Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (71), 2019
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Макаров В. В.
заведующий кафедрой экономики и управления в связи
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича,
доктор экономических наук, профессор

Стародубов Д. О.
аспирант кафедры экономики и управления в связи
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича

Дутлова Е. В.
аспирант кафедры экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им проф. М.А. Бонч-Бруевича


Использование концептуального моделирования для улучшения качества процессов менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг
В статье представлена методика проведения концептуального моделирования процессов менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг и разработаны рекомендации по моделированию, конкретизирующие состав участников и показывающие степень их вовлеченности в процесс моделирования. Методика основана на использовании референтной SCOR-модели, выступающей стандартом по улучшению системы менеджмента качества цепи поставок
Ключевые слова: цепь поставок, ИКТ-услуги, конкуренция, концептуальное моделирование, референтные модели, инструментарий SCOR, менеджмент качества
УДК 338.47   Стр: 215 - 219

Рынок ИКТ-услуг в России продолжает расти и набирает всё большее количество активных пользователей. Это приводит к обострению конкуренции и заставляет инфокоммуникационные компании не просто повышать качество [1, с.203], а создавать более эффективные и успешные бизнес-модели своей деятельно­сти, автоматизировать задачи за счет создания информационных систем, чтобы быть конкурентоспособными и соответствовать быстро меняющемуся информационному рынку, в короткие сроки качественно и без перебоев реагировать на происходящие изменения. Для этого нужно хорошо знать бизнес-процессы своей компании, уметь их систематизировать и структурировать, чтобы подобрать уже имеющуюся бизнес-модель для эффективного функционирования или разработать уникальную модель, отвечающую всем требованиям нового рынка.
Неэффективная бизнес-модель ведет к повышению издержек, увеличивается цикл заказа, а традиционный подход снижает конкурентоспособность предприятия. Это является существенной причиной для реинжиниринга бизнес-процессов [2, с.266–268].
Широко используемым и известным инструментом является моделирование, методы, подходы, стадии которого хорошо описаны в специальной литературе. Но есть один этап, который находится между постановкой проблемы и разработанной компьютерной моделью — это концептуальное моделирование, которое является фундаментальной стадией во всем моделировании и мало изученным и исследованным для области моделирования процессов менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг.
Ясная формулировка проблемы, подробное описание связей в концептуальной модели способствует ее эффективному дальнейшему развитию. А это является фундаментом успеха проекта моделирования в целом. После того, как разработана концептуальная модель, появляется детальное описание моделирования и четкое видение того, какие поддерживающие программные средства необходимы для реализации.
После проведения научных исследований и получения необходимых наработок, представленных в референтной SCOR-модели, концептуальное моделирование можно сделать более целенаправленным и эффективным. Это достижимо за счет четкой формулировки проблемы системы поставок ИКТ-услуг, использования стандартной терминологии и объектов SCOR, которые приняты в практике.
На сегодняшний день существует острая необходимость в структурированных подходах, которые помогали бы осуществлять моделирование от начала до конца. Именно начальные этапы отвечают за успех или неудачу всего процесса моделирования. Традиционно цепи поставок и управление ими относят к сфере логистики, хотя управление цепями поставок охватывает и производственную деятельность предприятия, и организацию финансирования бизнеса, и выстраивание отношений с клиентами и потребителями производимой продукции, а также поставщиками материальных ресурсов, то есть оказывает непосредственное влияние на всю систему менеджмента качества на предприятиях [3, с.106].
Совокупность организаций, целью деятельности которых является создание ценности в виде товаров и услуг для конечного пользователя, определяют как цепь поставок, осуществляющих различные необходимые для данного процесса виды деятельности. Цепочка ценности (по М. Портеру) связана с цепью поставок и позволяет разделить всю деятельность компании на несколько видов [4]: производство, маркетинг, продвижение, сбыт, поддержка услуги. Сюда же следует включить и общие функции, обеспечивающие деятельность предприятия: принятие решений, инвестирование, внедрение инноваций.
Повысить эффективность цепочки создания ценности позволяет оптимизация цепи поставок посредством снижения затрат в различных звеньях самой цепи поставок. К сожалению, у российских предприятий практически отсутствует опыт в создании эффективной цепи поставок. Поэтому целесообразным следует признать путь, связанный с использованием опыта построения цепи поставок, ведущих зарубежных компаний. И в этом нет ничего предосудительного. Например, в России уже давно используется международная система стандартов качества серии ISO 9000 для построения СМК организаций различных отраслей народного хозяйства [5, с.83].
Для разработки цепи поставок ИКТ-услуг лучше всего использовать метод референтного моделирования. Эффективность использования референтных моделей в качестве наиболее подходящих схем для организации бизнеса достаточно широко применяется при решении различных управленческих задач. Референтная модель может выступать в роли обобщённой модели организации бизнеса и даёт возможность менеджменту предприятия использовать её в каждом конкретном случае, используя знания и практический опыт, приобретённые в данной области [6].
Цель метода — определить порядок для осуществления концептуального моделирования. Результатом такого моделирования является фиксация документирования и проверка описания концептуальной модели, которая в дальнейшем предназначена для компьютерного моделирования. Метод состоит из семи этапов, а также из описания шагов и определения участников процессов.
Ниже представлена структура методики проведения концептуального моделирования процессов менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг и общее руководство по моделированию, которое конкретизирует участников, их вовлечение в процесс концептуального моделирования, а также входы и выходы системы.
Этап 1: Описание проблемы менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг. Выход: Описание улучшений менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг, которые оцениваются с точки зрения целей.
Этап 2: Определение зрелости процессов для достижения поставленных целей с помощью CMM-модели (Capability Maturity Model — модель зрелости возможностей).
Выход: Описание основных процессов, которые дают метрики для расчетов по каждой цели.
Этап 3: Представление улучшений менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг.
Выход: Описание основных процессов, которые улучшают менеджмент цепи поставок ИКТ-услуг.
Этап 4: Определение входов и их источников модели в структуре менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг.
Выход: Список входов, которые будут включены в модель.
Этап 5: Определение границ модели.
Выход: Список входов и процессов, которые будут включены в модель.
Этап 6: Разработка детализации, которая необходима для реализации модели.
Выход: Описание компонентов и взаимосвязей модели для дальнейшей реальной практики.
Этап 7: Документирование и моделирование концептуальной модели.
Выход: Достаточное описание концептуальной модели для компьютерного моделирования.
Каждый этап содержит дополнительную информацию, включающую шаги и проверки. Каждый шаг должен быть выполнен, а проверки необходимо завершить до перехода к следующему этапу. При неудовлетворительном результате или появлении новой информации требуется повторение шагов.
Преобразование цепи поставок ИКТ-услуг при помощи программного средства IBM Supply Chain Process Modeler (SCPM) происходит за счет использования референтных моделей процессов в преобразовании цепи поставок ИКТ-услуг. Эталонные модели процессов (Process Reference Models) поддерживаются инструментом SCPM, а также применяются в преобразовании цепочек поставок ИКТ-услуг.
Рассмотрим референтные (эталонные) модели процессов и методы преобразования цепочек поставок ИКТ-услуг, а также кратко опишем основные референтные модели процессов, которые поддерживаются с помощью инструментария SCPM, и предложим пошаговые методы использования референтных моделей.
Референтные модели объединяют преобразование процессов в межфункциональной среде, определяют основной уровень и количественную оценку процессов. Они обеспечивают типовое описание моделирования процессов и анализируют их. Обычно референтная модель процесса состоит из типового описания процессов менеджмента; архитектуры связей между типовыми процессами; типовых показателей оценки эффективности процессов; метода управления, который обеспечивает эффективность; функциональности программного обеспечения.
Широкое применение референтных моделей вызвано тем, что они дают много преимуществ специалистам-практикам в области бизнес-процессов, архитекторам предприятия — общий язык, единую терминологию, гарантирующую взаимопонимание.
Референтные модели предоставляют описание процессов, устанавливают базис для измерения, дают типовые определения ключевых показателей эффективности, чтобы компании использовали одинаковые показатели при сравнении своей деятельности. Таким образом, референтные модели являются отправными точками совершенствования процессов предприятия [6].
Существует множество референтных моделей, которые разработаны разными организациями. Исследуем некоторые модели, широко используемые архитекторами предприятия и специалистами-практиками в области бизнес-процессов, а также встроенные в инструментарий SCPM [2, с.268–269]:
– SCC (Supply-Chain Council)
– Supply-Chain Operations Reference (SCOR)
– Design-Chain Operations Reference (DCOR)
– APQC (American Productivity & Quality Center)
– Process Classification Framework (PCF).
SCOR-модель является признанной в мире референтной моделью менеджмента цепи поставок ИКТ-услуг и рассматривается как международный межотраслевой стандарт менеджмента цепей поставок. Инструментарий SCOR-модели может использоваться для развития системы менеджмента качества российских предприятий [7, с.51–54].
Структура SCOR-модели Совета по цепям поставок является, несомненно, самым известным примером структуры бизнес-процессов. Данная модель была разработана совместно с американским Советом по цепям поставок и компанией в области инфокоммуникационных технологий IBM. Совет по цепям поставок (SCC) был учрежден как некоммерческий консорциум в 1996 г. Сегодня это всемирная организация, в которой более чем 700 участников, среди которых разработчики программного обеспечения, информационные компании, ИКТ-предприятия и др. SCOR состоит из трех уровней, как показано на рис.1. SCOR определяет цепочку поставок как интегрированные процессы Plan (план), Source (источник), Make (производство), Delivery (поставка) и Return (возвращение).
Справочное руководство SCOR определяет каждый подпроцесс 2 и 3 уровня, а также указывает, какие процессы планирования и вспомогательные процессы обычно связаны с каждым процессом или подпроцессом. SCC не определяет четвертый уровень, оставляя спецификацию деятельности четвертого уровня отдельным компаниям. Другими словами, SCOR определяет архитектуру цепочки поставок и все высокоуровневые процессы, и оставляет техническую реализацию процессов 3 уровня отдельным членам.
Подобным образом справочное руководство SCOR определяет систему показателей для каждого процесса в структуре SCOR. SCOR предоставляет типовые описания элементов, из которых состоят: цепочки поставок; типовые описания ключевых показателей эффективности; описания передового опыта для каждого элемента процесса; функциональность программного обеспечения. Используя SCOR, компания может быстро охарактеризовать свою архитектуру цепочки поставок и выбрать систему показателей, соответствующую ее отрасли и стратегии [8, с.89–91].
Несколько организаций отслеживают стандарты, работают с Советом по цепям поставок и могут предоставить общие стандарты для показателей SCOR для конкретных отраслей. Таким образом, компания может не только создать архитектуру, но также получить информацию о том, где ее процессы, существующие, как некоторые элементы системы менеджмента качества, являются высококачественными или же, наоборот, несовершенными, что очень важно для принятия управленческих решений по поддержанию конкурентоспособности [9; 10, с.43–44]. SCOR — это модель, которая является эталонной моделью, стандартом по улучшению системы менеджмента качества поставок. В своем роде эта модель также является ответвлением всеобъемлющего менеджмента качества в определенной сфере.
Применение данной модели помогает скоординировать процессы компании, применить системный подход, определить систему показателей для улучшения бизнес-процессов. Это, в конечном итоге, помогает улучшить всю систему менеджмента качества [3, с.107].
Совет по цепям поставок (SCC) также поддерживает и развивает другую референтную модель — Design — Chain Operations Reference (DCOR), которая управляет жизненным циклом продукта цепочки поставок.
Модель APQC PCF — это межотраслевая структура внутрикорпоративного уровня, представляющая общие определения процессов и позволяющая выполнять сравнение между различными отраслями. Некоммерческий консорциум «Американский центр производительности и качества APQC» (American Productivity & Quality Center), членами которого являются 500 организаций, был основан в 1977 году как ответ на рост производительности в японских компаниях. IBM была его основателем. Теперь консорциум является международной организацией, занимается менеджментом знаний и концепциями передового опыта. APQC PCF определяет последовательность из 12 процессов (рис.2). Процессы с 1.0 по 5.0 называются процессами эксплуатации, а процессы с 6.0 по 12.0 — процессами менеджмента и поддержки. PCF используют производственные организации, образовательные и правительственные учреждения, улучшая, таким образом, менеджмент и руководство своих бизнес-процессов. В 2008 году APQC и IBM начали совместную работу.
Рассмотрим использование SCOR/APQC PCF в преобразовании цепочек поставок ИКТ-услуг. Успешному преобразованию проекта способствует применение мощных инструментов. Но наличие качественного инструментария будет эффективным в том случае, если есть всеобъемлющая поддерживающая методологическая основа, которая указывает своим пользователям, когда и как применять программное приложение.
Рассмотрим использование SCOR/APQC PCF в преобразовании цепочек поставок ИКТ-услуг. Успешному преобразованию проекта способствует применение мощных инструментов. Но наличие качественного инструментария будет эффективным в том случае, если есть всеобъемлющая поддерживающая методологическая основа, которая указывает своим пользователям, когда и как применять программное приложение.
Методика использования референтных моделей, таких как SCOR и APQC PCF, в преобразовании цепочек поставок ИКТ-услуг включает пять фаз.
Фаза 0. Создание организационной поддержки.
На данной стадии требуется найти менеджера проекта, привлечь руководящих лиц предприятия. Можно приступать к работе, если найдется лидер и спонсор, имеющие общее представление о методике ее применения.
Фаза I. Поиск возможности.
На данной фазе определяется уровень эффективности цепочки поставок ИКТ-услуг, стратегия, материальные и информационные потоки для обеспечения требуемого уровня эффективности, предотвращение технических, технологических и организационных проблем, людские факторы, такие как возможности, знания, квалификация, которые будут иметь решающее значение для успеха проекта. Результатом фазы I является устав проекта, который оформляет возможность реализации подхода, организацию бюджета, последовательность мероприятий и план коммуникаций для достижения успеха.
Фаза II. Анализ основы для конкуренции.
На данном этапе анализируются показатели и возможности с помощью следующих проверенных методов: имитация процесса, бенчмаркинг, зрелость процесса — качественный анализ процессов с помощью модели CMMI, шесть сигм (бережливое производство).
Фаза III. Проектирование материального потока.
Определяются следующие аспекты: выполнение процесса, владельцы процесса, показатели, причины, архитектура, навыки.
Фаза IV. Проектирование потока работ и информационного потока.
Поток работ и информационный поток проектируются как процессы на уровне транзакций.
Фаза V. Реализация изменений цепочки поставок.
Определяется формат информации на выходе процессов — бизнес- или ИТ-проекты, бизнес-требования, последовательность процессов, обучающие материалы.
Таким образом, с помощью методики референтных моделей производится преобразование цепочки поставок ИКТ-услуг и выбирается технологический инструментарий, который следует использовать на каждом этапе для получения необходимого продукта с наилучшим качеством.
Рис. 1. Три уровня архитектуры SCOR-модели
Составлено авторами
Рис.2. Модель APQC Process Classification Framework
Составлено авторами


Литература
1. Макаров В.В., Протасов С.Н., Стародубов Д.О. Использование совокупности методов контроля для объективной оценки качества услуг мобильной связи // Проблемы современной экономики. — 2017. — № 2(62). — С. 202–204.
2. Чувикова В.В., Ульянова Е.Н. Выбор SCOR, DCOR, CCOR-модели для оценки результативности функционирования цепи поставок. Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта: Материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием — Омск: ОмГУПС. — Омск, 2013. — С. 265–271.
3. Макаров В.В., Дутлова Е.В. Новые подходы к архитектуре системы менеджмента качества // Национальные концепции качества: интеграция образования, науки и бизнеса: Сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции / Под ред. Е.А. Горбашко, 2017. — С. 105–107.
4. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Паблишер, 2016.
5. Макаров В.В., Галков И.М. Интегральная оценка качества продаж услуг мобильной связи // Вестник образования и развития науки Российской академии естественных наук. — 2013. — № 2. — С.83–84.
6. Мерзляк А.В. Роль информации и стратегии в моделях управления цепями поставок: референтные модели лучших практик, Ментцера, GSCF, CPFR, SCOR // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 22. — С. 4099–4118. — doi: 10.18334/rp.16.22.2115.
7. SCOR-модель как инструмент повышения качества менеджмента российских предприятий [Электронный ресурс] / М.А. Матушкин, Горбунова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2016. — № 1(34). — С.51–56.-Режим доступа: https://rucont.ru/efd/606821.
8. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование // Логистика и управление цепями поставок. — 2012. — No2. — C.88–94.
9. Косьмин А.Д., Горбунова Е.Г., Косьмина Е.А. Проблемы повышения экономической эффективности управленческих решений: монография / Минобрнауки России, ОмГТУ. — М.: Экономика, 2015. — 168 с.
10. Матушкин М.А., Горбунова Е.Г. Стратегическое управление конкурентоспособностью производства в турбулентной среде // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2015. — № 2(31). — С.42–46.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия