Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (70), 2019
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Пасечникова Л. В.
профессор кафедры менеджмента
Орского гуманитарно-технологического института
(филиала Оренбургского государственного университета)

Зенченко И. В.
доцент кафедры менеджмента
Орского гуманитарно-технологического института
(филиала Оренбургского государственного университета)


Управление бизнес процессами: прикладные аспекты
В статье исследуются теоретические аспекты управления бизнес-процессами: рассматривается сущность бизнес-процесса и процессного подхода к управлению; исследуется классификация бизнес-процессов; анализируются методы управления бизнес-процессами в организации. Дается характеристика практических аспектов управления бизнес-процессами в рамках объекта исследования, представлена характеристика основных бизнес-процессов организации. Используя системный и сравнительный анализ, анализ причинно-следственных связей, наблюдение, сравнение и группировку, а также индуктивный и дедуктивный методы научного познания, авторы проводят оценку эффективности управления бизнес-процессами в организации. Большое место в статье авторы уделили выявлению проблем в управлении бизнес-процессами организации, прикладным аспектам совершенствования управления бизнес-процессами
Ключевые слова: бизнес-процессы, управление бизнес-процессами, процессный подход
УДК 331.108; ББК 65.291.6   Стр: 90 - 96

Современный мир отличается большим разнообразием, сложностью и изменчивостью. Можно назвать целый ряд причин, как внутренних, так и внешних, которые обуславливают насущную потребность организаций в постоянном совершенствовании.
Во-первых, действенность превалирующего числа процессов (если их не поддерживать) имеет тенденцию к уменьшению с течением времени. Иными словами, для того, чтобы только поддерживать текущие стандарты необходимо осуществлять определенный объем работ по обслуживанию производства (деятельности). Когда же ставится цель совершенствования и обновления, тогда необходимы уже дополнительные усилия.
Во-вторых, когда некая компания не проводит совершенствование своей деятельности, можно с уверенностью сказать, что этим оживленно занимаются ее конкуренты. Даже если мысленно представить абстрактную ситуацию, когда совершенствованием своей деятельности не занимаются ни данная компания, ни ее конкуренты, то всегда на горизонте появятся третьи лица, желающие занять этот сегмент рынка.
В-третьих, требования современных потребителей постоянно возрастают. Уровень поставок и их качество также растут. Все это обуславливает стремительный рост ожиданий потребителей. Конечно, не всегда можно превзойти эти ожидания (это происходит в идеальной ситуации), однако, по крайней мере, этим ожиданиям нужно соответствовать, иначе это грозит утратой клиента.
В настоящее время среди управленцев всех уровней сложилось понимание того, что базовые резервы роста эффективности бизнеса находятся именно в сфере оптимизации бизнес-процессов. Именно процессный подход в менеджменте дает возможность подобающим образом повысить уровень конкурентоспособности и гибкости компании, сделать ее более адекватной к изменениям рынка, кардинально улучшить качество продуктов и услуг. Процессный подход позволяет ликвидировать фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное применение материальных и человеческих ресурсов, а также существенно уменьшить операционные издержки.
Однако успешно внедрить процессный подход — это сложная задача. Здесь крайне важно применять профессиональные инструментальные средства, которые дают возможность описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Опыт внедрения процессного подхода демонстрирует, что превалирующее число фирм, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на этапах описания и автоматизации бизнес-процессов. Однако для полноценного внедрения процессного подхода необходимо организовать целый цикл управления бизнес-процессами. В данном цикле: процессы следует структурировать, описать и регламентировать; процессы следует реализовать в информационных системах; следует контролировать и анализировать процессы (т.е. следует контролировать точность их исполнения, определять значения показателей эффективности и сравнивать их с плановыми значениями); процессы следует постоянно совершенствовать.
Стоит отметить, что внедрить процессный подход в управлении возможно лишь при широком активном участии в данном мероприятии всего персонала, вовлечении практически каждого работника. При этом в компании следует реализовать целый набор мер по соответствующему ступенчатому внедрению процессного подхода с выработкой бизнес-процессов, призванных повысить эффективность и качество работы компании. Бизнес-процессы затрагивают самые разные уровни системы общественного воспроизводства и одновременно формируют предпосылки для управления в кризисных условиях, что вызывает необходимость поиска действенных решений по прогнозированию разных сценариев на всех уровнях хозяйственной иерархии. Все это и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Теоретической и информационной основой статьи явились материалы по менеджменту, организации бизнес-процессов, управлению персоналом таких авторов как А.И. Громов, Д. Джестон, О.И. Долганова, В.Г. Елиферов, О. Крышкин, А.Г. Михеев и др. Также были использованы информационные материалы по теме исследования, почерпнутые из периодических и электронных изданий.
В изменчивой среде конкурентоспособность компании тем выше, чем больше она способна учитывать складывающуюся рыночную конъюнктуру, а также анализировать и предугадывать перспективные условия деятельности, реагируя на изменения внешней среды, обеспечивая соответствие внутренней среды компании требованиям рынка. При этом изменения не должны восприниматься как исключительное явление: нужда в них появляется неуправляемо и не зависит от применяемых в компании методов управления. Эти изменения порождаются ускорением ритма современной жизни. Поэтому компания, которая стремится выжить, либо улучшить свое положение на рынке, должна все время совершенствовать технологии производства и способы организации бизнес-процессов.
Процессный подход относится в настоящее время к самым передовым методам формирования системы эффективного управления, он пришел на смену функциональному подходу.
Не углубляясь в историю появления понятий «процессный подход в управлении», «бизнес-процессы», отметим что в 80- х гг. XX в. М. Портером впервые было описано понятие «процессная ориентация». Ученый полагал, что «взаимодействие между элементами цепи, в которой формируется ценность, это и есть ключевой принцип деятельности компании» [1]. Свой вклад внес Э. Деминг, который ввел в оборот понятие поточной диаграммы, которая отражает взаимные связи внутри компании (от поставщика до потребителя) в качестве процесса, который можно измерить и улучшить (как и любой иной процесс) [2].
Процессный подход базируется на ряде принципов:
– работа организации воспринимается как комплекс бизнес-процессов;
– осуществление бизнес-процессов в обязательном порядке должно быть регламентировано, либо формально описано;
– у любого бизнес-процесса имеется внутренний, либо внешний клиент и владелец (лицо, которое отвечает за результат бизнес-процесса);
– любой бизнес-процесс характеризуется базовыми показателями, которые описывают его исполнение, результат, либо воздействие на итог деятельности компании в целом.
Процессно-ориентированный менеджмент дает возможность качественно трансформировать работу компании на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровне. «Функциональная интеграция дает возможность:
– эффективнее размежевать полномочия и ответственность работников;
– формировать действенную систему делегирования полномочий;
– обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
– сократить до минимума риск зависимости от отдельного исполнителя;
– уменьшить нагрузки на менеджмент;
– уменьшить издержки;
– повысить эффективность управления персоналом;
– отыскать возможности снижения издержек и сокращения времени на исполнение бизнес-процессов;
– сократить время принятия управленческих решений» [3].
В конечном итоге, использование процессного подхода позволяет повысить управляемость фирмой, снизить воздействие человеческого фактора и себестоимость продукции/услуг. Как следствие, изменяется качество самой фирмы, она становится процессно-ориентированной.
Целью статьи является уточнение теоретических представлений об управлении бизнес-процессами и исследование практических аспектов его внедрения для решения проблем функционирования и развития организаций.
Объектом исследования послужило ООО «Талкас», которое осуществляет свою деятельность в сфере досуговых услуг (прокат и показ фильмов; деятельность ресторанов, кафе, баров; деятельность по организации отдыха и развлечений; прочая зрелищно-развлекательная деятельность).
Методологической основой исследования являются системный и сравнительный анализ, анализ причинно-следственных связей, наблюдение, сравнение и группировка, а также использование индуктивного и дедуктивного методов научного познания.
Обширное внедрение метода процессного управления — это неизбежная и объективная реакция на изменения в условиях конкуренции, а также изменений в технике, технологиях и экономике в целом.
В рамках процессного подхода задействуется механизм управления, который кардинально меняет характер развития экономических связей, в базисе которого главенствующая роль отводится ресурсной компоненте, что дает возможность сфокусироваться на получении финального результата и резко уменьшить удельные затраты при одновременном росте качества производства.
Изучение научной и учебной литературы показало, что сегодня отсутствует единая трактовка понятия «бизнес-процесс». Некоторые формулировки указанного понятия, представленные различными авторами, приведем ниже.
Например, М. Хаммер и Д. Чампи полагают, что бизнес-процесс являет собой «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «выходе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [4].
Т.Х. Девенпорт полагает, что бизнес-процесс являет собой структурированное конечное множество действий, которые проектируются для производства особой услуги (продукта) для конкретного потребителя, либо конкретного рынка.
М.Е. Портер полагает, что бизнес-процесс являет собой «сущность, определяемую через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара» [5].
Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов полагают, что бизнес-процесс являет собой «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту» [6]. Бизнес-процесс призван предложить клиенту продукцию, которая удовлетворит его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
Е.З. Зиндер полагает, что бизнес-процесс являет собой «логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга» [7].
С.В. Рубцов под бизнес-процессом понимает операцию, включенную в систему операций, «целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам» [8].
Г.Н. Фидельман, С.В. Дедиков полагают, что бизнес-процесс являет собой цепочку действий, «выполняемых для достижения конкретной цели» [9].
Б. Андерсен под бизнес-процессом понимает «цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукция для удовлетворения внутренних и внешних потребителей» [10].
А.В. Шеер под бизнес-процессом понимает «структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка» [1].
В целом, подытоживая все вышеизложенное, можно сказать, что бизнес-процесс являет собой комплекс последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой путем управляющего влияния и при помощи ресурсов входы процесса трансформируются в выходы — результаты процесса, которые представляют определенную ценность для потребителей.
Процессный подход к управлению компанией имеет как преимущества, так и недостатки (таблица 1).

Таблица 1
Преимущества и недостатки процессного подхода к управлению компанией
Преимущества процессного подходаНедостатки процессного подхода
– четкий комплекс взаимных связей в рамках процессов и в рамках соответствующих подразделений;
– четкий принцип единоначалия — когда один начальник фокусирует в своих руках руководство всем комплексом операций и действий, направленных на достижение запланированных целей и получение конкретного результата;
– наделение работников широкими полномочиями и усиление роли каждого из них в деятельности фирмы, что приводит к росту уровня их отдачи;
– быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
– доминирование стратегических проблем над оперативными проблемами в деятельности менеджмента;
– критерии результативности и качества деятельности подразделений и компании в целом согласованы и сонаправлены.
– увеличение зависимости итогов деятельности компании от уровня квалификации рядового персонала и исполнителей, а также от их личных и деловых качеств;
– управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами являет собой более сложную задачу в сравнении с управлением функциональными подразделениями;
– существование в команде нескольких человек разной функциональной квалификации неминуемо порождает определенные задержки и ошибки, которые появляются в ходе передачи работы между членами команды. Но при этом величина потерь здесь существенно ниже, нежели при традиционном способе организации работ, когда исполнители подчиняются разным подразделениям фирмы.

Нами предпринята попытка классифицировать методы, используемые в управлении бизнес-процессами, на три группы (рисунок 1).
Рис. 1. Классификация методов управления бизнес-процессами
Прикладные аспекты управления бизнес-процессами авторы исследовали на примере ООО «Талкас» (организация сферы услуг).
Деятельность ООО «Талкас» имеет два ключевых направления:
– первое направление — это деятельность кафе «Республика». «Просторный зал на сто посадочных мест сочетает мягкую, уютную зону с диванами, где посетители могут совершать заказы по меню, и зону свободной посадки у панорамного окна, с обслуживанием в формате фаст-фуд. Меню кафе сочетает не только разнообразные блюда быстрого приготовления, но и блюда из основного меню, которые не оставят равнодушным даже гурманов с большим стажем» [11];
– второе направление — это деятельность кинотеатра «Атмосфера». Кинотеатр «оснащен современным цифровым оборудованием. Новейшая аудиосистема Dolby Atmos, обеспечивает эффект полного погружения за счет перемещения звуковых объектов по всему пространству кинозала. Репертуар кинотеатра включает все самые значимые фильмы проката. Посадочные места рассчитаны на 154 человека» [12].
Для обеспечения жизнедеятельности указанных двух направлений работы в рамках ООО «Талкас» функционирует ряд бизнес-процессов, которые традиционно можно разделить на три группы: основные процессы, процессы управления и обеспечивающие процессы (рис.2).
Рис. 2. Бизнес-процессы в ООО «Талкас»
Рассмотрим подробнее некоторые бизнес-процессы предприятия. Начнем с бизнес-процесса «закупка фильмов» (рис.3).
Рис. 3. Бизнес-процесс «Закупка фильма» в ООО «Талкас»
Администратор кинотеатра в письменной форме составляет заявку на приобретение того или иного фильма и предоставляет ее директору. Директор рассматривает заявку и принимает решение о приобретении либо не приобретении фильма. В случае отказа на заявке проставляется штамп «Отказано». Если ответ положительный, то происходит покупка фильма у поставщика. В этом бизнес-процессе участвуют директор и администраторы кинотеатра.
Следующий бизнес-процесс — это снабжение материалами и пищевыми продуктами ООО «Талкас» (рис.4). Данный бизнес-процесс имеет сложную структуру: каждая базовая операция (определение продуктов, выбор поставщика и т.д.) являет собой отдельную группу процессов. В целом в реализации этого бизнес-процесса задействованы директор, шеф-повар, главный бухгалтер и бухгалтер-калькулятор.
Рис. 4. Снабжение материалами и пищевыми продуктами ООО «Талкас»
Далее отобразим бизнес-процесс «показ фильма» (рис.5). Клиент обращается к кассиру с запросом забронировать место, либо купить билет на сеанс. Кассир проверяет наличие свободных мест в зале на данный сеанс; если места есть, они бронируются, либо продаются, если мест нет, клиенту отказывают в запросе. Клиент, купивший билет, направляется в кинозал, у входа в который контролер билетов проверяет наличие и соответствие билета и впускает клиента в кинозал. Киномеханик осуществляет показ фильма.
Рис. 5. Бизнес-процесс «Показ фильма»
Далее отобразим бизнес-процесс «обслуживание клиентов в кафе» (рис.6). При входе в кафе располагается гардеробная, где гардеробщик принимает верхнюю одежду гостя на хранение и выдает ему номерок. Далее клиент следует в зал, где официант помогает ему определиться с выбором блюд и напитков, представленных в меню. Далее официант принимает заказ, обслуживает гостя; по завершении трапезы гостю предоставляют расчет. После проведения всех необходимых расчетов клиент следует в гардеробную, где гардеробщик выдает ему верхнюю одежду согласно номерку.
Рис. 6. Бизнес-процесс «Обслуживание клиентов в кафе»
Всего нами построено и исследовано 15 бизнес-процессов и дана оценка эффективности управления.
В двух бизнес-процессах («показ фильма» и «обслуживание клиентов в кафе») происходит непосредственный контакт клиентов с работниками предприятия (кассирами, контролерами билетов, официантами и т.д.). В таблице 2 представлены результаты исследования качества обслуживания клиентов на основе выборочного опроса 50 покупателей.

Таблица 2
Оценка качества обслуживания в ходе проведения опроса покупателей
(где «КТ» — кинотеатр, «КФ» — кафе) в ООО «Талкас»
ВопросОтлично, чел.Хорошо, чел.Средне, чел.Плохо, чел.Очень плохо, чел.Среднее значение
КТКФКТКФКТКФКТКФКТКФКТКФ
Компетентность, профессионализм персонала1523192116501003,984,32
Внешний вид персонала252718237000004,364,54
Достаточность количества персонала2920161851200004,484,16
Удовлетворенность ассортиментом37341091720004,644,54
Удовлетворенность режимом4243870000004,844,86
Удобство планировки45395100100004,94,76
Цветовое решение интерьера4843240300004,964,8
Информационная удовлетворенность20251710131500004,144,2
Удовлетворенность качеством32391781300004,624,72
Удовлетворенность уровнем цен38377115200004,664,7


Покупателям было предложено в ответах на 10 вопросов оценить по пятибалльной системе качество обслуживания в кинотеатре и кафе. Наиболее низкие оценки по кинотеатру получили критерии: компетентность, профессионализм персонала; внешний вид персонала; достаточность количества персонала, информационная удовлетворенность. По кафе самые низкие оценки получили критерии компетентность, профессионализм персонала, достаточность количества персонала, удовлетворенность ассортиментом, информационная удовлетворенность.
В бизнес-процессе «приготовление блюд и напитков» на протяжении изучаемого периода происходили сбои на всех этапах процесса. Однако при сравнении 2017 г. с 2016 г. прослеживается уменьшение количества сбоев (таблица 3).

Таблица 3
Эффективность бизнес-процесса «приготовление блюд и напитков» в ООО «Талкас»
Ключевые показатели2015 г.2016 г.2017 г.Абсолютное
отклонение
2017 г. от 2016 г.
Количество дней, когда имели сбои при подготовке сырья, дни212615-11
Количество дней, когда имели сбои при приготовлении полуфабрикатов, дни192413-11
Количество дней, когда имели сбои при приготовлении готовых блюд согласно ТТК, дни151310-3
Количество дней, когда имели сбои при оформлении и сервировке блюд, дни964-2
Количество дней, когда имели сбои при отпуске готовых блюд в зону реализации, дни8107-3

Представляет интерес оценка эффективности бизнес-процесса «стратегическое управление» (таблица 4). Для оценки мы сравнили плановые и фактические значения таких показателей как выручка, чистая прибыль и рентабельность.
Очевидно, что на протяжении трех лет руководство компании не смогло обеспечить выполнение запланированных стратегических показателей, что свидетельствует о том, что:
– либо при составлении планов была плохо изучена внутренняя и внешняя среда организации, ее реальные возможности и угрозы;
– либо при осуществлении деятельности были допущены ошибки, помешавшие достичь плановых показателей.
Авторами установлено, что по итогам 2017 г. внедрение в ООО «Талкас» процессного управления позволило ему укрепить свое положение на рынке (наблюдается существенный рост выручки, получена чистая прибыль в размере 694 тыс. руб.). Положительную динамику демонстрирует показатель производительности труда, который возрос с 226,84 тыс. руб./чел. в 2015 г. до 1105,63 тыс. руб./чел. в 2017 г. Также авторами были проанализированы показатели рентабельности, ликвидности и оборачиваемости.
Изучение деятельности ООО «Талкас» показало, что руководство предприятия осуществляет управление бизнес-процессами в несколько этапов.

Таблица 4
Эффективность бизнес-процесса «стратегиче­ское управление» в ООО «Талкас»
Ключевые показатели2015г.2016г.2017г.Абсолютное
отклонение
2017 г. от 2016 г.
Выручка согласно плану, тыс.руб.720033000380005000
Выручка фактическая, тыс.руб.567129690331693479
Отклонение в показателях фактической и плановой выручки, тыс.руб.-1529-3310-4831-1521
Чистая прибыль согласно плану, тыс.руб.500100020001000
Чистая прибыль фактическая, тыс.руб.-1196-9436941637
Отклонение в показателях фактической и плановой чистой прибыли, тыс.руб.-1696-1943-1306637
Рентабельность согласно плану, %6,943,035,262,23
Рентабельность фактическая, %-21,09-3,182,095,27
Отклонение в показателях фактической и плановой рентабельности, %-28,03-6,21-3,173,04
Рис. 7. Этапы управления бизнес-процессами в ООО «Талкас»
Авторами была проведена оценка эффективности управления бизнес-процессами в ООО «Талкас» на основе оценивания ключевых показателей эффективности, характерных для рассмотренных бизнес-процессов.
Проведенная оценка эффективности управления бизнес-процессами в ООО «Талкас» на основе оценивания ключевых показателей эффективности бизнес-процессов позволила выявить ряд проблем: задержка заказов, просрочка доставок, несоответствие фактического уровня поставленных товаров планируемому уровню, сбои в системе бронирования мест и технические сбои при кинопоказах, недостаточный уровень качества обслуживания клиентов, сбои при приготовлении блюд, срывы сроков при подготовке аналитических документов, задержки при выплате заработной платы, высокий уровень текучести кадров, не достижение стратегических показателей деятельности и т.д.
Были приняты решения и разработана программа совершенствования управления основными бизнес-процессами ООО «Талкас»:
1) оптимизировать договорную работу посредством пересмотра всех заключенных договоров (заключить дополнительные договоры с новыми поставщиками (для устранения зависимости от одного поставщика); скорректировать договоры путем внесения дополнительных пунктов о материальной ответственности поставщиков за нарушение сроков поставок (в соответствии с положениями российского законодательства);
2) оптимизировать процесс планирования и нормирования запасов;
3) для сведения к минимуму проблем в бизнес-процессе «показ фильма» рекомендовано оптимизировать интернет-сайт кинотеатра посредством снабжения его автоматизированной системой бронирования с сохранением системы бронирования через телефон, а также повысить уровень знаний и подготовленности киномехаников к демонстрации фильмов;
4) для минимизации проблем в бизнес-процессе «показ фильма» и «обслуживание клиентов в кафе» рекомендовано: регулярно проводить внутрикорпоративное обучение персонала; работать над формированием внутрикорпоративного имиджа посредством создания письменного свода правил касательно внешнего вида каждого сотрудника «контакт-зоны» (одежда, прическа, маникюр и т.д.); устранить проблемы с нехваткой персонала; работать над повышением уровня информационной удовлетворенности клиентов. Например, внутрикорпоративное обучение персонала можно проводить с использованием таких методов как: «наставничество», «Shadowing» («Быть тенью»), «Buddying» («партнерство»), «прямое обучение путем проведения лекций». Эти методы привлекательны тем, что их реализация не требует никаких финансовых средств со стороны предприятия;
5) для оптимизации бизнес-процесса «приготовление блюд и напитков» рекомендовано: устранить нехватку кадров (реальную и «мнимую»); решить вопрос с нехваткой продуктов путем нормализации логистических процессов; устранить организационные недоработки путем четкой проработки механизма отпуска готовых блюд в зону реализации; решить проблему с нехваткой оборудования, которая возникает по причине частых поломок тестомеса и овощечистки. Закупка нового оборудования повлечет за собой определенные расходы.
По результатам анализа эффективности бизнес-процессов управления в ООО «Талкас» авторами был разработан ряд рекомендаций:
1) для оптимизации бизнес-процесса «финансово-экономическое управление» необходимо: решить проблему с нехваткой квалифицированных и опытных кадров (проработать вопрос со взаимозаменяемостью работников бухгалтерии); устранить организационные разрывы путем четкой проработки и заблаговременной прописки сроков разработки и сдачи бухгалтерской и аналитической документации;
2) для оптимизации бизнес-процесса «управление организацией» руководству предприятия рекомендовано: изучать и перенимать передовой опыт отечественных и зарубежных компаний в части планирования, бюджетирования и т.д.; изучать внутреннюю и внешнюю среду предприятия с использованием различных методов и инструментов: наблюдение, изучение статистических данных и т.д.;
3) для оптимизации бизнес-процесса «управление персоналом» рекомендуется: продолжить работу по повышению системы адаптации новых работников; оптимизировать работу с персоналом для повышения уровня удовлетворенности работников трудом; создать возможности для карьерного роста, вертикального и горизонтального развития сотрудников; сформировать благоприятный психологический климат (в том числе за счет снижения уровня текучести кадров);
4) для оптимизации бизнес-процесса «управление маркетингом» рекомендовано: сформировать отдел маркетинга, приняв на 1/2 ставки соответствующего специалиста; периодически составлять и пересматривать комплекс маркетинговых мер для улучшения деятельности предприятия;
5) для совершенствования бизнес-процесса «стратегиче­ское управление» рекомендовано: организовать работу по формированию регулярных отчетов о фактической деятельности предприятия; сформулировать миссию и изложить перечень внутри организационных ценностей; применять в деятельности руководства специальные действенные инструменты, например, SWOT-анализ; прорабатывать бизнес-процессы предприятия с предвидением возможных проблем их реализации и нахождением заблаговременных путей устранения этих проблем.
Осуществление рекомендованных мер позволит усовершенствовать бизнес-процессы предприятия. Авторами были рассчитаны ожидаемые показатели эффективности основных бизнес-процессов и бизнес-процессов управления.
В целом реализация руководством предложенных мер в части усовершенствования бизнес-процессов может дать весьма ощутимый положительный эффект в размере роста ежегодной выручки на 5%. Кроме того, в компании ООО «Талкас» реален рост размера чистой прибыли, снижения текучести кадров с 26,67% в 2017 г. до 10% в последующие годы (т.е. предполагается увольнение не более 3 работников ежегодно).
Безусловно, нельзя прогнозировать абсолютную эффективность предлагаемых мер, поэтому некоторые доля «сбоев, срывов и т.д.» имеет вероятность наступления. При этом улучшение будет носить «нереволюционный характер» согласно уже использующемуся методу непрерывного совершенствования бизнес-процессов.


Литература
1. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Весть-Метатехнология, 1999. — 173 с.
2. Деминг, У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Эдвард Деминг, Т. Гуреш; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 420 с.
3. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.
4. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи.– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 288 с.
5. Пономарев Е. Введение в бизнес-процессы. Часть 1 //Analyst.by. Белорусское сообщество бизнес и системных аналитиков. — режим доступа: http://analyst.by/articles/vvedenie-v-biznes-protsessyi-chast-1 –10.11.2018.
6. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 336 с.
7. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг / Е.З. Зиндер // Системы управления базами данных, 1996. — № 1. — С. 55–67.
8. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — № 6. — С. 26–33.
9. Фидельман Г.Н. Бизнес-процессы и изменение организации / Г.Н. Фидельман, С. В. Дедиков // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 2. — С. 11–14.
10. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева; под науч. ред. Ю.П. Адлера. — 4–е изд. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 272 с.
11. Кафе РеспубликА // ВКонтакте. — режим доступа: https://vk.com/club112072671 –22.11.2018.
12. 3D Кинотеатр «Атмосфера» г. Сибай // ВКонтакте. — режим доступа: https://vk.com/club100010889 — 22.11.2018.
13. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 136 c.
14. Рыжко А.Л. Казуальная классификация бизнес-процессов предприятия / А.Л. Рыжко. — CyberLeninka. Информационные технологии управления. — 2018. — Т.8. — № 1. — С.90–99. — режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/kauzalnaya-klassifikatsiya-biznes-protsessov-predpriyatiya– 10.11.2018.
15. Система управления бизнес-процессами организации // LeadFlowDigital. — режим доступа: https://www.lf-digital.com/blog/bussines-system/sistema-upravleniya-biznes-protsessami-organizatsii/ — 11.11.2018.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия