|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (73), 2020 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Беркович В. М.
доцент кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье показано влияние межорганизационных и межфункциональных конфликтов, а также кросс-культурного фактора на эффективность деятельности организации. Рассмотрены методы решения проблем, возникающих в результате этого влияния | | Ключевые слова: глобализация, конфликт, партнерство, человеческий капитал, управление, эффективность управленческих решений | | УДК 658.310.9; ББК 65.291.2 Стр: 56 - 60 |
Формирование новой экономической политики государства предполагает необходимость использования самых прогрессивных мировых научных и культурных достижений в хозяйственную практику предприятий. Без осмысления и оценки накопленных в этой области знаний, без учета национальных и культурных основ и особенностей России, а также этих основ государств-партнеров России на внешнем рынке, невозможно участие в столь важных процессах, объединяющих разные страны в мировой экономической системе — а именно интеграции и глобализации. Без этого невозможно прогрессивное экономическое развитие и самой России.
Затронув тему влияния культурной среды на организацию менеджмента, и говоря о необходимости учитывать этот фактор при построении деловых отношений с партнерами (поставщиками, клиентами, агентами, логистическими посредниками), следует сказать и о собственном персонале предприятия, который и формирует тот самый менеджмент, способный учитывать культурную составляющую, определяющую достаточно в большой степени политику компании, и умеющий работать с этим знанием. Более того, говоря об этом, с кадров на уровне организации и надо начинать. С нашей точки зрения, эффективное управление кадрами подразумевает учет, оценку и использование всех особенностей этого ресурса. Также, говоря о двусторонних отношениях и возникающих в ходе этих отношений конфликтах, необходимо, прежде всего, рассмотреть проблему неумения справляться с собственными конфликтами внутри предприятия.
Таким образом, совершенно очевидно, что практическое отсутствие трудов в области изучения свойств, присущих человеческому ресурсу, и свойств, приобретаемых им в процессе своего функционирования, таких как опыт, знания, умения, культурное развитие, национальные и религиозные особенности, исторические особенности развития, политические взгляды и пр. обуславливает необходимость таких исследований и формирование соответствующей методологической базы. Такую методологию возможно применять и в управлении кадрами на предприятии, и в поиске и развитии делового сотрудничества.
К сожалению, сколько-нибудь значимых исследований в области деловой культуры в России не проводилось. Очень мало разработок, в которых анализировалась бы система партнерских отношений в бизнесе или исследовались конкретные методы оценки и выбора контрагентов, определения надежности деловых партнеров, что стало одной из причин низкой экономической эффективности в организации деятельности российских предприятий.
Международная торговля занимает ведущее место в системе международных экономических отношений и составляет примерно 2/3 стоимости всех трансграничных экономических потоков. Однако внешняя торговля все в большей степени направлена на обмен промышленными товарами на базе постадийного (технологического) и подетального разделения труда. Развитие интернационального обмена ведет к интернационализации производства, организуемого на предприятиях нескольких стран мира, соединенных звеньями единых технологических процессов. Главную роль в становлении международного производства играет растущий вывоз капитала. Быстро растущий товарный экспорт способствует также росту мирового экспорта услуг, превратившегося в важнейшую составляющую международных экономических отношений и оказывающего обратное влияние на международную торговлю товарами, особенно наукоемкими. Очень большое значение стали иметь услуги по передаче и обработке информации. Быстрыми темпами развивается сфера глобальной системы телекоммуникаций, единой информационной сети, которая должна обеспечить и развитие глобальной экономики, пришедшей на смену макроэкономическим государствам, организованным по национальному признаку.
За последние 15–20 лет направление внешнеэкономических связей России переместилось в сторону промышленно развитых государств мира, которые играют главенствующую роль в мировой экономике, создавая почти три пятых общемирового ВВП.
К сожалению, в экспорте России преобладают товары с низкой ценовой эластичностью, т.е. товары, на которые спрос практически не меняется вне зависимости от изменения цен. При этом, товары эти отличаются наличием тенденции к понижению цен и медленными темпами расширения спроса. К тому же рынки таких товаров не являются свободными. Удельный же вес машин и оборудования в экспорте России, являющихся самой перспективной категорией товаров в мировой торговле (особенно это касается высокотехнологичной продукции, которой в экспорте РФ, если не считать военной техники, практически нет), крайне невелик. Доля машин и оборудования в экспорте России примерно в 5 раз ниже, чем в экспорте «средней» высокоразвитой западной страны, и в 2–2,5 раза ниже аналогичного показателя в развивающихся странах.
Главной движущей силой, которая побуждает субъекта к поиску партнера, является наличие неудовлетворенной потребности. Осознание данной потребности ведет к формированию интереса к нахождению контрагента, обладающего определенными характеристиками. Таким образом, наличие субъекта, от которого можно получить искомую ценность, можно определить как наиболее существенное условие для возникновения сотрудничества. При отсутствии данного условия сотрудничество не возникает, так как нет предпосылок для кооперации [3].
Такая ситуация складывается в условиях нехватки информации о потенциальном партнере или ее недоброкачественности. Причиной также может служить быстрая потеря партнером своих «полезных качеств, изменение условий сотрудничества и при неадекватной оценке собственных потребностей и соответственно требований к партнеру на этапе его выбора.
Таким образом, наличие неудовлетворенной потребности и представления о потенциальном партнере как о субъекте, способном стать источником удовлетворения данной потребности, безусловно, является наиболее существенным условием для возникновения сотрудничества. Причем, вторая составляющая этого условия (представление о партнере) является наиболее весомой, так как именно от адекватности этого «представления» зависит успех партнерства [3].
До сих пор в основном в части представления о партнере рассматривались аспекты, связанные с ценой, качеством продукта и услуги, надежность и сроки поставки, финансовая составляющая, наличие дополнительных услуг и пр. «Человеческая составляющая», то есть совместимость на уровне человеческих отношений, корреляция в области мировоззрений, традиций, культурных особенностей, способа ведения бизнеса, во внимание не принималась. А ведь зачастую именно в этой области возникает множество конфликтов, которые делают невозможным дальнейшее сотрудничество даже, если все остальные условия, касающиеся цены, качества и надежности отвечают искомым требованиям. Или, наоборот, эта составляющая может явиться определяющей при отказе или сохранении отношений с прежним поставщиком даже, при условии наличия более выгодного с точки зрения цены или географического расположения нового потенциального партнера. Особо следует отметить фактор надежности партнера с точки зрения оценки возможных рисков, возникающих в процессе сотрудничества и характеризующих степень доверия сторон друг к другу. Степень надежности партнера может также выступать основанием для выбора партнера, иначе говоря, служить оценкой правильности такого выбора.
Но зачастую конфликты зарождаются еще на уровне компании. Структурные подразделения не могут договориться о целях и задачах между собой, рождая конфликты, влекущие за собой самые разные последствия, зачастую ведущие к тому, что компания теряет в прибыли, качестве, репутации, времени, потому что подразделения, преследуя свои цели, забывают об общих целях и задачах компании в целом.
Традиционные структуры организации в компаниях достаточно часто распределены по функциональному признаку, что затрудняет межфункциональные процессы. Каждое подразделение или отдел, объединенное по предписанным функциям, занято выполнением и совершенствованием своих задач. Внутри подразделений существует своя, уже сложившаяся, система ценностей, которая определяется внутренними локальными целями, системой оценки результатов и практикой управления. Системы оценки работы подразделений, не позволяют воспринимать выполняемые функции как части единого процесса, а не как самостоятельные виды деятельности. Однако интеграция логистической деятельности требует от управляющих более широкого видения, желания не ограничиваться рамками структуры, умения содействовать межфункциональной координации. Из-за различий в целях, а также из-за перекрещивания функций между подразделениями возникают конфликты интересов.
Развитие этих конфликтов несет в себе опасность отклонения от стратегических целей компании. Можно достичь оптимума на отдельном участке, но это нанесет ущерб общей эффективности. Здесь многое зависит от способности менеджмента компании выявлять расхождения в интересах и налаживать взаимодействие для их предотвращения и преодоления. Однако, как правило, высший персонал фирмы не обладает ни специальными знаниями, ни тем более навыками для грамотного урегулирования межфункциональных конфликтных ситуаций. Если же еще добавить к списку конфликтов, имеющих в своей основе те или иные функции и «кто за них отвечает», широкий спектр конфликтов, возникающих на базе различий в личных устремлениях, установках, образе мышления, особенностей характера, культурного уровня и вкусовых пристрастий, то это может нести реальную угрозу успешной деятельности компании. То же можно сказать и о двусторонних конфликтах, конфликтах не внутри компании, а между компаниями-партнерами. Природа возникновения конфликтов на этом уровне — та же. Преследование собственных целей, в ущерб общей, и разница в менталитете.
Условия формирования управленческого императива в настоящее время изучены крайне мало. В частности, Питер Ф. Друкер в своих работах показывает, как будут изменяться условия жизни и труда людей, и как, в этой связи, должен меняться и менеджмент. Он делает ставку на работника умственного труда, говоря о том, что большинство современных проблем, обусловленных возникновением новых социальных, демографических и экономических реалий, могут понять и решить только работники умственного труда, руководители, вооруженные теорией менеджмента.
«Производительность работника умственного труда должна стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Фредерика Уинслоу Тейлора. Для этого потребуются иные подходы к работающим в организации и к их работе. А именно: Людьми не надо «управлять». Задача — направлять людей. Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [1].
Интересная точка зрения была в своё время опубликована в «Ведомостях» в статье «Таланты как запчасти». Авторы статьи Григорий Милов и Александр Острогорский утверждают, что менеджерам по персоналу не помешает поучиться у специалистов по управлению цепочками поставщиков. Так считает Питер Каппелли, профессор Уортоновской школы бизнеса, директор Центра по управлению человеческими ресурсами.
Исход войны за таланты, как и любой войны, считает Каппелли, решается за счет слаженной работы служб тыла. «Управление талантами» — это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения. Ровно тем же самым занимаются специалисты по логистике и цепочкам поставок. Они прогнозируют спрос, чтобы определить, в каких комплектующих или материалах может возникнуть необходимость. А дальше находят способы приобрести и доставить их ровно к тому сроку, когда они будут нужны, рассказывает Каппелли. Управление логистикой связано с постоянной борьбой с переменчивостью и неопределенностью, полагает он. Те же самые проблемы существуют и в работе с талантами. Вот только цена ошибки в прогнозе в случае человеческих ресурсов несопоставимо выше, утверждает профессор. Людям, в отличие от заказанных по ошибке запчастей, необходимо платить. К тому же ценные сотрудники не хотят сидеть без дела в ожидании лучших времен. Ошибка в прогнозе рано или поздно приведет к оттоку лучших работников, говорит Каппелли.
Что на сегодня представляют кадры, определяющие черты российского менеджмента? Ментальная основа российского менеджмента складывается из менталитета менеджера и менталитета подчиненного, то есть совокупностей их умственных навыков и духовных установок, которые, в свою очередь, могут формироваться под влиянием самых разных факторов, от природных условий до религиозных систем.
Одним из первых исследовал этот вопрос немецкий социолог, историк и экономист Макс Вебер в своих работах «Протестантская этика и дух капитализма» и «Нация и национальная экономическая политика». Он одним из первых попытался предсказать развитие мира в XX столетии на основе сравнения религий и культур.
На Западе массовые сравнительные исследования разных культур начались в 1960-е гг., и затем их развитие шло по нарастающей. Наиболее известные современные представители кросс-культурной компаративистики — это Гарри Триандис, Гирт Хофстед, ФонсТромпенаарс, Ричард Льюис, Рональд Инглхарт, Ш. Шварц.
Этнометрические исследования в нашей стране стали проводиться только с начала 1990-х гг. «Русские (Этносоциологические очерки)» (М.: Наука, 1992) и «Советский простой человек» (М.: «Наука», 1993.) оказались первыми (и не очень удачными) подходами. С появлением работ В. Агеева, З. Сикевич, П. Шихирева, М. Грачева, А. Наумова и ряда других изучение российского национального характера вооружается западной методологией, становясь все более научным и доказуемым.
К сожалению, в России не проводилось сколько-нибудь значимых исследований в области деловой культуры. Поэтому для нас важны любые исследования в этой области.
В середине 1990-х годов Уортонская школа бизнеса (США), воспользовалась различными сопоставлениями социокультур, в том числе и теми, которые предложил Хофстед, и разработала глобальный проект оценки национальных особенностей менеджмента GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Были опрошены более 17000 руководителей в 825 организациях в 61 стране (в том числе и в России). Результаты опроса показали, что в оценке эффективных стилей управления в мире происходит сближение взглядов. Эффективный лидер — это менеджер, заслуживающий доверия, решительный, энергичный, надежный и умный. Он умеет планировать заранее и создавать мотивацию.
В России другой эффективный лидер — противоречивая личность с явно выраженным автократичным и жестким стилем поведения. Его основные черты — это способность к принятию индивидуальных решений и ответственность за эти решения; быстрота ориентации в нестабильной внешней среде; забота о статусе; агрессивность; отсутствие видения будущего и ориентация на процесс, а не на конечный результат.
Доктор социологических наук, заведующий кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена Н.Л.Захаров в своих работах говорит о том, что мотивация российского и западного работника принципиально различны. Любой европеец или американец как человек, сформировавшийся в условиях западной культуры, будут однозначно мотивированы. Иначе говоря, рациональный стимул порождает рациональное действие. Россияне же реагируют «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул порождает нерациональное, то есть неожидаемое для того, кто давал стимул, поведение. При этом нерациональный — не значит не думающий. Просто мышление может быть как рациональным, так и аттрактивным. Аттрактивно мыслящий работник склонен воспринимать только права, связанные, к примеру, с новым способом мотивации. Его привлекает высокий уровень заработка, но он, при этом, не отдает себе отчета в том, какая на него при этом ложится ответственность. Он не задумывается о том, как он будет выполнять столь высокооплачиваемую работу. Он ориентирован не на достижение результата, ожидаемого от него руководством, а на получение признаков результата, за которые можно перед тем же руководителем отчитаться.
Захаров определяет следующие различия в менталитете российского и западного персонала:
— западный сотрудник «зарабатывает», а российский «заслуживает»;
— «зарабатывание» основано на рационально-индивидуалистической мотивации сотрудника, в основе которой лежат деньги. «Заслуживание» — это аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, в основе которой лежат льготы;
— для западного персонала типична личная инициатива, которая предопределена «зарабатыванием», для российского работника типична инициатива служения или лояльности той компании, где он работает и ее справедливому руководству. При этом, справедливость руководства понимается так: руководитель справедлив тогда, когда может отступать от существующих правил и идти навстречу сотрудникам;
— «зарабатывание» предполагает неравенство денежного вознаграждения труда, но, при этом, игнорирует неравенство статусов. «Заслуживание», наоборот, предполагает неравенство статусов, но равенство денежного вознаграждения работников одного статуса.
Сегодня в «менеджерском табеле о ранге» Россия находится рядом с Венесуэлой, Ираном, Турцией и Мексикой. Неутешительные показатели. Особенно для тех российских менеджеров, которые привыкли себя сравнивать с европейцами и североамериканцами.
Конфликты между сотрудниками, а иногда и между целыми подразделениями время от времени случаются в любой организации. Как показывает опыт, чаще всего в основе конфликтов одна из трех причин: борьба за ресурсы (время, деньги, внимание руководства и т. п.); несовпадение приоритетов деятельности; кардинальные различия в культуре и ценностях. Полностью избежать межфункциональных конфликтов в компании невозможно, но можно научиться ими управлять и даже извлекать пользу для бизнеса. За счет типичных для организации межфункциональных конфликтов можно придать ускорение процессу повышения производительности труда.
Сложнее управлять конфликтами, затрагивающими приоритеты деятельности сотрудников. Несовпадение приоритетов регулярно можно наблюдать, например, между «продажниками» и производством. Первые обычно руководствуются интересами и требованиями клиентов, в то время как вторые — имеющимися мощностями, временем и финансированием. Чтобы этот конфликт начал работать на повышение производительности, рассчитывать бонус сотрудников нужно не от объема продаж, а от рентабельности продукции. В этом случае весь коллектив будет стремиться к сокращению трудозатрат.
Наиболее опасными и трудноразрешимыми являются конфликты, затрагивающие человеческие ценности сотрудников, делящие людей на»мы» и «они». К сожалению, из таких конфликтов нет позитивного выхода. Если конфликт дошел до этой крайней стадии, решение может быть только одно: прощаться с идеологами противостояния и нанимать в команду новых людей.
Как мы видим, ущерб от межфункциональных конфликтов и несогласованной работы подразделений компании в некоторых случаях не так уж и мал. Наличие хорошего потенциала для улучшения финансовых и прочих результатов деятельности организации указывает и на необходимость принятия самых активных мер по предотвращению конфликтных ситуаций между смежными службами и обеспечению их слаженной работы [4].
К числу подобных мер, мы можем отнести:
— постановку общих целей и совместное планирование действий по достижению этих целей;
— создание некоего органа, который будет наделен координационными полномочиями в сфере управления потоками;
— четкое распределение функций, полномочий и ответственности, а также их закрепление за определенными логистическими звеньями;
— формирование системы ключевых показателей взаимодействия и эффективности работы организационных служб;
— разработку механизмов мотивации, ориентированных на достижение общих целей;
— применение различных инструментов межфункциональной логистической координации.
Для достижения наибольшего эффекта выбор комплекса мер должен производиться с учетом конкретных условий функционирования компании, другими словами, на основе ситуационного подхода.
Как известно, в основе любой конфликтной ситуации лежит противоречие позиций сторон по тому или иному вопросу. Объектами межфункциональных конфликтов, как правило, становятся области сопряжения деятельности различных служб организации, «стыки» между ними в рамках общих процессов. Объектами конфликтов между предприятиями-партнерами также становятся области сопряжения деятельности компаний, но не «стыки» между ними в рамках общих процессов, а противоположность интересов, основанная на противонаправленности вектора деятельности.
Следовательно, межорганизационные отношения можно рассматривать как капитал компании, если их использование содействует достижению компанией поставленных целей и получению экономических выгод. Поэтому способность эффективно управлять взаимоотношениями с конкурентами, поставщиками и покупателями является корневой компетенцией компании.
Предпринимательство уже давно далеко вышло за национальные рамки, вовлекая в свою среду все большее число людей с очень разным культурным кругозором. В итоге, культурные различия играют в компаниях все большую роль и сильнее воздействуют на эффективность бизнеса. Возникают кросс-культурные проблемы, т.е. противоречия при работе в условиях, которые обусловлены различиями в стереотипах мышления между разными группами людей. Формирование мышления индивидуума происходит под воздействием морали, знаний, искусства, веры, обычаев и законов, а также любых других привычек и способностей, приобретенных обществом в процессе своего развития. Понимая все это, можно разобраться во многих вещах на рынке.
С точки зрения географической, международный рынок — самый большой в мире. Территориальные границы, при этом, никакой роли не играют, гораздо важнее культурные границы, разделяющие мир. Можно продавать одни и те же товары и услуги на большой территории, однако важно, при этом, учитывать существенные различия между потребителями из разных культурных областей. Именно поэтому, прежде всего, необходимо понять структуру кросс-культурных проблем, то есть определить переменные, которые и формируют культурную среду международного бизнеса.
Конечно, невозможно учесть все различия культурных норм собственной и чужой страны, однако руководители должны и могут выделить такие культурные области, которые способны породить самые существенные проблемы для бизнеса, и лучше подготовиться к восприятию всех тонкостей поведения.
Нам представляется немаловажным в этом аспекте рассматривать потенциального партнера, в том числе и по следующим критериям: 1) гибкость партнера, 2) аккуратность в делах, 3) честность в делах, 4) политические предпочтения, 5) соблюдение законов, стандартов и инструкций, 6) некатегориальное мышление, 7) соблюдение и уважение чужих традиций, 8) умение слушать и слышать, 9) стремление к новому, 10) тип темперамента, 11) наличие интересов (увлечений), 12) общий культурный уровень, 13) принадлежность и отношение к религии, 14) прочие предпочтения.
Если разделить критерии на четыре основные группы, такие как: а) способ ведения бизнеса, б) социальная адаптация в) отношение к контрагенту и г) личные качества и произвести оценку, результаты можно представить в табл. 1:
Таблица 1
Пример распределения оценок по группам критериевСпособ
ведения бизнеса | Социальная
адаптация | Отношение
к контрагенту | Личные
характеристики |
|---|
| Гибкость партнера | 2 | Соблюдение стандартов, законов | 2 | Уважение чужих традиций | 2 | Общий культурный уровень | 3 | | Аккуратность в делах | 4 | Политические предпочтения | 4 | Умение слушать | 4 | Общие предпочтения | 2 | | Честность в делах | 1 | Некатегориальное мышление | 1 | Личное общение | 3 | Тип темперамента | 3 | | Стремление к новому | 2 | Отношение к религии | 3 | Совместное решение | 2 | Наличие увлечений | 4 | | ИТОГ | 9 | ИТОГ | 10 | ИТОГ | 11 | ИТОГ | 12 |
Разработано и составлено автором. Оценка производится по 5-бальной шкале: 1 — наилучшая оценка, 5 — самая низкая. По такой таблице оценивается каждый из партнеров.
По такому же принципу можно оценить компанию-партнер с точки зрения параметров, связанных непосредственно с бизнесом компании. Т.е. качество товара (если это поставщик), стоимость, надежность поставки, качество оказываемых логистических услуг (если это логистический посредник) и т.д. Для более точной оценки, каждому параметру можно присвоить или определить по формуле удельный вес, чтобы учесть приоритетность того или иного параметра.
На основании полученных таким образом результатов, можно выбрать обеим группам параметров группу компаний, соответствующим предъявленным в том и в другом случае требованиям (т.е. попадающих в определенную область, границы которой мы определяем сами) и построить график в системе координат, где, к примеру, по оси X идет оценка результатов деятельности компаний-партнеров, а по оси Y оценка того, что эти компании из себя представляют с точки зрения возможности построения с ними партнерских отношений. Важно определить границы области, которая очерчивает приемлемые для нас значения. Все, что лежит вне границ этой области лежит и вне области наших интересов.
Таким образом, мы можем произвести выбор поставщика или логистического посредника, оценивая его не только по традиционным критериям (качество, цена, надежность, безопасность и др.), но и включив в оценку целый блок критериев, оценивающих потенциальных партнеров с точки зрения совместимости, и отвечающих на вопрос: «А сможем ли мы вместе работать и строить бизнес отношения?» Если к оценке того же поставщика по логистическим параметрам добавить критерии, характеризующие потенциального партнера с точки зрения параметров, характеризующих потенциал межличностных отношений, к примеру честность в делах и уважение традиций и культурных особенностей контрагента, это может существенно корректировать итоговую оценку.
В результате, претенденты могут поменяться местами ввиду того, что новая оценка с учетом добавления новой группы критериев при сохранении приоритетов по предыдущей группе критериев может увеличиться и уменьшиться соответственно.
Что же касается собственных кадров предприятия, широкое применение получил такой метод отбора персонала, как параметрическое моделирование. Его целью является определение эталонной совокупности параметров работника в связи с содержанием и сложностью выполняемых им работ. В качестве критериев выбора кандидата на ту или иную должность может выступать: уровень профессиональной надежности работника, который формируется под воздействием определенных факторов, условно разбитых на три основные группы.
Факторы профессиональной надежности сотрудника, входящие в разные группы, не рассматриваются как автономные. К примеру, качество профессиональной подготовки изменяет такую характеристику, как уровень квалификации, которая входит в группу факторов личностных характеристик, в то время как, мотивация эффективной трудовой деятельности служит предпосылкой для продолжения обучения специалиста. Темперамент и чувство долга, входящие также в число личностных характеристик, могут стать, в свою очередь, предпосылками формирования внутренних мотивов эффективной деятельности, а классификация общей совокупности факторов профессиональной надежности — вообще предметом отдельного исследования [2].
Вот стандартные параметры, используемые при построении параметрической модели для отбора персонала в службу логистики:
1. Демографический фактор (возраст).
2. Содержание знаний: наличие высшего образования (диплом логиста), его уровень (учебное заведение), и профиль (специализация).
3. Степень новизны профессиональных знаний.
4. Наличие профессиональных навыков (стаж работы, в том числе в сфере логистики и какой: складской, транспортной, таможенной.)
5. Особые личностные качества.
6. Репутация кандидата. (Рекомендации с предыдущих мест работы, возможно от клиентов, наличие деловых связей и их качество).
По результатам исследования составляется параметрическая модель. Для каждого из кандидатов определяется уровень его потенциальной профессиональной надежности Оi:
 (1)
где Oij — оценка j-го параметра для i-го кандидата.
Выбор выполняется при условии, что количество баллов по оценкам параметров «абсолютного выбора» больше нуля. При несоблюдении данного условия, кандидат попадает в зону отказа, его кандидатура более не рассматривается.
Данный метод, на наш взгляд, достаточно универсален. Другими словами, применительно к проблематике данного исследования, его можно и нужно использовать не только при отборе персонала, но и при оценке потенциального партнера. Различие, по сути, только в параметрах оценки, которые определяются под конкретную ситуацию, и возможно в самой шкале оценки. Здесь руководство компании имеет полную свободу действий, согласно целям, задачам компании, ее ценностям и приоритетам.
Вообще проблема выбора — это одна из важнейших задач стратегического управления, в частности задач выбора в условиях риска и неопределенности. Эта неопределенность обусловлена сложностью учета влияющих на выбор факторов. Сложность состоит в том, что эти факторы не всегда можно представить в виде вычисленных значений, а то, что поддается расчетам разноразмерно и трудно сводится к единому критерию выбора. В частности, это задачи выбора поставщиков или логистических посредников, подбору персонала, выбора способа транспортировки или места размещения склада или производства. Одним из простых и эффективных способов решения подобных задач является Метод относительных предпочтений (МОП). Суть его состоит в том, что попарно сравниваются факторы и возможные варианты решения по всем, определяющим выбор, факторам. Значимость этих факторов определяется на основе экспертных оценок или предпочтений выбирающего. При возможности значения факторов рассчитываются, либо определяются в баллах по результатам экспертиз. Окончательное решение (в виде вектора весовых коэффициентов вариантов решений) находится матричным уравнением. Наибольший весовой коэффициент соответствует наилучшему варианту решения.
Как показывает практика, роль и влияние межфункциональных и межорганизационных конфликтов на эффективность системы (неважно на каком уровне) очень существенны. Ущерб от них может нивелировать организационные, финансовые и даже технологические достижения компании. Исследования показали, что человеческий фактор играет в этом вопросе существенную роль. Поэтому необходимо учитывать его не только в работе с партнерами, но и при подборе, назначении и обучении собственного персонала предприятия. Необходимо научиться учитывать эти риски, рассчитывать возможный ущерб и управлять конфликтами, ведущими к нему. В противном случае такие виды деятельности, к примеру, как планирование и прогнозирование становятся просто бессмысленными. |
| |
|
|
