Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (73), 2020
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Макаров В. В.
заведующий кафедрой экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича,
доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ

Старкова Т. Н.
старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича

Устриков Н. К.
магистрант кафедры экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им проф. М.А. Бонч-Бруевича


Инновационный подход к управлению качеством инфокоммуникационных услуг, учитывающий жизненный цикл и мнение клиентов
Совершенствование процессов управления услугой в современных условиях направлено на снижение коэффициента оттока клиентов и повышение конкурентоспособности предприятия. Все большее значение приобретают различные инновационные подходы в процессе управления услугой, например, использование мнения клиентов для увеличения потребительной ценности услуги, совершенствование методов оценки качества предоставляемых услуг, применение жизненного цикла клиентов. В статье предлагается комбинированный метод развертывания функции качества для клиентов с различным жизненным циклом
Ключевые слова: потребительная стоимость услуги, развертывание функции качества, показатели качества услуг, жизненный цикл клиента, конкурентоспособность услуги, экосистемы цифровой отрасли
УДК 338.47   Стр: 152 - 157

Одним из наиболее актуальных трендов современного рынка инфокоммуникаций является цифровая трансформация предприятия, которая обеспечивает возможность построения экосистемы цифровой отрасли. Компании меняют подход к построению продуктовой линейки, создают масштабные цифровые экосистемы, направленные на создание и поддержание взаимосвязи между продуктами, как самой компании, так и ее партнеров. Происходят изменения в организационной структуре предприятия, расширяется количество сегментов, с которыми работает организация и, конечно, модернизируются подходы к обслуживанию клиентов. Необходимость подобных изменений порождается высоким уровнем насыщенности рынка инфокоммуникаций. По данным аналитической компании AC&M-Consulting уровень проникновения сотовой связи в России достиг в 2018 г. 179%. В Москве и Санкт-Петербурге уровень проникновения сотовой связи в 2018 г. превысил 220% [1]. По данным исследовательской компании GfK Rus по состоянию на 2018 г. уровень проникновения сети Интернет в России составлял 75,4% [2].
Необходимость внедрения инновационных подходов в управлении инфокоммуникационными услугами, и, в частности, услугой доступа к сети Интернет вызвана изменением портрета среднестатистического российского потребителя, для которого использование информационных ресурсов является насущной потребностью. На формирование потребительского поведения повлияло множество факторов, как мировых, так и государственных. Появляется все больше транснациональных предприятий, которые создают предпосылки к унификации поведения потребителей, например, за счет повсеместного внедрения программ лояльности, растет уровень урбанизации, стремительно развиваются информационные технологии [3]. Некоторые колебания в экономике, например, кризис 2013 г., также повлияли на покупательную способность многих россиян [4], заставляя их тщательно взвешивать все «за» и «против» перед покупкой. Многие клиенты ради экономии отказываются от потребления услуг, являющихся приятным дополнением, а не насущной необходимостью. При этом клиенты осознают, что услуги, получаемые от одного оператора связи, они могут получить у множества других игроков рынка без изменения текущих ценовых условий. Так, по данным компании Accenture, в 2016 г. 70% опрошенных потребителей из России, хотя бы один раз сменили поставщика услуг из-за неудовлетворительного соотношения цена/качество [5].
В текущих условиях существования телекоммуникационных предприятий, привлечение новых клиентов стало для компании гораздо менее выгодным, чем удержание существующих. В этом случае используется показатель «Стоимость за валовое добавление (CPGA)», представляющий собой коэффициент, используемый для количественной оценки затрат на приобретение одного нового клиента для бизнеса. Контроль за сохранением объема базы клиентов в телекоммуникационной отрасли выполняется с помощью коэффициента оттока, который рассчитывается как отношение клиентов, прекративших подписку к общему числу клиентов. За счет снижения уровня оттока клиентов, увеличения клиентской лояльности и революционных изменений в подходе к построению продуктовой линейки, многим компаниям удается значительно увеличить пожизненную ценность своих клиентов (Customer Livetime Value). По данным исследования, проведенного Фредериком Райхельдом из компании Bain & Company, снижение уровня оттока клиентов на 5% позволяет увеличить прибыль компании с 25 до 95% [6]. Реалии таковы, что компания, которая имеет низкий уровень оттока клиентов, обладает долгосрочным конкурентоспособным преимуществом перед своими конкурентами.
Анализируя вышесказанное, можно отметить, что на смену ценовой пришла неценовая конкуренция, которая основана на понятии потребительной стоимости (ценности) услуги. Потребительная стоимость (ценность) услуги является соотношением, между преимуществами, которые получает клиент от приобретения услуги и затратами, которые он несет в результате ее приобретения. Понятие ценности, воспринимаемой клиентом, в общепринятом толковании представлено в виде уравнений на рис. 1–3 (составлено авторами).

Ценность,
воспринимаемая клиентом
=Общая ценность
для клиента
Общие издержки
клиента
Рис. 1. Уравнение ценности услуги, воспринимаемой потребителем

Общая ценность
для клиента
=Ценность
услуги
+Ценность
персонала
+Ценность
сервиса
+Ценность
имиджа компании
Рис. 2. Уравнение общей ценности для клиента

Общие издержки
клиента
=Денежные
издержки
+Затраты
времени
+Затраты
энергии
+Эмоциональные
затраты
Рис. 3. Уравнение общих издержек клиента

Таким образом, увеличение (сохранение) ценности услуги, воспринимаемой потребителем, возможно только путем увеличения общей ценности услуги и одновременного снижения общих издержек, на протяжении всего процесса получения услуги. Данная оценка является не только субъективной, но и трансформируется в зависимости от: частоты использования, качества и информированности в отношении собственно услуги и мнения других пользователей. Учитывая, что интернет-технологии позволяют потребителям услуг взаимодействовать, оценивая услуги, исследования ученых были направлены на изучение этих процессов. Так в 2015 г. отраслевой некоммерческой ассоциацией TM Forum был создан свод лучших практик, направленный на стандартизацию и унификацию набора показателей, позволяющих по отдельности или комплексно оценивать опыт, который получает потребитель в процессе своего взаимодействия с компанией. Данный документ является некоторой инструкцией для разработчиков решений, основанных на методе Customer Experience Management (CXM). Показатели, которые предлагаются в данном документе для оценки опыта клиента, основаны на жизненном цикле клиента (Customer Lifecycle), являющегося пользователем услуги именно в сфере телекоммуникаций. На рис. 4 приведен пример жизненного цикла клиента в телекоммуникационной отрасли.
Customer Lifecycle (жизненный цикл клиента) — это процесс взаимодействия клиента и компании от начала знакомства и до момента прекращения использования продукта или услуги. Жизненный цикл клиента позволяет установить подходящую структуру для идентификации и организации показателей клиентского опыта (Customer Experience). Использование модели жизненного цикла клиента позволяет идентифицировать все ключевые этапы взаимоотношений клиента и компании и оценивать клиентский опыт в контексте уникального Customer Journey (путешествие клиента), учитывая всю историю взаимодействия, предпочтений клиента и его ожиданий.
Рис. 4. Пример жизненного цикла клиента в отрасли телекоммуникаций
Составлено авторами
Customer Journey Map, CJM (карта клиентского путешествия) является визуализацией реального опыта, получаемого клиентами. Данный подход позволяет отразить видение продукта клиентом и зафиксировать узкие места в процессе взаимодействия. Чтобы составить карту клиентского пути компании, в первую очередь необходимо собрать информацию о клиенте, выявить точки соприкосновения с клиентом и уже после выделить проблемы. Одним из наиболее эффективных методов сбора информации о путешествии клиента в процессе получения услуги является сбор обратной связи от клиентов или сбор клиентского мнения. Эволюция процессов сбора клиентского мнения неразрывно связана с развитием рыночной конкуренции. История развития процессов сбора клиентского мнения начиналась далеко не в текущем и даже не в прошлом столетии. Одним из примеров использования таких процессов является книга жалоб и предложений, которые начали вводиться на железнодорожных станциях еще во времена царской России. Упоминания о такой книге можно встретить и в трудах классиков русской литературы, так А.П. Чехов написал рассказ «Жалобная книга» еще в 1884 г. В дальнейшем книги жалоб и предложений были введены в СССР и получили довольно широкое распространение. При этом в отсутствии ФЗ «О защите прав потребителей», книги жалоб и предложений контролировались проверяющими органами, которые вводили санкции против продавцов, не восполнявших потери клиентов.
В 1991 г. был принят ФЗ «О защите прав потребителей» как поддержка клиентов в условиях рынка, ссылки на этот закон стали отражаться в правилах оказания телекоммуникационных услуг. Это дало клиентам возможность аргументировано отстаивать свои права на получение качественных услуг и в противном случае рассчитывать на компенсационные выплаты. Потери телекоммуникационных операторов, наступившие вследствие обработки претензий клиентов, возможно и не были слишком ощутимыми, но все же стали стимулом для развития служб менеджмента качества и центров управления на основе стандартов TMN и серии Е рекомендаций МСЭ. Далее в мировой практике стандартизации процессы управления на всех уровнях получили развитие, учитывая необходимость соотношения управления бизнесом и мнения клиентов об услугах. С развитием рыночной конкуренции в России процессы управления клиентским мнением стали использоваться в целях привлечения потенциальной аудитории. Развитие технологий позволило компаниям собирать клиентское мнение в сети Интернет, а наиболее привлекательные отзывы выставлять на всеобщее обозрение, что позволяло в некоторой степени повысить имидж компании в глазах потенциальных клиентов.
Со временем, когда уровень конкуренции во многих отраслях достиг своего наивысшего уровня, компании стали повсеместно внедрять процессы сбора клиентского мнения в целях удержания клиентов. Началась так называемая «эпоха NPS» (рис. 5).
Рис. 5. Эволюция процессов сбора клиентского мнения
Составлено авторами
Благодаря конвергенции современных процессов сбора клиентского мнения и метода CXM, компании получили возможность осуществлять стратегический анализ причин повышения клиентских издержек и снижения получаемых клиентом преимуществ в процессе получения услуги. Иначе говоря, предприятия получили усовершенствованный инструмент управления потребительской ценностью услуги.
Следовательно, существует необходимость применения организационных инноваций в процессе совершенствования подходов, направленных на сбор клиентского мнения, что можно рассматривать как новую стратегию компании, заключающуюся в интеграции процессов управления качеством и инновациями [7]. Рассмотрим методологию предлагаемого подхода на примере услуги «Доступ в Интернет».
Первым шагом является обработка претензий и выявление с помощью диаграммы Парето этапов жизненного цикла услуги, которые в наибольшей степени подвержены вариативности, вызывающей неудовлетворенность со стороны клиента. Основные этапы оказания услуг каждого вида:
— предварительный этап (прием заявки от пользователя, заключение договора и т.д.);
— этап собственно оказания услуги пользователю;
— расчет за услугу;
— поддержка услуги.
Некоторые характеристики этапа собственно оказания услуги можно увидеть на различных сайтах (например, «где лучше» и т.д.). При этом потребители, выбирая одного или несколько провайдеров для подключения, руководствуются соотношением качество и цена. Анализ показывает, что средние показатели скорости соответствуют приблизительно одной тарифной линейке. При этом под более пристальное внимание клиентов попали этапы жизненного цикла услуги, которые в той или иной мере отражают взаимодействие клиента и компании.
Подобные характеристики для оценки могут устанавливаться в результате опросов, проводимых в соответствии с ГОСТ Р 55388 [8]. Чтобы объединить различные показатели оценки качества предлагается использовать стандартизованную методологию DMAIC, которая является одним из подходов, используемых в методологии «шести сигм». Согласно DMAIC, совершенствование процессов или устранение различных проблем должно проходить через несколько этапов.
Для оценки работы сотрудников компании с клиентами в ГОСТ Р 56087.3–2014 предлагается использовать следующий набор показателей (табл.1).

Таблица 1
Показатели качества услуг на различных этапах контакта с клиентом [9]
Наименование
этапа
Показатели качества услуги
Наименование показателяНормативное
значение,
описанное
в документе
стандарт ГОСТ Рв СМК
Предварительный% заявок, обработанных в промежутке фиксированной нормы времени (К1)0,950,99
% клиентов, удовлетворительно оценивших информативность (И1)0,750,85
% клиентов, удовлетворительно оценивших культуру обслуживания и удобство (И2)0,750,95
Расчет% случаев нарушения временных норм при расчете за предоставленные услуги (К2)0,050,01
% счетов содержащих ошибку (К3)0,0010,0005
% случаев возникновения проблем по вине оператора связи возникающих при расчетах за предоставленные услуги по предоплате (К4)0,10,005
% клиентов, выразивших удовлетворенность информативностью обслуживания обращений (И3)0,750,85
Обслуживание обращений пользователей% успешных обращений (К5)0,850,95
% заявок клиентов в одну из служб, обработанных в течение фиксированной нормы времени (К6)0,80,98
% письменных претензионных обращений клиентов, рассмотренных в надлежащий срок (К7)1,01,0
% клиентов, выразивших удовлетворенность информативностью обслуживания обращений (И4)0,750,88
% клиентов, выразивших удовлетворенность удобством и культурой обслуживания обращений (И5)0,750,90
Техническая поддержка услуги% успешных обращений к службе технической поддержки (К8)0,90,95
% заявок пользователей, связанных с различными типами отказов, решенных за установленный срок (К9)0,95*0,97
% повторных обращений клиентов о неисправностях (в гарантийный срок) (К10)0,050,01
% пользователей, выразивших удовлетворенность удобством и культурой обслуживания ремонтными службами оператора (И6)0,750,88

Первый этап методологии DMAIC — определение, позволяет выделить клиентов и третьих сторон, изучить их требования и визуализировать полученные данные в измеримом виде для дальнейшего определения задач по их достижению. Одним из подходов, рассматриваемых на данном этапе, является метод «Дом качества», благодаря которому предоставляется возможность развертывания функции качества в графическом виде и проведения исследования внутренней (или внешней) конкурентоспособности услуги.
Учитывая значительный объем характеристик качества, целесообразно рассматривать семейство из «Домов качества». В данном контексте рассмотрен пример дома качества, построенного для услуги «предоставление доступа к сети Интернет» в рамках двух подходов, которые приведены на рис. 6 и 7. При этом в первом случае (рис.6) приводятся данные стандартной выборки: случайным образом составленный список с обязательным включением тех клиентов, у которых были зафиксированы нарушения в качестве обслуживания; во втором случае (рис.7) предварительно использовался фильтр, в котором учитывалась стадия жизненного цикла клиента. Сравнение двух представленных вариантов «Дома качества» дает возможность сфокусировать внимание на проблемах клиентов, имеющих опыт использования услуги. Кроме этого, необходимо сопоставлять интегральные оценки конкурентоспособности с коэффициентом оттока клиентов.
Обозначение До УВ в оценке качества проекта означает состояние различных показателей и индексов удовлетворенности клиентов на начальной стадии управления качеством. После УВ1 и УВ2 — результат изменений после реализации одного из двух проектов. В качестве основного показателя рекомендуется использовать индекс CSI (Customer Satisfaction Index), позволяющий оценить удовлетворённость клиентов продуктами и сервисом компании, либо показатель NPS (Net Promoted Score), который даёт возможность с учетом особенностей мониторинга объективных и субъективных параметров качества услуг оценить уровень готовности клиентов рекомендовать данную компанию другим потребителям [10].
Результатом применения этих организационных инноваций будет накопление базы знаний относительно трансформации мнения клиентов в зависимости от объективных характеристик и этапов жизненного цикла клиента.
Выводы. Конвергенция методологии DMAIC в части метода Дом качества, соответствующих ГОСТ и свода лучших практик ассоциации TM Forum позволит усовершенствовать процесс сбора клиентского мнения и сделать его более комплексным. Совокупность использования таких методов также стоит рассматривать как способ составления интегральной оценки качества услуги с учётом клиентского опыта [11], и расширения портрета среднестатистического потребителя. Благодаря совместному использованию различных характеристик и показателей, компания получит более полную и прозрачную картину о причинах неудовлетворенности клиентов и сможет оперативно предпринять меры по их устранению.
Рис. 6. Развертывание функции качества для стандартной выборки респондентов, в рамках услуги «предоставление доступа к сети Интернет»
Составлено авторами
Рис. 7. Развертывание функции качества для выборки респондентов со стадией жизненного цикла клиента с 4 по 8 этапы (в соответствии с рис.4), в рамках услуги «предоставление доступа к сети Интернет»
Составлено авторами


Литература
1. AC&M-Consulting. FY2018 Cellular stats for Russia [Электронный ресурс]. —Режим доступа: http://www.acm-consulting.com/news-and-data/acm-news/106-cellular.html (дата обращения: 02.10.2019).
2. GfK Rus. Проникновение Интернета в России: итоги 2018 года [Электронный ресурс]. Режим доступа:https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dyna_content/RU/Documents/Press_Releases/2019/GfK_Rus_Internet_Audience_in_Russia_2018.pdf (дата обращения: 02.10.2019).
3. GfK Rus. Глобальные тренды и российский потребитель. 2017 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dyna_content/RU/Documents/Press_Releases/2017/Gfk-Global-Russian-Trends-Sep 2017.Report.pdf (дата обращения: 02.10.2019).
4. Adindex. Как изменился российский потребитель за 15 лет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://adindex.ru/publication/analitics/search/2016/02/12/132056.phtml (дата обращения: 02.10.2019).
5. Accenture Strategy. Цифровая разобщенность в привлечении клиентов. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.accenture.com/ru-ru/company-russian-companies-losing-customers (дата обращения: 02.10.2019).
6. Bain & Company. Prescription for cutting costs [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www2.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf (дата обращения: 02.10.2019)
7. Алексеев А.Л., Блатова Т.А., Макаров В.В., Шувал-Сергеева Н.С. Качество и инновации: интеграция управления // Вопросы радиоэлектроники. — 2017. — №1. — С. 85–89.
8. ГОСТ Р 55388–2012. Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Оценка качества услуг связи на основе мнений потребителей.
9. ГОСТ Р 56087.3–2014. Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Качество услуг связи. Нормативные значения показателей качества услуг связи на этапах взаимодействия с потребителем.
10. Макаров В.В., Протасов С.Н., Стародубов Д.О. Использование совокупности методов контроля для объективной оценки качества услуг мобильной связи // Проблемы современной экономики. — 2017. — № 2 (62). — С. 202–204.
11. Макаров В.В., Галков И.М. Интегральная оценка качества продаж услуг мобильной связи // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). — 2013. — № 2. — С.83–84.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия