Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (13/14), 2005
ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА И ЗАРПЛАТЫ
Дырин С. П.
ректор Института управления (г. Набережные Челны),
кандидат педагогических наук


СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ НА СОВРЕМЕННОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Службы управления персоналом на западных и японских предприятиях принадлежат к категории служб с наиболее высоким списком. При этом, по данным А.А. Татарникова, в США количество работников кадровых служб составляет 1-1,2% от общей численности работающих на предприятии, в Японии - 2,7% [6].
Кадровый отдел советского предприятия, напротив, традиционно представлял собой самое низкостатусное и неквалифицированное подразделение из всех подразделений предприятия. По данным Госкомстата по состоянию на 15 сентября 1987 г., из всех работников кадровых служб лишь 24,6% имели высшее образование, 34,6% имели только общее школьное, остальные - среднее специальное образование, но не по профилю работы [4]. Относительная несложность выполнявшихся в этой службе функций позволяла принимать работников, даже не имевших образования. Численность кадровой службы, как правило, была невелика даже для тех времен, когда численность работающих особо не лимитировалась. Размер заработной платы чаще всего был самым низким на предприятии.
Все это было связанно с рутинностью и примитивностью стоявших перед данной службой задач. (Правда, не стоит забывать, что работа с персоналом в социалистической экономике осуществлялась не только кадровой службой предприятий, но и другими структурами, прежде всего партийным комитетом предприятия.)
Для того чтобы охарактеризовать современное состояние служб управления персоналом на российских предприятиях, нами было проведено исследование на базе 89 предприятий юго-восточной части Татарстана, в рамках которого решались следующие задачи:
по установлению наличия или отсутствия отделов управления персоналом в структуре предприятий и их количественного состава;
по определению содержания деятельности служб управления персоналом;
по оценке работников кадровых служб.
Исследование было осуществлено методом экспертных оценок на основе опроса, в котором приняло участие 78 руководителей обследованных предприятий и 51 работник кадровых и других служб.
Результаты исследования показали, что кадровые службы существуют лишь на каждом третьем предприятии (35,3%), созданном в постперестроечный период (для сравнения, среди предприятий, созданных до 1990 г., такие службы существовали в 92 из 100 случаев). Фактически же отделы управления персоналом функционируют лишь на 60% предприятий.
В отличие от западных и японских предприятий отношение специалистов по управлению персоналом к общей численности персонала составляет 1 к 227 (или 0,44%). Отметим и определенную противоречивость тенденций в этой области. С одной стороны, эксперты неизменно отмечают потребность в специалистах по управлению персоналом на малых частных предприятиях (причем это могут быть и организации численностью и до 10 человек). При определении спроса на таких специалистов на предприятиях г. Набережные Челны многие опрошенные нами руководители говорили, что специалисты по управлению персоналом относятся к категории востребованных (3). С другой стороны, наблюдается тенденция к сокращению численности кадровых служб на крупных предприятиях. Практически две трети обследованных кадровых служб (61,1%) имеют всего одного специалиста (как правило, инспектора по кадрам).
Вероятнее всего, это объясняется тем, что реорганизация этих служб осуществлялась преимущественно под влиянием стратегических ориентиров политики "выживания" и преследовала лишь утилитарную цель экономии. Подобная реорганизация происходила за счет интеграции функций (причем не только кадровых). Например, на одном из предприятий нами установлено совмещение функций инспектора по кадрам, секретаря приемной и сестры-хозяйки. (Вообще такой вариант, когда секретарь приемной одновременно выполняет и кадровые функции, является сегодня достаточно типичным для многих российских предприятий). "Оптимизация" численности кадровых служб происходит и за счет ограничения их деятельности теми задачами, решение которых необходимо для обеспечения только минимального уровня функций в традиционном механизме управления.
Результаты анализа содержания деятельности служб управления персоналом на российских предприятиях представлены данными следующей таблицы.
Таблица 1
Перечень функциональных обязанностей работников кадровых служб на обследованных предприятиях
Таким образом, деятельность кадровых служб фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.
Четко выражен исполнительский характер деятельности кадровых служб, ориентированной на обеспечение минимального уровня задач по их функционированию. Скорее исключением, чем правилом, являются службы, в компетенции которых находится использование современных методов управления персоналом. Только в одной организации из числа обследованных существует отдел развития персонала.
Наряду с тенденцией к сокращению численности служб по персоналу, налицо тенденция и к перераспределению кадровых полномочий, обусловленная не только целями экономии от сокращения персонала, но и структурной реорганизацией предприятий. На многих предприятиях в значительной степени ограничены задачи в социальной сфере (переданные и в муниципальное ведение), что привело к сокращению менеджеров, курировавших эту сферу (как правило, заместителей генерального директора). Функции оставшихся в этой области менеджеров поделили между собой руководители организаций, линейные руководители и руководители кадровых служб.
Следующая таблица дает представление о распределении кадровых полномочий между различными категориями руководителей и служб предприятий.
Таблица 2
Распределение компетенции руководителей и специалистов по основным направлениям деятельности, в %
Как видно из таблицы, значительная часть вопросов, связанных с управлением персоналом, находится в компетенции руководителей организации (52%). Шесть из восьми направлений кадровой политики обеспечивается либо непосредственно первым руководителем организации, либо под его активным контролем. В компетенции кадровых служб находятся преимущественно вопросы правового оформления найма, а в компетенции профсоюзных комитетов - организация культурных мероприятий и досуга персонала.
Вместе с тем распределение кадровых полномочий на предприятии может варьироваться и зависит, в частности, от наличия кадровых служб. В организациях, где существуют подобные службы, степень компетенции первых руководителей в вопросах кадровой политики определенно ниже, поскольку некоторую часть кадровых полномочий берут на себя отделы по персоналу (например, по подбору кадров, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации). Хотя и в этом случае кадровым службам отводится скорее всего роль исполнителей.
Исследование лишний раз подтвердило тот факт, что из процесса управления персоналом практически выключены профсоюзные комитеты. Их представителям отводится, как правило, в основном роль "массовиков-затейников". У большинства предприятий они вообще отсутствуют, хотя о возможной негативной реакции администрации на решение о создании профсоюзного комитета заявили лишь 17% работников предприятий, на которых они отсутствуют. В то же время 57% респондентов охарактеризовали деятельность профсоюзов как бесполезную. Подобный результат свидетельствует и о затянувшемся кризисе доверия к данной общественной организации. Так, еще в начале 90-х гг. Центр социологических исследований КАМАЗа фиксировал низкий рейтинг профсоюзных организаций на заводах компании.
Анализ показал, что практически все руководители кадровых служб подчиняются непосредственно первому руководителю организации. С формальной позиции подобный вариант просто повторяет опыт большинства зарубежных развитых фирм, которые практикуют организационное включение службы управления персоналом в состав руководства организации (в США, например, 43% начальников кадровых служб занимали посты вице-президентов, 32% входили в советы директоров). Однако в данном случае сходство все же основано именно на формальных, а не содержательных позициях, при которых руководитель кадровой службы имеет равноценные (наряду с другими менеджерами) вес и возможности влияния на принятие стратегических решений.
Говоря о квалификации работников кадровых служб современных предприятий России, вместе с тем следует отметить, что опыт работы с персоналом, в частности, у большинства опрошенных работников кадровых служб (61%) превышает 10 лет, прежде всего у их руководителей. Практически все руководители служб персонала (83%) до прихода на данную должность проработали либо рядовыми сотрудниками данных служб, либо начальниками отдела кадров в других организациях. Однако, во-первых, как показал анализ функций кадровых служб, данный опыт достаточно ограничен (в частности, вопросами правового оформления). Во-вторых, большинство кадровых работников находится в том возрасте, который психологи называют "проблемным" (83% опрошенных имели возраст старше 40 лет, в том числе 17% - старше 50 лет). Это дает основание предполагать, что опыт работы большинства российских "кадровиков" является устаревшим (см. диаграмму).
Большой стаж работы на предприятии (у 57% работников кадровых служб он превышает 10 лет) в то же время предполагает большой круг неформальных связей и хорошую информированность о состоянии дел в организации и перспективах ее развития. Отметим хорошую осведомленность "кадровиков" прежде всего в вопросах социального характера. Но с особенностями бизнеса организации и технологическими параметрами ее развития они знакомы в значительно меньшей степени.
Таблица 3
Характер информированности работников кадровых служб
(по данным анализа)
Следует отметить, вместе с тем, высочайший уровень интереса к работе (71% работников кадровых служб в полной мере удовлетворены своей работой), достаточно высокий уровень профессиональной культуры (умение вести разговор исходя из интересов собеседника, умение сопереживать), что проявляется в неформальной психологической помощи работникам предприятия.
К очевидным недостаткам работников служб по персоналу можно отнести (исходя из предыдущего анализа):
- Невысокий образовательный уровень. Лишь каждый четвертый (26%) имеет высшее и незаконченное высшее образование. У остальных он ограничен рамками среднего и среднего специального образования;
- Отсутствие специального образования. Спектр специальностей работающих в службах по персоналу достаточно обширен, но лишь один респондент, по результатам нашего исследования, оказался дипломированным специалистом по управлению персоналом. Больше всего в кадровых службах специалистов технического профиля: 39% закончили вуз (техникум) по специальностям инженер и техник-технолог. Менее представительна категория специалистов с гуманитарным образованием - всего 9%;
- Узка функциональная специализация работников кадровых служб. Формальная деятельность большинства служб по персоналу сводится к трем направлениям - прием работников, увольнение работников, организация информационных встреч администрации с персоналом. Неформальная деятельность (или деятельность, не закрепленная должностными инструкциями) сводится к психологической помощи сотрудникам организации;
- Их знания и умения не соответствуют современным стандартам работы с персоналом. 86% респондентов - работников служб управления персоналом плохо владеют компьютером; 71% респондентов ни разу не проходили профессиональное обучение в качестве сотрудника кадровой службы.
Итак, состояние нынешних служб управления персоналом на российских предприятиях в целом можно охарактеризовать как достаточно примитивное. Специализированные подразделения по управлению персоналом существуют лишь на 60% российских предприятий. Две трети обследованных кадровых служб имеют лишь одного работника. Деятельность кадровых служб сводится к двум основным направлениям: правовое оформление кадровых перемещений и организация информационных встреч администрации с персоналом. Более серьезное внимание вопросам работы с персоналом уделяется лишь на предприятиях, являющихся филиалами и представительствами зарубежных компаний. Квалификация работников обследованных кадровых служб не соответствует современным требованиям.


Литература:
1. Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. Ижевск, 2004.
2. Крылов Н. Корпоративная культура и кадровый отдел // Кадры предприятия. 2002. N 3.
3. Кузнецов В.С., Дырин С.П., Микрюкова Н.В. Народно-хозяйственный спрос на специалистов с высшим образованием. Набережные Челны, 1999.
4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М., 2004.
5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 1997.
6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях: США, Япония, Германия. М., 1992.
7. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. М., 2000.
8. Чернышев В.Н, Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб, 1997.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия