлении долгосрочных взаимоотношений между поставщиком и клиентом. По мнению авторов, определённый интерес представляет собой интерпретация феномена аутсорсинга в контексте глобализации. Сам по себе аутсорсинг «автоматически» не ведёт к осуществлению глобальных трансакций, так как возможен вариант, при котором компания — поставщик и компания-клиент находятся в пределах одной страны. В то же время применение аутсорсинга зачастую означает стремление компании-клиента использовать ресурсы других стран. Данное явление выражает термин «global sourcing» [17; 16].
Актуальность и известная необходимость распространения аутсорсинга ИТ-услуг объясняется действием ряда факторов. Во-первых, в условиях глобализации наблюдается процесс регулярной оптимизации при построении цепочек создания стоимости. Речь идёт о поиске наиболее эффективного числа элементов подобных цепочек и наиболее рационального их расположения (в территориальном аспекте). Аутсорсинг представляет собой один из важнейших современных инструментов совершенствования процессов создания стоимостей с целью достижения наилучшего соотношения затрат и результатов. Во-вторых, современный этап развития мировой экономики характеризуется созданием многочисленных каналов сетевого взаимодействия различных организаций. Несомненно, использование аутсорсинга ведёт к усилению сетевого взаимодействия, так как предполагает передачу части функций по оказанию ИТ-услуг от компании — клиента фирме, осуществляющей предложение подобных услуг.
В условиях глобализации аутсорсинг ИТ-услуг является также инструментом трансграничной кооперации. Современный аутсорсинг ИТ-услуг уже можно рассматривать как глобальное явление, которое затрагивает развитые и развивающиеся страны. Экономики развитых стран закономерно являются лидерами в процессе внедрения цифровых технологий в хозяйственную практику. Данная тенденция объясняется тем, что каждый следующий этап технологического развития так или иначе базируется на достижениях предыдущего. Развитые страны уже на протяжении последних нескольких десятилетий являются технологическими лидерами. Поэтому неудивителен тот факт, что именно эти страны, прежде всего, преуспевают и на этапе становления цифровой экономики.
Однако здесь возникает определенная проблема. Практика показывает, что достижение прогресса в процессе цифровизации требует широкого участия специалистов в области ИТ, потребность в которых в развитых странах все более возрастает. При этом речь идет о росте издержек, так как при общем высоком уровне заработной платы в странах Западной Европы, США и Японии, специалисты в области ИТ относятся к сравнительно высокооплачиваемым категориям наемных работников (рис. 1).
Рис. 1. Заработная плата ИТ-специалистов (долл. в год, на май 2017 г.)
Источник: [12]
Аутсорсинг ИТ-услуг представляется взаимовыгодным для компаний, зарегистрированных как в развитых, так и в развивающихся странах. В развитых странах частично решается проблема нехватки ИТ-специалистов и сокращаются затраты, связанные с оплатой их труда и подготовкой. Развивающиеся и бывшие социалистические страны уже имеют определенные традиции и возможности в процессе подготовки высококлассных ИТ-специалистов, которые при аутсорсинге ИТ-услуг оказываются востребованными на международном рынке труда. Работа по заказу иностранных фирм (или в их представительствах) является для специалистов такого рода важным этапом развития карьеры. Оплата их труда зачастую значительно превышает средний уровень заработной платы в странах, гражданами которых они являются. Таким образом, развитие аутсорсинга ИТ-услуг представляется закономерным этапом цифровизации экономики в глобальном масштабе. В то же время в современной практике аутсорсинг ИТ-услуг рассматривается лишь как один из возможных инструментов организации деятельности компании. В ряде стран крупнейшие компании широко не прибегают к аутсорсингу ИТ-услуг, предпочитая иные формы организации своей деятельности. Исследования современной практики аутсорсинга и прогнозирование его потенциала предполагают обращение к теоретическим подходам, в рамках которых предпринимаются попытки раскрыть сущность и объяснить причины данного феномена с учетом специфики ИТ-услуг.
В современной экономической науке выделяют микроэкономические и макроэкономические аспекты аутсорсинга ИТ-услуг [7]. В отличие от перемещения производства за рубеж глобальный аутсорсинг ИТ-услуг в большей степени зависит от индивидуальных знаний, навыков и компетенций менеджеров и рядовых сотрудников, интерпретируемых как конкурентное преимущество компании. Тем самым глобальный аутсорсинг представляет собой результат действия некоторых мотивационных факторов, затрагивающих компанию — поставщика и компанию — клиента. На микроуровне для объяснения причин глобального аутсорсинга ИТ-услуг используется концепция «GFT» (теория формирования цели), в соответствии с которой существуют три основных мотива, определяющих действие индивидуума(в том числе как хозяйствующего субъекта). Такими мотивами являются гедонистический мотив (получение удовлетворения от сотрудничества с определённым партнёром), мотив получения прибыли и мотив, обусловленный нормативной установкой или потребностью содействовать реализации коллективного интереса [8].
В рамках аутсорсинга на передний план выходит не столько формальная кооперация между поставщиком и клиентом, сколько долгосрочный характер партнёрских взаимоотношений. Особое значение здесь приобретает доверие партнёров друг к другу, желание взаимодействовать, стремление совместно добиваться общего результата, а также преодолевать определённые трудности, которые могут возникнуть в ходе организации сотрудничества, в процессе координации действий и т.д. Данный комплекс мотивов выражает концепция «мотивации совместного производства». В соответствии с обозначенным подходом реализация стратегии глобального аутсорсинга в сфере информационных технологий возможна лишь при наличии у партнёров соответствующей комбинации мотивов.
На макроуровне речь идёт не об интересах отдельных сотрудников или команд, а об интересах компании в целом. Предпосылки для глобального аутсорсинга ИТ-услуг вытекают из положений известных концептуальных подходов [4]. Так, в соответствии с ресурсным подходом конкурентная позиция компании на рынке определяется спецификой набора располагаемых ресурсов. Использование данной концепции во многих случаях позволяет сделать вывод о том, что внутренние мощности (как ресурсы) многих компаний могут использоваться более эффективно при переходе части функций внешнему партнёру. Тем самым глобальный аутсорсинг рассматривается как одна из возможных конкурентных стратегий, обеспечивающих устойчивое положение компании на рынке [9]. В соответствии с концепцией знаний выбор стратегии глобального аутсорсинга связан со стремлением фирмы использовать интеллектуальные ресурсы высококвалифицированных сотрудников из других стран [14; 19]. Теория трансакцционных издержек объясняет решения о глобальном аутсорсинге фактором минимизации затрат. В процессе формирования цепочки создания стоимости компания ориентируется на такие варианты, которые позволили бы свести к минимуму некоторые элементы затрат, в частности трансакционные издержки [15]. В экономической литературе для объяснения феномена аутсорсинга на макроуровне используется также известная парадигма OLI. Тем самым мотивация компаний к применению глобального аутсорсинга трактуется в контексте наличия или отсутствия преимуществ собственности, размещения и интернализации.
Обобщая различные подходы, объясняющие феномен аутсорсинга, мы предполагаем, что он предоставляет компаниям определённые шансы. Следует различать потенциал аутсорсинга в рамках одной национальной хозяйственной системы и в глобальном масштабе. Своеобразной иллюстрацией подобных отличий служит материал, представленный в табл.2.

Таблица 2
Преимущества использования аутсорсинга информационных услуг
Шансы, возникающие в процессе применения аутсорсинга информационных услугВозможность использования шансов аутсорсинга в рамках национальных экономик (компания-поставщик и компания-клиент зарегистрированы в одной стране)Возможность использования шансов аутсорсинга в глобальном масштабе (компания-поставщик и компания-клиент зарегистрированы в разных странах)
Предпринимательская стратегия
Компания при использовании аутсорсинга имеет возможность концентрировать ресурсы на основных направлениях деятельности. Кроме того, вероятны дополнительные выгоды, связанные с повышением гибкости в организации работы и трансфертом рисков.Компания-клиент использует потенциал информационной отрасли той страны, где она зарегистрирована. Определённым преимуществом может являться некоторая общность деловых культур (обусловленных национальным менталитетом). Кроме того, компания-поставщик и компания-клиент при установлении договорных отношений могут ориентироваться на национальную законодательную базу.Компания-клиент использует глобальный потенциал развития информационной отрасли. Повышаются шансы найти компанию-поставщика, которая способная предложить информационные услуги при выгодном для компании-клиента соотношении «цена-качество».
Результаты деятельности
Шансы применения аутсорсинга связаны с повышением общего уровня компетентности при оказании соответствующих услуг. Аутсорсинг даёт возможность четко определить перечень необходимых услуг и ответственных за их оказание. Услуги в данном случае приобретают ярко выраженный клиентоориентированный характер.Компания-клиент имеет возможность повысить качество потребляемых информационных услуг в той мере, в какой это позволяют компетенции и профиль деятельности национальных компаний-поставщиков.Компания-клиент имеет возможность взаимодействовать с поставщиками информационных услуг всего мира, чьи компетенции и профиль деятельности в наибольшей мере соответствуют потребностям компании-клиента.
Затраты
Шансы применения аутсор-синга обусловлены повышением транспарентности расходов и улучшением качества их планирования. Появляются новые возможности использовать эффекты отдачи от масштаба, при том что вариативность постоянных затрат существенно возрастает.Компания-клиент стремится получить позитивные эффекты в области затрат, обусловленные взаимодействием с компанией-поставщиком, зарегистрированной в той же стране. Здесь возникают определённые ограничения, связанные с уровнем оплаты труда в информационной отрасли, а также общим уровнем цен на информационные услуги в рамках соответствующей национальной экономики.Компания-клиент стремится получить позитивные эффекты в области затрат, взаимодействуя с национальными экономиками, которые могут быть зарегистрированы в любой другой стране. Глобальный аутсорсинг существенно повышает шансы компаний добиться общего снижения затрат, обусловленных потреблением информационных услуг.
Персонал
Преимущества аутсорсинга заключаются в том, что он частично решает проблемы нехватки специалистов, так как услуги выполняются сторонними организациями.Компания-клиент привлекает персонал, используя потенциал национальной информационной отрасли. Определённые преимущества здесь могут быть связаны с отсутствием языкового барьера и культурными факторами, способствующими установлению доверительных взаимоотношений между компанией-поставщиком и компанией-клиентом.Компания-клиент привлекает специалистов в области информационных услуг всего мира. Тем самым существенно повышаются шансы решить проблему нехватки персонала и обеспечить требуемый уровень компетенции.
Финансовые ресурсы
Использование аутсорсинга позволяет получить выгоды, связанные с изменением условий привлечения ре-сурсов. В результате появ-ляются дополнительные возможности воздействия на финансовый результат дея-тельности компании.Компания-клиент стремится получить выгоды в области управления финансовыми ресурсами путём взаимодействия с компанией-поставщиком, зарегистрированной в той же стране. Преимущества обусловлены отсутствием ва-лютных рисков и общностью условий работы обеих компаний, вытекающей их характеристик национальной финансовой системы. Однако здесь присутствуют ограничения (цены на информационные услуги, условия привлечения финансовых ресурсов).Компания-клиент стремится получить позитивные эффекты в области управления финансовыми ресурсами, взаимодействуя с национальными экономиками, которые могут быть зарегистрированы в любой другой стране. Глобальный аутсорсинг существенно расширяет возможности выбора компании-клиента с учетом возможности оптимизации финансовых условий взаимодействия с компанией-поставщиком.
Источник: Составлено авторами

Как видно из табл.2, преимущества аутсорсинга ИТ-услуг могут проявляться как внутри национальной экономики, так и в глобальном масштабе. В то же время глобальный аутсорсинг существенно расширяет возможности подбора специалистов, обладающих соответствующими компетенциями, а также создаёт реальные предпосылки для экономии издержек. Несмотря на очевидные преимущества аутсорсинга, в современной практике прослеживаются тенденции, свидетельствующие об известной ограниченности использования данного инструмента. В частности речь идёт о следующем:
Сравнительно небольшие объёмы сделок
На рис.2 представлена динамика объёмов аутсорсинга ИТ-услуг и их экспорта.
Рис.2. Динамика объёмов аутсорсинга ИТ-услуг и их экспорта (млрд долл.)
Источник: [12, 13, 20]
Динамика объёмов относительно незначительна и этот тренд в целом соответствует характеру изменений глобальных хозяйственных трансакций, начиная с 2011 г. В то же время, экспорт информационных услуг периодически возрастает, так в 2017 г. он превысил уровень 2011 г. в 1,47 раза. Некоторые изменения объёмов сделок наблюдаются и для аутсорсинга информационных услуг (в 2017 г. объёмы возросли по сравнению с 2011 г. в 1,45 раза.). Для обоих видов сделок в рассматриваемом временном интервале были годы спада (2015 г. — экспорта информационных услуг и 2014 г. — их аутсорсинга). Очевиден тот факт, что объёмы экспорта регулярно превышают объёмы аутсорсинга. В 2011–2017 гг. данное превышение варьировалось в диапазоне от 2,9 раза (2012 г.) до 5,51 раза (2014 г.). Тем самым, экспортёры ИТ-услуг имеют явно большие шансы найти клиентов, нежели компании, предлагающие свои услуги по аутсорсингу. Вероятно, многие фирмы предпочитают закупать пакеты ИТ-услуг (в том числе и за рубежом), а не устанавливать долгосрочные взаимоотношения с компанией–поставщиком, используя инструмент аутсорсинга.
Региональные структурные диспропорции.
При общем сравнительно небольшом объёме сделок по аутсорсингу ИТ-услуг их региональная структура имеет ряд особенностей. Прежде всего, наблюдается явное доминирование США. Для подтверждения этого феномена приведём следующие данные. Доля США в мировом ВВП составляла в 2015 г 24,2%, в 2016 г. — 24,5% и в 2017 г. — 23,1%; в миром экспорте товаров и услуг соответственно — 10,6%;10,6% и 10,3%; в мировом объёме привлекаемых прямых иностранных инвестиций соответственно — 21,1%; 20,1% и 18,2%; в экспорте информационных услуг соответственно — 8,9%; 8,9% и 7,9%. При этом в 2017 г. компании, зарегистрированные в США, совершили сделки по аутсорсингу ИТ на сумму 102,8 млрд долл., что составляет 74,8% от мирового объёма сделок. Об устойчивости подобной тенденции говорит тот факт, что в 2016 г. доля США в мировом объёме сделок по аутсорсингу ИТ-услуг составляла 66,5%, в 2015 г. — 60,3% [12, 13]. Таким образом, доминирование США не только не ослабевает, но и ещё более усиливается. Несмотря на значимую роль национальной экономики США в структуре современного мирового хозяйства, доля этой страны по многим показателям абсолютно несопоставима с данными по аутсорсингу ИТ-услуг. Американские компании значительно активнее используют данный инструмент по сравнению с фирмами, зарегистрированными в других странах.
Отмеченные особенности позволяют предположить, что существующий потенциал аутсорсинга ИТ-услуг в настоящее время используется ещё далеко не в полной мере. Принимая соответствующие решения, компании должны учитывать как шансы, так и риски аутсорсинга. В частности, передача части функций внешнему партнёру обуславливает следующие риски:
Проблема несовместимости предпринимательских культур
В стратегическом плане следует учитывать тот факт, что речь идёт о долгосрочном сотрудничестве с компанией-поставщиком услуг, предназначенных для аутсорсинга. Таким образом, сталкиваются различные предпринимательские культуры, встает вопрос об их совместимости. В случае, если предпринимательские культуры компании-поставщика и компании-клиента оказываются несовместимыми, их долгосрочное сотрудничество не приведёт к позитивному результату.
Проблема сочетания различных рыночных структур
Важным стратегическим моментом является положение компании-поставщика и компании-клиента на соответствующем рынке. В случае, если компания-поставщик является монополистом, то потенциальный ущерб от монополизации деятельности может привести к реальным потерям для компании — клиента (качество предлагаемых монополистом услуг может не в полной мере соответствовать интересам клиента).
Вероятность потери «ноу-хау»
Передавая на сторону функцию оказания тех или иных услуг, компания-клиент регулярно сталкивается с необходимостью посвящать компанию-поставщика в некоторые аспекты своей деятельности. В результате отдельные активы или компетенции компании-клиента могут стать достоянием сторонних организаций, что фактически приводит к раскрытию коммерческой тайны. Кроме того, негативное влияние может оказывать и фактор информационной асимметрии. Выбирая партнёра для аутсорсинга, Компания-клиент может принять ошибочное решение в связи с отсутствием достаточной информацией о потенциале поставщика.
Общий уровень трансакционных издержек
В данном случае речь идёт об издержках, связанных с поиском информации о наличии поставщиков и организацией процедуры заключения договора (проведение переговоров, составление договора). Определённые затраты вызваны необходимостью осуществления контроля за деятельностью поставщика (исполнение договора с его стороны), а также адаптации к новым условиям, так как целый ряд вопросов уже решается не внутри компании, а путём её взаимодействия со сторонними организациями.
Размеры вознаграждения за оказанные услуги
Помимо трансакционных издержек ещё один аспект, связанный с риском при осуществлении аутсоринга, обусловлен уровнем вознаграждения за оказанные услуги. Периодически возникает ситуация, при которой требуемый поставщиком уровень вознаграждения за оказываемые услуги столь высок, что общий объем затрат для компании — клиента существенно возрастает.
Проблема мотивации персонала и совместимости компетенций
Качество работы специалистов связано со степенью их мотивации. В случае, если при аутсорсинге мотивация сотрудников, оказывающих услуги, снижается, интегральный эффект аутсорсинга может быть негативным. Кроме того, компетенции сотрудников, занимающихся оказанием услуг, предназначенных для аутсорсинга, должны быть согласованы с компетенциями сотрудников других подразделений. Зачастую при оказании услуг внутренними подразделениями подобное согласование достичь проще, нежели при передаче функции оказания услуг сторонним организациям.
Обозначенные факторы риска по-разному интерпретируются в отдельных компаниях. Многие компании чувствительны к ним и отказываются от проектов, связанных с аутсорсингом ИТ-услуг в национальном и глобальном масштабах. Будущее аутсорсинга в информационной сфере остаётся неопределённым. В настоящее время американские компании являются пионерами. Их активность (особенно по сравнению с компаниями других стран) заслуживает внимания и требует специальных исследований. Она явно недостаточна, для того чтобы объёмы аутсорсинга ИТ-услуг достигли ощутимых размеров. В современной литературе высказывается мнение о том, что спрос на традиционный аутсорсинг не будет повышаться и с высокой степенью вероятности будет падать [11]. Однако процессы роботизации производства, совершенствования компьютерной технологии, повышения гибкости в организации управления и при формировании бизнес-моделей приведут к повышению спроса на новые виды аутсорсинга. Потенциал использования данного инструмента не исчерпан и в контексте новейших изменений в современной хозяйственной практике будет возрастать.


Литература
1. Соловьева Ю.Н., Фейгин Г.Ф. Развитие информационных и коммуникационных технологий как индикатор глобализации: мировые тенденции и российская специфика // Известия Санкт–Петербургского государственного экономического университета. — 2016. — № 2. — С.17–30.
2. Соловьева Ю.Н., Фейгин Г.Ф. Тенденции развития ИКТ в России: феномен информационного неравенства в регионах // Вестник Института экономики Российской Академии наук. — 2017.- № 5. — С 79–94.
3. Bruch H. Outsourcing. Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden. — 1998.
4. Doh J. Offshore outsourcing: implications for international business and strategic management theory and practice // J. Manag. — 2005. — Stud. 42. — P.695–704.
5. Feiguine G., Solovjova J. ICT Modernization and Globalization: Russian Perspectives. — 2014. — EIIW, Working Paper 199. — Wuppertal, May.
6. Feiguine G., Solovjova J. ICT investment and internationalization of the Russian Economy // International economic and economic policy. — 2014. — N 1–2. — P. 231–250.
7. Felin T., Foss, N.J., Ployhart R. The microfoundations movement in strategy and organization theory // Acad. Manag. — 2015.- Ann. 9. — P.575–632.
8. Foss, N.J., Lindenberg S. Microfoundations for strategy: a goal-framing perspective on the drivers of value creation. // Acad. Manag. Perspect. — 2013. — N 27. — P.85–102.
9. Gerbl M., McIvor R., Loane S., Humphreys P. A multi-theory approach to understanding the business process outsourcing decision // J. World Bus. — 2015. — N 50. — P.505–518.
10. ITU. Measuring the Information Society Report. — 2017. — [Электронный ресурс] Киберленинка- Режим доступа https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/publications/misr2017/MISR2017_Volume1.pdf
11. KPMG. The future of outsourcing: It depends on what you mean by ‘outsourcing’. — 2018. — [Электронный ресурс] Киберленинка — Режим доступа: https://advisory.kpmg.us/blog/2018/mc-global-ssoa-future-outsourcing-depends.html.
12. KPMG. Global IT-BPO outsourcing deals analysis, Annual analysis for. — 2017. — [Электронный ресурс] Киберленинка- Режим доступа, file:///C:/TMP/KPMG-Deal-Tracker-2017.pdf.
13. KPMG.Global IT-BPO outsourcing deals analysis, Annual analysis for. — 2016. — [Электронный ресурс] Киберленинка — Режим доступа file:///C:/TMP/KPMG-Deal-Tracker-Year-End-Edition 2016.pdf.
14. Martinez-Noya A., Garcia-Canal E., Guillen, M.F. International R&D service outsourcing by technology-intensive firms: whether and where? // J. Int. Manag. — 2012. — N 18. — P.18–37.
15. Mudambi R., Venzin M. The strategic nexus of offshoring and outsourcing decisions.// J.Manag. Stud.- 2010. — N 47. — P.1510–1533.
16. Nicholson B., Babin R., Lacity M. Socially responsible outsourcing. Global sourcing with social impact. — London, 2016.
17. Oshri I., Kotlarsky J., Willcocks P. Global Sourcing of Digital Services: Micro and Macro Perspectives. — Springer, 2017.
18. Schneider D. Lean-Philosophie und zwischenbetriebliche Arbeitsteilung. — 1993. -Personal, Heft N 8. — S. 380–385.
19. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strateg.Manag. J. — 1997. — N 18(7). — P.509–533.
20. Worldbank, Statistic data, in: www.worldbank.org

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия