Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (74), 2020
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
доктор экономических наук, профессор

Герасимова Е. А.
доцент кафедры менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук


Инструменты стратегического управления организациями сферы услуг
В статье рассматриваются основные тенденции развития организаций сферы услуг, делается анализ эффективности инструментов стратегического управления. Авторами предлагаются к использованию модели 4P, 7S, система сбалансированных показателей, стратегические карты, бенчмаркинг, концепция бережливого производства в условиях кризисных ситуаций
Ключевые слова: сфера услуг, стратегическое управление, бизнес-процессы, система сбалансированных показателей, стратегическая карта, бенчмаркинг, бережливое производство
УДК 339.13; ББК 65.262.101–132   Стр: 233 - 237

В современной экономике во многих странах роль сферы услуг значительна, а количество людей, занятых в этой сфере, достигает до 80%. Охвативший все мировое сообщество кризис наиболее болезненно сказался на сфере услуг. За несколько месяцев 2020 г. объем услуг снизился до 70%, а в некоторых сегментах (например, туризм) до 90%. Это подтверждают статистические данные по многим странам (Россия, Китай, Турция, США и др.). Современный кризис имеет особенные черты, которые необходимо учитывать при разработке стратегий бизнеса. В первую очередь, кризис носит глобальный характер, эпидемия коронавируса охватила почти 200 стран по всему миру. Необходимой мерой защиты населения стали массовые закрытия предприятий, прежде всего, сферы услуг: кинотеатры, торговые центры, организации общественного питания, спортивные комплексы и др. Это повлекло снижение выручки до 100%. Даже если предприятия общественного питания переходят на доставку своих блюд (а некоторые даже просто продуктов питания), они имеют повышение выручки примерно на 30%. Предложения по доставке как продуктов, так и непродовольственных товаров увеличились практически сразу после объявления режимов самоизоляции, но спрос так быстро не повысился.
Мировую экономику ждет серьезная структурная перестройка: после кризиса отдельные отрасли могут вообще перестать существовать, другие поменяют очень существенно технологии ведения бизнеса. На сегодняшний день ключевым принципом для потребителей в сфере услуг станет безопасность. В открывающихся кафе увеличивается дистанция между столиками, появляются перегородки. Фишка Турции — шведский стол — может вообще перестать существовать, поскольку является высококонтактным и не обеспечивает безопасности клиентов.
Экономический кризис настоящего времени, на наш взгляд, носит характер очень большой неопределенности. Сложно делать прогнозы по развитию эпидемии, как новый вирус поведет себя дальше. По многим прогнозам кризисная ситуация сохранится до конца 2021 года. Соответственно, стратегическое планирование будет больше краткосрочным и среднесрочным. Многие предприятия сферы услуг сильно закредитованы и речь идет не только о банковских кредитах, а также о товарных долгах перед поставщиками. Это не носит уникального характера кризиса и уже наработаны инструменты «разглаживания» такой ситуации как, например, реструктуризация долга, кредитные каникулы и т.д. Однако глобальный характер кризиса сказывается и здесь, поскольку долговые обязательства — слишком массовое явление и касаются практически всех организаций сферы услуг. Во многих странах разработаны меры по регулированию сложившейся ситуации, выделяются ресурсы и изменяется нормативная база, но многим предпринимателям приходится подбирать инструменты управления, которые помогут справиться с кризисной ситуацией и вывести бизнес на новый уровень развития.
В данной статье авторы попытались подобрать и предложить такие инструменты стратегического управления, которые доказали свою эффективность на протяжении многих лет. Предложенные бизнес-модели не дают готовых решений. Они позволяют систематизировать информацию, оформить стратегическое видение бизнеса на перспективу. Предполагалось более плавное наступление четвертой промышленной революции, но из-за коронавируса многим пришлось революционно менять технологии работы. Заменять традиционные технологии цифровыми решениями. Но это необходимо делать умело и квалифицированно, чтобы решения были эффективными [9].
Современная система управления характеризуется разнообразием типов управления, соответственно менеджер имеет широкий выбор способов и механизмов в своей работе. По мнению Э.М. Короткова: «Диверсификация менеджмента — это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость» [6]. Чем больший выбор инструментов управления имеет менеджмент, тем больше вероятность найти вариант эффективного решения.
В первую очередь, руководителям современных организаций необходимо сформировать видение того рынка, на котором они осуществляют свою деятельность, рассчитать потенциал развития и оценить угрозы своему функционированию и развитию. Организации сферы услуг, как правило, осуществляют свою деятельность в достаточно острых конкурентных условиях. Однако, обстоятельства эпидемиологической ситуации накладывают необходимость более тщательно подходить к оценке сегментов рынка, проводить постоянные маркетинговые исследования. На наш взгляд, предпринимательским организациям будет полезна концепция 4P, которая позволяет сформировать маркетинговый комплекс во взаимосвязи с внутренними возможностями и процессами организации сферы услуг (рис.1) [8].
Рис.1. Концепция 4P [13]
Многим организациям сферы услуг приходится менять концептуально свои продукты, поскольку с изменением образа жизни людей меняются и их потребности и жизненные приоритеты. Например, предприятиям общественного питания в новых условиях недостаточно просто внедрить доставку готовой еды своим клиентам. Визит в кафе, ресторан — это не просто удовлетворение потребности в еде, это общение, культурный досуг. Чтобы сохранить своих клиентов и получить новых, приходится серьезно менять ассортимент и добавлять новые технологии его представления и доставки. Если менеджмент компании будет иметь четкое представление о том, кто является их Клиентом, знать его потребности, то в дальнейшем будет более эффективно выстраиваться вся система управления предприятием.
Изначально данная модель носила чисто маркетинговый характер, но в дальнейшем ее стали расширять, добавлять новые элементы и сегодня ее можно использовать для формирования видения стратегического развития бизнеса. При развитии клиентоориентированного подхода сложилось четкое понимание, что успех в бизнесе зависит от персонала организации. Соответственно, возможно добавление в модель элемента «люди», поскольку «они производят продукт, они продают продукт и устанавливают взаимосвязи с клиентами» [8]. Профессиональная команда в организации — это ключевой ресурс любой компании. Достаточно серьезные изменения претерпевает в современных условиях и элемент «место». Происходят изменения в форматах предоставления услуги (например, сетевая торговля, гипермаркеты, дискаунты и др.), в средствах продажи (интернет продажи или в обычном режиме), в средствах оплаты (наличные, безналичные, бонусами) и т.д. Многообразие каналов предоставления услуги вызывает необходимость умения ими пользоваться, управлять, оценивать их эффективность.
На протяжении всей истории управления, а в особенности при кризисных ситуациях или усилении конкуренции на отдельных рынках и сегментах, менеджеры компаний пытаются подобрать бизнес-модель ведения бизнеса, которая будет работать и помогать достигать поставленных целей. После кризиса 1982 года в США консультативная фирма «Маккинси» предложила модель 7S, которая стала итогом исследования больше шестидесяти крупных корпораций (рис.2). В своей книге Р. Уотермен и Т. Питерс рассматривают организацию как систему, состоящую из семи элементов [14].
Рис. 2. Модель 7S [14]
Для реализации выбранной стратегии необходимо понимать возможности компании и их взаимосвязь. Одной из важнейших характеристик данной модели является положение, согласно которому её элементы должны усиливать друг друга и выдавать синергетический эффект. Модель достаточно хорошо подходит для анализа существующего положения организации и представления ее будущего состояния. Ключевым элементом в модели 7S являются общие ценности, которые в современных условиях могут выражаться в понятиях «организационная культура» или «репутационная ответственность» [4]. В любом случае, под этим понимаются ценности, обусловливающие и определяющие существование организации, а также убеждения и ожидания персонала. [1]
Модель 7S помогает выявить разрывы и несогласованности между различными этапами развития. Если организация приходит к выводу, что изменились существенно условия хозяйствования и потребности потребителей, то необходимо корректировать в первую очередь элементы «стратегия», «системы», «персонал». В кризисных условиях самым сложным для компаний стало сохранение квалифицированных профессиональных кадров при снижении уровня выплат по заработной плате. Одним из путей выхода из ситуации является расширение умений и навыков в рамках одной организации.
Одним из доказавших свою эффективность на протяжении многих лет инструментом стратегического управления является, на наш взгляд, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC). Разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992г. она позволила отойти от традиционных оценок деятельности компаний, представить видение организации как единой системы, достигающей своих целей с помощью различных инструментов ведения бизнеса. Авторы предложили использовать четыре блока оценивающих показателей, характеризующих деятельность организаций с разных аспектов. Если изначально оценку проводили, опираясь на финансовые показатели, то в данной модели были предложены показатели, с помощью которых это финансовое положение достигается [11].
Разработчики предложили использовать блок показателей «потребительская перспектива», который позволяет оценить работу компании с клиентами, уровень их лояльности, качество обслуживания и др. Система достаточно гибкая и позволяет, в силу специфики деятельности любой организации, подобрать такие показатели, которые необходимы для оценки деятельности и стратегических решений на перспективу. Каждая организация сферы услуг выбирает свои принципы позиционирования и здесь они могут быть отражены характеристиками — качество, индивидуальность, сервис и т.д.
Блок «перспектива внутренних бизнес-процессов» позволяет контролировать выполнение всех операций в компании, формирование издержек и возможных потенциалов их уменьшения. В условиях усиливающейся конкуренции организации изменяют технологические процессы, применяют новое оборудование. Соответственно все эти процессы требуют новых инвестиций, эффективность которых можно отслеживать по показателям безубыточности деятельности и объемам продаж новой продукции.
В современных условиях эффективность работы организации сферы услуг определяет профессиональный состав персонала, что можно отразить в блоке «перспектива обучения и роста». Отражая специфику компаний, в данном блоке могут быть использованы традиционные показатели по персоналу (текучесть кадров, производительность труда), а также показатели интеллектуального капитала организации (количество патентов, научных разработок и т.д.).
Предложенная система позволяет охватывать все цели предприятия, быть гибкой, определять показатели деятельности от стратегического уровня до операционного. Организации могут моделировать блоки в зависимости от набора инструментов управления, которые позволяют им стратегически развивать организацию. Например, Д.В. Волокушин предлагает включить показатели социальной ответственности (как внешней, так и внутренней) в оценку деятельности организаций. Его система включает блоки: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «социальная ответственность». Более того, в своей работе он показывает — как набор целевых показателей может меняться в зависимости от этапа жизненного цикла организации [2].
По мнению авторов статьи, для предпринимательских организаций, которые внедряют инновационные процессы возможно использование следующих блоков — финансы, бизнес-процессы, инновации и система управления (см. табл.1).

Таблица 1
Сбалансированная система показателей в оценке уровня стратегического развития организаций сферы услуг
Сбалансированная система показателей
ФинансыБизнес-процессыИнновацииСистема управления
Стабильность выручки,
точка безубыточности,
устойчивый рост выручки,
рентабельность,
доля на рынке,
рентабельность инвестиций,
структура капитала,
интеллектуальный капитал,
ликвидность,
уровень финансовых рисков
Техническая оснащенность,
стабильность партнерских связей,
стандартизация процессов,
среднее время обслуживания клиентов,
конкурентные преимущества,
эффективность бизнес-процессов,
стейкхолдер-среда,
коэффициент обновления производственных фондов.
Уникальность предпринимательской идеи,
потенциал предпринимательской идеи,
масштабируемость,
инновационные технологии обслуживания клиентов,
инновационные продукты,
наличие собственных разработок,
потенциал инновационных разработок.
Эффективность структуры управления,
профессионализм кадров,
соотношение видов персонала,
кадровый баланс,
обеспеченность кадрами,
потенциал развития персонала,
уровень лояльности персонала,
эффективность архитектуры системы управления,
эффективность системы мотивации,
гибкость системы управления.
адаптация системы управления
Разработано авторами [3]

Для эффективного стратегического развития организации сферы услуг должны учитывать специфику предприятия (используя типологию), потенциал развития в зависимости от этапа жизненного цикла, осуществлять планирование и контроль с использованием сбалансированной системы показателей. Предложенная методика достаточно гибкая и может быть адаптирована под специфику бизнеса организации сферы услуг путем добавления показателей, отражающих сферу контроля, необходимую собственникам и том-менеджменту компании.
Для организаций сферы услуг каждое их взаимодействие с клиентами ведет к формированию их деловой репутации, которая в дальнейшем влияет на стоимость всего бизнеса. Соответственно возможно применение блоков показателей — «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «репутационная ответственность». Данный подход подробно рассмотрен в работе авторов настоящей статьи [3].
Продолжением применения сбалансированной системы показателей стали предложенные Капланом и Нортоном стратегические карты (2004 г.). [12]
Стратегические карты позволяют представить наглядно способы реализации выбранной стратегии развития организации на основе BSC, демонстрируя причинно-следственные связи между показателями блоков, а соответственно между бизнес-процессами компании. Нортоном и Капланом делается акцент на важности нематериальных активов, что подтверждается реальностями осуществления бизнеса, когда крупные торговые сети имеют свои торговые марки, что позволяет иметь конкурентные преимущества по формированию своего бренда и сокращению издержек. По мнению Берга и Питерсма, «такие карты помогают четко представить процессы создания ценности, осуществляемые в компании, и ту важную роль, которую играют нематериальные активы» [1]. Логика построения стратегической карты изображена на рис.3.
Рис.3. Логика построения стратегической карты
На наш взгляд, представляют интерес разработки Чиловой Э.Г, которая в своем диссертационном исследовании предложила алгоритм построения стратегической карты для организаций сферы услуг. Автором проработана сбалансированная система показателей, которая характерна для сферы услуг. Например, блок «клиенты» содержит следующие показатели: «большое количество клиентов разных сегментов и повторных обращений; клиенты из разных сегментов; большое количество повторных обращений клиентов одного сегмента и небольшое количество клиентов из других сегментов; зависимость от нескольких клиентов одного сегмента; зависимость от одного клиента» [10]. Представленная в её работе стратегическая карта демонстрирует зависимость показателей друг от друга (квалификация персонала зависит от совершенствования системы мотивации, регламентации деятельности и дифференциации персонала). Соответственно можно сделать вывод, что стратегические карты позволяют наглядно показать выбранную стратегию в едином, системном виде, демонстрируют взаимосвязь процессов компании через блоки BSC, отражают тенденции изменения показателей и факторов, влияющих на достижение стратегических целей.
Инструментом, способствующим сделать более эффективными внутренние процессы предприятия, выступает концепция «бережливого производства». Разработанная изначально для производства (dao Toyota), сегодня применяется достаточно широко и в сфере услуг. Однако, для успешного внедрения данного инструмента, ключевым моментом является формирование культуры постоянного совершенствования, которая обеспечивает реализацию важнейших принципов бережливого производства [7]. При внедрении данного инструмента, прежде всего, необходимо обратить внимание на работу с персоналом, его обучением и мотивированием. Данная концепция предполагает полное включение персонала организации в конструирование процессов, осуществляемых при функционировании, разложении технологических процессов на простейшие элементы и устранении потерь. Только человек, заинтересованный в успехе бизнеса всей организации, разделяющий ее цели, может быть активным в данных процессах.
Многие предприятия сферы услуг в современных условиях хозяйствования достаточно капиталоемкие (гостиничные комплексы, спортивные сооружения, аэропорты и т.д.), многие имеют свои производственные цеха (общественного питания — производство полуфабрикатов, супермаркеты — кулинария и пекарские производства), крупные сети имеют свою логистическую инфраструктуру, поэтому принципы бережливого производства достаточно хорошо применимы к бизнес-процессам этих компаний. Ключевые термины бережливого производства — «ценность» и «потери».
Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Ценность продукта, как правило, создается производителем в результате выполнения ряда действий: некоторые из этих действий создают ценность с точки зрения клиентов, а остальные необходимы просто в соответствии с текущей организацией процесса производства и не создают ценности. Действия, не создающие ценность — это потери. Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость. Выделяют следующие виды потерь, характерные практически для любого предприятия сферы услуг (табл.2).

Таблица 2
Виды потерь согласно концепции бережливого производства
Виды потерьХарактеристика
Брак, дефектыПрисутствие брака и дефекта в изделиях приносят существенные потери в ресурсах на исправления, ремонт, потери времени. В последнее время многие организации ставят целью безотходное производство.
ПерепроизводствоМногие организации сферы услуг страдают затоваренностью своих складов, не востребованностью многих товаров. Это в основном связано с неправильным формированием ассортимента или изменением конъюнктуры потребительского рынка. Завоз товаров для продажи раньше необходимого времени также влечет дополнительные потери. Возрастают транспортные, складские и др. виды расходов. Если продукция имеет сроки годности, приводит к прямым убыткам.
ТранспортировкаПотери, связанные с неэффективной логистикой. Излишняя транспортировка от поставщиков продукции, между предприятиями торговой сети.
ОжиданиеПотери, вызванные бездействием сотрудников при ожидании выполнения своей работы вслед за другим работником. Сюда же относятся ожидания работника при автоматической работе оборудования.
Превышенный объем запасовПотери при вложении значительных средств в сырье и материалы несут дополнительные расходы на содержание складов, обеспечение условий хранения.
ПеремещениеПотери, связанные с организацией рабочих мест. Лишние движения работников приводят к увеличению времени производственных процессов.
Нерациональный подходЛишние операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая ведет к лишним движениям и появлению дефектов. Потери возникают также при попытке достичь более высокого качества, чем требуется.
Составлено авторами

Менеджеры организаций сферы услуг отмечают, что при обычном ведении бизнеса они отводят очень мало времени на анализ осуществления различных процессов. В условиях пандемии, когда интенсивность работ стала значительно ниже, а потребность найти потенциал экономии ресурсов наоборот возросла, появляется возможность провести анализ и оценку своих бизнес-процессов и определить потери. Концепция бережливого производства рекомендует использовать модель 5S, которая включает следующие составляющие.
• Сортировка. Анализ процессов, отделение нужных от ненужных.
• Соблюдение порядка. Четко определить места нахождения различных предметов (материалов, инструментов, оборудования).
• Содержание в чистоте. Поддержание рабочих мест в чистоте, структурирование рабочего пространства для удобства выполнения функций.
• Стандартизация. Регулярность и упорядоченность действий.
• Дисциплинированность. Личная ответственность каждого работника за соблюдением первых четырех пунктов [1].
В результате проведенного анализа в организации создается карта потока создания ценности, на которой отмечаются виды деятельности с разбивкой на создающие ценность и не добавляющие потребительскую ценность товару. Таким образом, происходит оптимизация производственного цикла на основе исключения действий, которые приводят к потерям. К числу потерь могут быть отнесены ненужные площади, объемы повторных работ, лишние перемещения и др. Процесс работы с картой состоит из нескольких этапов.
1. Карта текущего положения процессов. Составляется подробное описание процессов компании с указанием мест потерь.
2. Карта будущих процессов. Первоначальная карта анализируется и убираются «лишние» процессы, отсутствие которых не изменит качество продукта и не будет нарушать нормативных требований.
3. Реализация запланированных изменений. Внедрение изменений в процессы деятельности компании и контроль за результатами.
В дальнейшем эти шаги могут повторяться до достижения необходимого эффекта. Данная карта может быть также использована для оценки загрузки оборудования. Например, в общественном питании при сетевом бизнесе отдельные виды оборудования (которое позволяет перерабатывать большой объем сырьевых ресурсов) размещают не в каждом отдельном предприятии, а в специальном заготовительном производстве.
Японская модель управления в современных условиях наиболее часто (особенно в сфере услуг) объединяется с американским подходом «Шесть сигм». Данная концепция направлена на повышение качества производимой продукции (услуги). «Шесть сигм» — это такой «уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится не более 3,4 дефектов» [1]. Получается, что изменить качество продукции необходимо за счет изменения процессов в организации: «комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» [5]. Шесть сигм дополняет бережливое производство следующими положениями.
• Обязателен акцент на осознании возможностей и устранении дефектов с точки зрения потребителя.
• Решение принимается на основе анализа конкретных данных по выполнению операций.
• Характеризуется набором инструментов, позволяющих повысить качество продукции.
• Любое отклонение необходимо устранить, поскольку оно сказывается на оказании высокого уровня услуги.
• Происходит формирование организационной культуры и корпоративного мышления.
Важной особенностью данного подхода является то, что для решения проблем скорости и качества процессов возможно применение различных методов как анализа проблем, так и методов выстраивания желаемых процессов. Менеджмент компании, например, для анализа может использовать Диаграммы Парето, матрицу «причин и следствий», мозговой штурм, анализ потерь времени и др., учитывая специфику своего бизнеса, профессионализм менеджмента и специалистов, а также временной фактор для принятия решений. Данный инструмент удобен тем, что он достаточно гибкий и может интегрироваться с другими методами и инструментами стратегического управления.
В малом и среднем бизнесе не всегда есть профессиональные руководители и специалисты, владеющие инструментами стратегического управления. В данной ситуации незаменимым инструментом становится бенчмаркинг. Под бенчмаркингом понимают «системное сопоставление организационных процессов и эффективности деятельности, проведенное на основе заранее выбранных показателей» [1]. Бенчмаркинг хорошо применим как возможность выбрать эталон осуществления бизнес-процессов, причем даже не обязательно у предприятия этой же сферы, вида деятельности. Копируя выполнение различных процессов, адаптируя под свой бизнес, менеджеры имеют возможность без затрат на собственные разработки, увеличить эффективность деятельности предприятия. Бенчмаркинг хорошо работает в сфере услуг, особенно в таких видах деятельности как гостиницы, общественное питание. То есть, где есть возможность разработать стандарты обслуживания и повысить качество услуги, требуемое клиентом.
Различают несколько видов бенчмаркинга (табл.3):
В организациях сферы услуг, которые только начинают свою деятельность, достаточно сложно установить нормы и стандарты выполнения отдельных операций. В этом случае бенчмаркинг помогает определить показатели эффективности, беря за образец опыт работы другого предприятия. Какой бы вид бенчмаркинга не выбрала организация, необходимо четко определиться с целями деятельности организации и стратегической позицией. Для качественного решения всегда требуется полная и достоверная информация, что не всегда получается, особенно с конкурентным бенчмаркингом. Многие компании прибегают к независимым базам бенчмаркинговых программ. Большую помощь сегодня оказывают социальные сети, где много групп по поддержке малого и среднего бизнеса.
В создавшейся кризисной экономической обстановке особую актуальность для бизнеса приобретает проблема стратегического планирования. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. Когда обостряется конкурентная борьба, победителем выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ, тот, чья стратегия и выбранные инструменты ведения бизнеса наиболее точно отвечают требованию момента. Современному менеджеру необходимо обладать компетенциями стратегического управления, вариативного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия инструментов управления, возможности их комбинации. Многие предприятия сферы услуг используют одновременно несколько инструментов для организации бизнес-процессов, что приводит к повышению эффективности всей деятельности, достижению целей бизнеса и увеличению рыночной стоимости.

Таблица 3
Виды бенчмаркинга
ВидХарактеристика
Исторический бенчмаркингОрганизация анализирует свою деятельность за определенный период прошлого на основании выбранных целевых критериев и показателей эффективности деятельности
Внутрисистемный бенчмаркингОрганизация анализирует схожие процессы в функциональных/структурных подразделениях (например, стимулирование персонала) и наиболее эффективные распространяет на всю систему
Конкурентный бенчмаркингОрганизация осуществляет сравнение критериальных показателей эффективности с конкурентами, которые имеют более высокие результаты по стратегическому позиционированию
Отраслевой бенчмаркингСравнение критериальных показателей делается по предприятиям одной отрасли, рекомендуется исследовать компании с показателями выше среднеотраслевых
Межотраслевой бенчмаркингДля нахождения более эффективных способов выполнения отдельных бизнес-процессов выполняется межотраслевой бенчмаркинг по сравнению показателей и критериев эффективности схожих операций.
Составлено авторами


Литература
1. Берг ванн ден, Г. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер / Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агентство «Berenshot», — 5-е изд., доп. — М.: Лаборатория знаний, 2017. — 400 с.
2. Волокушин Д.В. Формирование социально-ориентированной стратегии на основе системы сбалансированных показателей: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. — Пенза, 2013. — 24 с.
3. Герасимова Е.А. Стратегическое развитие торговой сети на основе системы сбалансированных показателей / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, И.А. Максименко //Проблемы современной экономики. — 2016. — №4(60). — С. 204–208.
4. Герасимова Е.А. Стратегическое развитие предприятий гостиничных услуг на основе репутационного потенциала: монография / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, А.П. Шатрова. — Красноярск: Сиб. фед. ун-т, 2016. — 160 с.
5. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Пер. с англ. Т. Гутман. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 464 с.
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента — М.: ОО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. — 896 с.
7. Лайкер Дж. Практика dao Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Д. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 586 с.
8. Хейг П. Управленческие концепции и бизнес-модели: Полное руководство / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 370 с.
9. Чаплина А.Н. Трансформация ресторанного рынка в эпоху цифровой экономики /А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, И.А. Максименко, С.В. Здрестова-Захаренкова // Проблемы современной экономики. — 2019. — №3 (71). — С. 279–283.
10. Чилова Э.Г. Применение процессно-проектного подхода к построению системы управления организациями: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. — Москва, 2019. — 29 с.
11. Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1996.
12. Kaplan, R., Norton, D. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
13. McCarthy, E.J. (1960) Basic Marketing: A Managerial Approach, Richard D. Irwin, Homewood.
14. Peters, Th. J., Waterman, R.H. In Search of Excellence. Harper Business, 1982.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия