Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (74), 2020
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Лубнина А. А.
доцент кафедры логистики и управления
Казанского национального исследовательского технологического университета,
кандидат экономических наук

Абзалилова Л. Р.
заместитель генерального директора ОАО «Татнефтехиминвест–холдинг» (г. Казань),
кандидат экономических наук

Ярлыченко А. А.
управляющая офисом ПАО «Промсвязьбанк» (г. Казань),
кандидат экономических наук


Совершенствование методики внедрения инструментов бережливого производства
В статье предложен алгоритм внедрения инструментов бережливого производства по результатам анализа производственной деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей. Проведена апробация предложенной методики на примере АО «ЦМА», рассчитан эффект от предложенных мероприятий
Ключевые слова: бережливое производство, система сбалансированных показателей (ССП), производственная эффективность
УДК 338.45; ББК 65.301   Стр: 131 - 134

Продвинутые современные предприятия активно внедряют методы эффективного применения материально–технических ресурсов и инвестиций в организацию производственных процессов на основе использования инструментов концепции «бережливого производства», применяемой в производственной системе фирмы «Тойота». С учетом достигнутого опыта разрабатываются методология и методы внедрения системы «бережливого производства» в соответствии со спецификой других организаций, проводятся обучающие курсы для сотрудников и руководителей.
Среди множества инструментов бережливого производства особый интерес представляют: система организации производства JIT (точно вовремя); вытягивающая система производства; Kanban (карточки «Канбан»); Poka Yoke (защита от ошибок); Jidoka (автономизация); TPM–система; SMED–система; картирование потока создания ценности; цикл PDCA; 5S — технология создания эффективного рабочего места; U–образные ячейки; визуализация; философия «Кайдзен» [1–4].
В настоящее время концепции «бережливого производства» посвящено значительное количество научных трудов и исследований, однако отсутствует единая методология внедрения ее инструментов в деятельность предприятия [5–7]. В статье предложен алгоритм внедрения инструментов бережливого производства по результатам анализа производственной деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей, характеризующих деятельность подразделения (предприятия) и содействующих деятельности организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей (табл.1).

Таблица 1
Методика внедрения инструментов бережливого производства на основе ССП
ССПИнструменты бережливого производстваОжидаемый эффект от внедрения инструментов бережливого производства
1. Оценка качества управления производственной деятельностью и управления запасами предприятия
1. Процент валовой прибыли, %
2. Коэффициент оборачиваемости запасов
3. Рентабельность запасов, %
JIT — Точно в срок; Kanban (информационные карточки); вытягивающая система управления запасамиповышение эффективности управления производственной деятельностью предприятия;
повышение рентабельности производства;
повышение эффективности управления запасами;
снижение объема запасов на выходе;
определение оптимального объема запасов и др.
2. Оценка качества производимой продукции
1. Доля рекламаций, %.
2. Процент неустранимого брака, %.
3. Доля готовой продукции, признанной производственным браком, %
Poka Yoke (защита от ошибок);
Jidoka (автономизация)
повышение качества производимой продукции;
сокращение объема выпуска бракованной или некачественной продукции;
сокращение ошибок при производстве продукции и др.
3. Оценка качества технического оснащения предприятия
1. Коэффициент абсолютной загрузки оборудования.
2. Темпы роста (снижения) времени простоя из-за неисправности и ремонта оборудования, ч.
3. Удельные издержки на эксплуатацию оборудования, руб.
4. Частота поломки оборудования, раз
TPM — всеобщий уход за оборудованием;
SMED — быстрая переналадка
сокращение времени простоя из-за неисправности и ремонта оборудования;
сокращение издержек на эксплуатацию оборудования;
повышение качества технического оснащения;
увеличение скорости переналадки оборудования и др.
4. Оценка качества логистической системы
1. Доля логистических затрат в выручке, %.
2. Доля затрат на транспортировку в общей величине логистических издержек, %.
3. Доля затрат на управление запасами в общей величине логистических издержек, %
Картирование потока создания стоимостиснижение логистических издержек производства;
сокращение потерь по всему циклу производства;
сокращение производственного цикла;
поиск и исключение процессов производства, не создающих ценность для конечного потребителя и др.
5. Оценка качества управления персоналом, в контексте эффективности организации рабочего пространства
1. Доход на одного сотрудника, руб./чел.
2. Фондоотдача внеоборотных активов, руб./руб.
3. Темпы роста (снижения) случаев производственного травматизма, %
4. Темпы роста (снижения) рационализаторских предложений, %
5. Количество запусков новых продуктов, шт.
5S — организация рабочего места;
PDCA — цикл организационного управления (рационализаторские предложения);
U-образные ячейки — организация рабочего пространства
повышение эффективности выполнения производственных операций на предприятии;
сокращение случаев производственного травматизма;
выравнивание ритмичности производства;
снижение издержек во всех производственных процессах и др.
Разработано авторами

Для оценки качества использования материально–технических ресурсов предприятий в рамках концепции «бережливого производства» в исследовании предложено проводить анализ эффективности деятельности предприятий в пяти проекциях:
– оценка качества управления производственной деятельностью и управления запасами предприятия;
– оценка качества производимой продукции;
– оценка качества технического оснащения предприятия;
– оценка качества логистической системы;
– оценка качества управления персоналом в контексте эффективности организации рабочего пространства.
Анализ производственной деятельности предприятия на основе ССП позволяет выявить проблемные сферы с целью более точечного и адресного применения инструментов «бережливого производства». Рассмотрим методику внедрения инструментов бережливого производства, основанную на выделении проблемных сфер деятельности предприятия. Для этого сгруппируем показатели производственной деятельности предприятия в соответствии с функциональными областями воздействия инструментов «бережливого производства».
Выделим основные этапы внедрения инструментов «бережливого производства» на предприятии:
1. Оценка ССП по 5 укрупненным группам;
2. Выделение проблемных областей производственной деятельности предприятия по результатам комплексной оценки;
3. Устранение проблем деятельности предприятия при помощи применения соответствующих инструментов «бережливого производства»;
4. Контроль эффективности внедрения предложенных мероприятий.
Рассмотрим эффективность внедрения инструментов «бережливого производства» на примере Акционерного общества «Центромонтажавтоматика» (АО «ЦМА»), г. Казань. Основные виды деятельности предприятия — производство электромонтажных работ; предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования для нефтехимических предприятий.
Проблемы, выявленные в процессе исследования:
– дефицит производственных и складских площадей;
– высокая зависимость от заказчика готовой продукции;
– высокая ритмичность производства;
– отсутствие автоматизированных технологий управления складским и производственным комплексом;
– частичное внедрение в производственный процесс инструментов бережливого производства;
– отсутствие интегрированной системы оценки деятельности с использованием ССП;
– неравномерная загрузка производственного персонала, сотрудников Центра контроля качества и комплектовщика;
– отсутствие учета затрат по логистическим функциям.
Проект предложений по совершенствованию производственной и складской деятельности АО «ЦМА».
1. В зонах хранения комплектующих и полуфабрикатов использовать систему зонирования для различных модификаций проводов с указанием надписей к данным зонам, что позволит для каждой модификации проводов определить место временного хранения — это, в свою очередь, обеспечит экономию времени по поиску нужной модификации проводов для комплектовщика и других работников цеха. Каждая зона хранения по модификации проводов должна иметь соответствующие надписи, как средства визуализации, позволяющие более оперативно определять нужное место хранения.
2. Поскольку на АО «ЦМА» хранится большой объем запасов, при высоком обороте производства и имеются проблемы со складскими площадями, целесообразен переход от обычных стеллажей на гравитационные. Гравитационные стеллажи — это стеллажные системы, которые используются для складирования продукции на роликовых дорожках, которые расположены под углом 3–5% к горизонту. Преимущество гравитационных стеллажей перед фронтальными заключается в том, что благодаря отсутствию межстеллажных проходов складская площадь используется более оптимально. На роликовых стеллажах складирование осуществляется по принципу FIFO (данный метод использует и АО «ЦМА»).
3. На столах сборки расположить ящики с комплектующими непосредственно на рабочих местах сборки, количество комплектующих будет выдавать комплектовщик в начале каждой смены, согласно плановому заданию на смену. Таким образом, рабочие не будут тратить время на прохождение к местам хранения комплектующих деталей.
4. Внедрение цикла PDCA на рабочих участках для внесения рационализаторских предложений со стороны работников и принятие на их основе управленческих решений (Инструмент Кайдзен в методологии «Бережливого производства»). По каждой проблеме, которую выявил рабочий, устанавливается статус, согласно циклу PDCA. Например, если разработан план действий по устранению проблемы, ей присваивается статус «Р–планирование» и сектор «Р» зачеркивается. Если план действий реализуется по устранению данной проблемы, то присваивается статус «D–исполнение» и сектор «D» зачеркивается и т.д. Таким образом, лист проблем и решений позволяет визуально отображать статус решения проблемы и принимать управленческие решения. Данный лист проблем и решений может быть использован для разработки системы премирования работников на основе внесения рационализаторских предложений по улучшению производственного процесса.
5. Для более равномерной загрузки работников участков и отдела контроля готовой продукции предлагается расширить функциональные обязанности комплектовщика. Предполагается, что он будет не только выдавать необходимые материалы и комплектующие, но также уносить готовые изделия на Пост контроля качества готовой продукции по мере их готовности. Таким образом, работники участка будут освобождены от данной функции, уделяя больше внимания своим функциональным обязанностям.
6. Внедрение системы штрихового кодирования комплектующих и готовых изделий на базе «1С: Управление торговлей 8», которая автоматизирует управленческий и оперативный учет, позволяет анализировать и планировать производственные операции, что позволяет повысить эффективность управления производственным предприятием.
7. Внедрение системы 5S — система организации и рационализации рабочего места, которая способствует:
– более эффективному выполнению операций;
– улучшению стандартов и организации рабочего места;
– увеличению удовлетворенности персонала от выполняемых операций;
– повышению безопасности окружающей среды;
– сокращению производственных травм;
– непрерывному совершенствованию и устранению потерь.
Рассмотрев практику внедрения инструментов «бережливого производства» в деятельность предприятия, авторами статьи было предложено математическое обоснование микроэкономических эффектов от реализованных мероприятий на АО «ЦМА» в 2016 г. в контексте методики определения количественных характеристик влияния инструментов «бережливого производства» на ССП и расчет данных характеристик для рассматриваемого предприятия (табл. 2).

Таблица 2
ССП внедрения инструментов «бережливого производства» на АО «ЦМА» в 2018 г.
iССП
1Процент валовой прибыли, %
2Коэффициент оборачиваемости запасов
3Рентабельность запасов, %
4Доля рекламаций, %
5Процент неустранимого брака, %
6Доля готовой продукции, признанной производственным браком, %
7Коэффициент абсолютной загрузки оборудования
8Темпы роста (снижения) времени простоя из–за неисправности и ремонта оборудования, %
9Удельные издержки на эксплуатацию оборудования, тыс. руб.
10Частота поломки оборудования, раз
11Доля логистических затрат в выручке, %.
12Доля затрат на транспортировку в общей величине логистических издержек, %.
13Доля затрат на управление запасами в общей величине логистических издержек, %
14Доход на одного сотрудника, руб./чел.
15Фондоотдача внеоборотных активов, руб./руб.
16Темпы роста (снижения) случаев производственного травматизма, %
17Темпы роста (снижения) рационализаторских предложений, %
18Количество запусков новых продуктов, шт.
Составлено авторами

В проведенном авторами исследовании были рассмотрены 11 инструментов «бережливого производства», 6 из которых внедрены в деятельность АО «ЦМА» в 2016 г. Также были рассчитаны 18 величин ССП в динамике за 4 года 2014–2017 гг., т.е. рассмотрены периоды до и после внедрения инструментов «бережливого производства» на АО «ЦМА» в 2016 г.
Расчеты показали, что из общего количества системы сбалансированных показателей (согласно табл.2) внедренные инструменты №№1, 4, 6, 8, 9, 10 имеют наибольшие величины, показывающие вклад каждого из этих инструментов в определенном году. Это является подтверждением целесообразности применения выбранного набора инструментов. Кроме того, проведенные расчеты (коэффициента Cij, показывающего насколько сильно влияет конкретный инструмент «бережливого производства» на систему сбалансированных показателей) позволяют осуществлять оценку с целью аргументации выбора того или иного инструмента «бережливого производства», а также спрогнозировать возможный экономический эффект от его внедрения (табл.3).

Таблица 3
Вычисленные значения Cij
№ ССПJITКанбанВытяг. сист.Poka YokeJidokaТРМSMEDКарт.PDCA5SU–обр. яч.
1. Оценка качества управления производственной деятельностью и управления запасами предприятия
10,30,10,10,10,1
20,150,60,3
30,10,20,4
2. Оценка качества производимой продукции
40,150,15
50,40,30,050,05
60,30,40,050,05
3. Оценка качества технического оснащения предприятия
70,050,100,100,20,20,1
80,050,050,20,3
90,050,050,20,20,1
100,050,050,30,2
4. Оценка качества логистической системы
110,10,3
120,3
130,10,10,20,3
5. Оценка качества управления персоналом, в контексте эффективности организации рабочего пространства
140,10,10,30,2
150,10,10,10,3
160,10,30,2
170,30,1
180,30,1
Рассчитано авторами

В таблице 3 представлены результаты проведенного исследования, которое заключается в определении влияния инструментов бережливого производства на эффективность производственной деятельности предприятия. Например, применение инструментов JIT в деятельности предприятия прежде всего позволяет увеличить валовую прибыль предприятия (0,3), чуть меньшее положительное влияние оказывают на оборачиваемость запасов (0,15), рентабельность запасов (0,1), долю логистических затрат в выручке (0,1), доход на одного сотрудника (0,1), фондоотдачу оборотных активов (0,1), коэффициент абсолютной загрузки оборудования (0,05). Об адекватности полученных результатов свидетельствуют показатели эффективности деятельности АО «ЦМА» в 2014–2017 гг., где после внедрения технологии JIT в деятельности предприятия, отмечено увеличение процента валовой прибыли в 2017 г. до 4,6%, что на 0,5% превышает уровень 2016 г. (табл. 4).

Таблица 4
Эффект от внедрения инструментов бережливого производства, внедренных на АО «ЦМА» в 2017 г.
jИнструментыЭффект от внедрения инструментов бережливого производства (ССП)Темп роста (снижения) 2017/2016 гг., %
1JITПроцент валовой прибыли, %60,0
Коэффициент оборачиваемости запасов166,0
Рентабельность запасов, %100,4
2Poka YokeПроцент неустранимого брака, %70,0
3TPMЧастота поломки оборудования, раз50,0
4Картирование потока создания ценностиДоля логистических затрат в выручке, %97,2
Доля затрат на транспортировку в общей величине логистических издержек, %90,5
Доля затрат на управление запасами в общей величине логистических издержек, %109,6
55SДоход на одного сотрудника, руб./чел.103,3
Темпы роста (снижения) случаев производственного травматизма, %0,0
6PDCAТемпы роста (снижения) рационализаторских предложений, %112,5
Количество запусков новых продуктов, шт.200,0
Рассчитано и составлено авторами

Вместе с тем, исходя из таблицы 3, можно определить влияние инструментов бережливого производства на конкретный показатель эффективности производственной деятельности предприятия. Например, на повышение валовой прибыли предприятия влияют применение инструментов JIT (0,3), цикла PDSA (0,1), организации рабочего места 5S (0,1), внедрение U-образных ячеек (0,1).
Таким образом, применение инструментов «бережливого производства» на АО «ЦМА» позволило увеличить долю валовой прибыли в выручке на 17,3%, сократить процент неустранимого брака на 30%, сократить частоту поломки оборудования в 2 раза, оптимизировать логистические издержки предприятия путем снижения доли логистических затрат в выручке на 3%, снизить долю затрат на транспортировку на 10%, увеличить долю затрат на управление запасами на 10%, увеличить на 1,5 производительность труда, увеличить число рационализаторских предложений на 12,5%, в 2 раза увеличить производство новой продукции. Данные результаты не являются окончательными, поскольку внедренные мероприятия имеют нарастающий эффект, который будет наблюдаться в течение следующих лет.


Исследование выполнено в рамках гранта Президента РФ по государственной поддержке ведущих научных школ РФ № НШ-2600.2020.6

Литература
1. Liker J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles From the World’s Greatest Manufacturer. — М.: McGraw–Hill, 2003. — 319 р.
2. Rosa, A.C., Machado M.J. Lean accounting: Accounting contribution for lean management philosophy // Tourism & Management Studies. — 2013. — Vol. 12. — р. 886–895.
3. Womack J.P., Jones D.T. Lean thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. — М.: Productivity Press, 1996. — 403 р.
4. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований. — 2012. — С. 208.
5. Барсегян Н.В. Открытые инновации как ресурс управления высокотехнологичными предприятиями // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2018. — №5. — С. 118–127.
6. Шинкевич А.И. Мингалеев Г.Ф., Надеждина М.Е. Разработка эффективного планирования материально–технических ресурсов в организации производственных процессов АО «КВАРТ» // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. — 2019. — Т. 75. — № 4. — С. 73–78.
7. Шинкевич А. И., Барсегян Н. В., Бабушкин В. М. Роль кадрового обеспечения в реализации проектов бережливых производственных систем // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. — 2019. — №4. — С. 68–72.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия