Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (75), 2020
ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ. МАКРОЭКОНОМИКА
Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
доктор экономических наук, профессор

Максименко И. А.
доцент кафедры менеджмента
Торгово-экономического института Сибирского Федерального университета,
кандидат экономических наук


Эволюционная трансформация стратегического управления в контексте конкурентных отношений
В статье освещаются методологические аспекты исследования эволюционных процессов в стратегическом управлении через призму изменений, происходящих в принципах конкурентных отношений. Рассмотрены концептуальные этапы трансформационного процесса стратегического управления. Изучено представление о предмете стратегического управления в контексте эволюционных трансформаций экономики и конкурентных отношений. Определен фокус стратегического управления на современном этапе развития науки
Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентные отношения, конкурентоустойчивость, эволюция
УДК 33.012.23; ББК 65.050   Стр: 62 - 66

Современные экономические системы демонстрируют опережающий рост отраслей сферы услуг в сравнении с отраслями материального производства. Именно сфера услуг сегодня является драйвером экономического развития: здесь формируются базовые платформы конкурентных преимуществ — знания, способности к сетевому взаимодействию, ключевые компетенции, цифровые технологии — всё то, что позволяет организациям сферы услуг выживать в реалиях VUCA-мира. Этот новый мир характеризуясь нестабильностью (Volatility), неопределенностью (Uncertainty), сложностью (Complexity) и неоднозначностью (Ambiguity), создает новые барьеры и вызовы для менеджмента этих организаций, изменяя не только подходы и инструменты, но и сам предмет стратегического управления.
Вся методология стратегического управления опирается на систему конкурентных отношений, которая выступает в роли несущей конструкции. Однако содержание этой конструкции пережило целый ряд парадигмальных переворотов. В различных предметных областях исследований динамические изменения порождали переосмысление теоретических аспектов экономики в целом (эволюция экономик и экономических теорий), теории рыночной конкуренции (эволюция конкурентных отношений) и стратегических аспектов управления (эволюция подходов к стратегическому менеджменту).
Анализ процесса становления стратегического управления в контексте эволюции вышеобозначенных параметров позволяет сформировать пул актуальных вызовов и запросов к стратегическому управлению как науке, сформировавшейся к настоящему времени.
Во-первых, необходимо обозначить концептуальные этапы трансформационного процесса в рамках действия общего эволюционного закона и определить текущее состояние стратегического управления на данный момент времени.
Во-вторых, целесообразно изучить, как меняется представление о предмете стратегического управления в контексте эволюционных трансформаций экономики и конкурентных отношений.
В-третьих, представляется рациональным обозначить фокус стратегического управления на современном этапе развития науки.
Поставленные вопросы позволяют выдвинуть гипотезу, основанную на концептуальном положении, что эволюционная трансформация стратегического управления как науки и её предмета происходит под воздействием модификации способов проявления конкурентных отношений.
Концептуальные этапы трансформационного процесса стратегического управления в рамках действия общего эволюционного закона
Профессор Ю.В. Тарануха [1] совершенно справедливо отмечает, что как правило, трансформационный процесс включает в себя два этапа.
Для первого этапа характерно расширение спектра методов и инструментов стратегического управления, т.е. его трансформация осуществляется не посредством замены «старых» подходов на «новые», а лаконичной интеграцией новых инструментов, которые могут использоваться одновременно со старыми. В этом случае эволюционная составляющая выражается в изменении структуры «старых» и «новых» подходов в теории и практике стратегического управления: тренд применяемости «старых» имеет отрицательный характер, а доля «новых» растет. Со временем, «старые» подходы, составляющие фундамент стратегического управления, отходят на второй план, в то время как «новые» методы и инструменты, возникая в роли второстепенных, постепенно наращивают свою мощь и по прошествии определенного времени составляют ядро системы стратегического управления.
Принципиально иную природу имеет второй этап трансформации. Он, в отличие от первого, наоборот характеризуется унификацией подходов. Как ни парадоксально, унификация «включается» в момент насыщения: достигнув пика разнообразия, количество применяемых методов и инструментов начнет сокращаться, интегрируясь в более фундаментальные способы разработки и реализации стратегических инициатив. На практике это выразится в качественной трансформации принципа конкурентного взаимодействия рыночных субъектов и качественно иных технологиях стратегического управления.
Следовательно, процесс трансформации стратегического управления подчинен действию общего эволюционного закона: от исходного отношения через количественное многообразие к унификации с последующим переходом в новое качество.
В контексте указанной этапности, авторы считают целесообразным уточнить, что в настоящий момент времени теория и практика стратегического управления все ещё находится на первом этапе своего эволюционного развития. Базисной точкой начала данного этапа принято считать 60-е гг. XX в., когда перманентное возрастание турбулентности и волатильности внешней среды поставило перед теоретиками и практиками эффективного управления ряд острых вопросов. Среди них, и спустя 60 лет свою актуальность не теряет центральная для стратегического управления задача создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих рыночным субъектам конкурентоустойчивость. Однако характер решения этой задачи претерпевает эволюционные изменения, обусловленные прямой зависимостью технологий стратегического управления от действующих на данный момент принципов построения конкурентных отношений.
О предмете стратегического управления в контексте эволюционных трансформаций экономики и конкурентных отношений. На заре формирования ключевых понятий стратегического менеджмента конкуренция характеризовалась атомистическим строением, выражаясь в форме жесткой, бескомпромиссной борьбы, ставящей целью вытеснение соперника с рынка или его полное уничтожение. Конкурентные отношения носили абсолютно «свободный» характер, который предопределяется самим смыслом рыночной конкуренции. Действующие на тот момент принципы борьбы породили предпосылки смещения фокуса внимания в менеджменте с внутренних аспектов деятельности на внешние параметры функционирования, заложив фундамент современной теории стратегического управления (работы А. Чандлера [2], Г. Минцберга [3], И. Ансоффа [4] и др.).
Инкорпорирование появляющихся технологий и инструментов (таких как SWOT-анализ, PEST-анализ) в относительно новой области знаний в практическую деятельность крупных организаций сферы услуг привело к дальнейшему наращиванию их рыночной мощи, создавая «эффект доминирования». Последний являлся следствием фактически существующего неравенства, которое было обусловлено различиями «... в масштабах деятельности и капитала, в условиях заключения сделок и предоставления кредитов, в степени информированности и отраслевой активности» [1]. Постепенно отраслевая конкуренция приобрела гетерогенный характер и организации сферы услуг стали дифференцированными: одна часть активно реализовывала стратегии, устанавливая собственные «правила игры», а другая часть пассивно воспринимала сложившуюся рыночную ситуацию и её императивы. Достаточно ярко это состояние иллюстрирует теория конкурентных преимуществ, предложенная М. Портером [5] в 70-е гг. XX в. Исследования профессора Гарвардской школы бизнеса привели его к разработке модели, согласно которой стратегия находится под влиянием рыночных сил, определяемых властью поставщиков, потребителей, товаров-субститутов, действующих и потенциальных конкурентов.
По мере приближения XXI в. основные постулаты господствующего в стратегическом управлении рыночного подхода постепенно стали замещаться принципами ресурсных концепций. При этом, на первоначальных этапах основу в «организационных рутинах» Р.Р. Нельсона и С. Дж. Уинтера [6] и «уникальных дисциплинах» М. Трейси и Ф. Вирсема [7] составляли именно принципы «эффекта доминирования»: используя эффективные комбинации внутренних организационных способностей рыночного субъекта и его уникальных ресурсов необходимо было создавать недоступные конкурентам ренты, наращивая рыночную мощь.
С течением времени, система взглядов на траекторию развития конкурентных отношений поменяла свое направление: причина «гармоничного сосуществования», включающего одновременно соперничество и сотрудничество между рыночными субъектами, виделась не в наличии доминирования и принуждения, а, наоборот, в их отсутствии. В итоге должны формироваться взаимоотношения, основанные на элементах кооперации и конкуренции одновременно, что позволяет говорить о модификации «гетерогенной» конкуренции в «кооперативную», фундамент которой составляли неформальные отношения, а не традиционное принуждение «слабых» рыночных игроков более «сильными». В системе координат кооперативной конкуренции возникают возможности для развития человеческого капитала (Т.У. Шульц и Г.С. Беккер [8]) и управления знаниями (К. Вииг [9], П. М. Сенге [10], И. Нонаки, Х. Такеучи [11]). В силу того, что в «экономике знаний» борьба ведется уже вокруг самих знаний, система транслирования и использования последних формирует ядро этой самой кооперации, обеспечивая власть (управление) над рыночными субъектами, не принуждая, а оказывая влияние на их стратегические решения.
Мотивом перехода к новому типу конкурентных отношений выступает осознание того, что завоевание значительного, ключевого преимущества в одиночку становится практически невозможным. «Экономика знаний» сужает специализацию рыночных субъектов, делая её при этом более глубокой и профессиональной, поэтому создание действительно ценного рыночного продукта становится возможным только в условиях сотрудничества. Для «вчерашних» конкурентов становится очевидным, что в такой ситуации более предпочтительным, с точки зрения реализации их частных интересов, становится не прямая борьба, а взаимодействие. Создание «прорывных инноваций» (К. М. Кристенсен [12]) вкупе с «ключевыми компетенциями» (Г. Хамел и К. К. Прахаланд [13]) возможно только в том случае, если стратегические действия рыночных субъектов будут сосредоточены на уравновешивании собственных конкурентных притязаний. По мере того, как уменьшается свободное от конкуренции пространство, уравновешенное взаимодействие приобретает все большее значение, становясь, в конечном счете, определяющим источником завоевания стратегических конкурентных преимуществ.
Несмотря на то, что для большинства исследователей ресурсный подход к пониманию сущности и содержания стратегического управления остается центральным, непрекращающаяся модификация конкурентных отношений создает предпосылки для поиска новой парадигмы, адекватной происходящим изменениям в системных основах конкуренции. Такой парадигмой могут стать принципы институционального подхода, набирающие обороты в контексте развития «конкурентного партнерства», в частности, теория соконкуренции (А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф [14]). Данный тип конкурентных отношений имеет существенные отличия от предыдущего, в котором модификация была ограничена видоизменением способа взаимодействия конкурентов. Суть отличия в глубине трансформаций, которым подверглись сами конкурентные отношения: сегодня рыночные субъекты, сотрудничая на этапе создания услуг, конкурируют на этапе их продаж, становясь при этом элементами одной «предпринимательской экосистемы» (Дж. Ф. Мур [15]) и создавая синергетический эффект (П.А. Глур, Л. Линн, А. МакКормак [16]).
Учитывая существующее многообразие концепций, теорий и моделей, (которые далеко не в полном объеме нашли отражение в рамках данной статьи) пространство для принятия стратегических решений вполне логично представить в виде мозаики, где каждый элемент имеет различную основу для крепления (рыночную, ресурсную, институциональную), форму (характер стратегических действий) и цвет (предмет стратегического управления), но все они складываются в единую панораму, подчиняясь законам конкуренции (рис.1).
Представленная на рисунке модель связывает воедино ряд параметров, порождающих эволюционную трансформацию стратегического управления:
• модели, теории и концепции, иллюстрирующие изменения экономической действительности, отражающие господствующую в тот или иной период экономическую парадигму;
• стержневые представления о внешних и внутренних основаниях разработки стратегии, формирующие организационную генетику;
• понимание предмета стратегического управления, заложенное в основу парадигмальных комплексов;
• доминирующий конкурентный принцип, определяющий характер связи и способы взаимоотношений между рыночными субъектами сферы услуг.
Детальное изучение траектории изменения ключевых характеристик и параметров стратегического управления делает очевидным тот факт, что сфера стратегического управления за свою относительно молодую историю претерпела впечатляющий рост. На основе изучения эволюционных процессов, происходящих в ней, Дж. Дагнино и М. Чиничи [17] обозначили пять парадигм стратегического управления:
• парадигма эффективности структуры и поведения (the structure-conduct performance paradigm — SCP);
• парадигма рыночных преимуществ (the market advantage paradigm — МAP);
• парадигма ресурсов-компетенций-производительности (the resources-competences-performance paradigm — RCP);
• парадигма знаний-возможностей-производительности (the knowledge-capabilities-performance paradigm — KCP);
• эволюционная парадигма (the evolutionary paradigm — EP).
Происходящая смена парадигм служит ярким доказательством гипотезы о том, что эволюционная трансформация стратегического управления является лишь ответной реакцией на происходящие кардинальные изменения в принципах конкурентных отношений.


Рис. 1. Эволюционная трансформация стратегического управления в контексте конкурентных отношений

Предмет стратегического управления на современном этапе развития науки
На данном этапе целостное представление о стратегическом управлении развивается на стыке проблемных полей отношенческой и сетевой теории в контексте инновационной, цифровой экономик и экономики знаний.
Отношенческая теория сформировалась на основе интеграции экономических, поведенческих и управленческих концепций. Она рассматривает стратегическое управление в виде реактивного процесса: действия организации зависят от широкого спектра стейкхолдеров, и, соответственно, стратегические решения принимаются «... исходя из необходимости удовлетворения множественных и часто конфликтующих запросов этих стейкхолдеров» [18]. Связи, формирующиеся в результате взаимотношений со стейкхолдерами, служат ключевым адаптером, поэтому роль самой организации сферы услуг становится относительно «пассивной» — она сводится к реагированию на изменения внешней среды. Следовательно, в фокусе стратегического управления находятся интересы стейкхолдеров и необходимость адаптации стратегии в зависимости от их изменений.
Поэтому, вполне логичным видится тот факт, что развитием отношенческой дихотомии «организация — рынок» стали сетевые отношения. В условиях усложнения ключевых параметров внешней среды функционирование организаций сферы услуг практически невозможно за пределами сетевых отношений. Сегодня границы функционирования устанавливаются исходя из ресурсных соображений, что стало возможным благодаря « ... созреванию гибридных форм рыночных отношений» [19]. В сфере услуг активно развиваются устойчивые коммуникационные отношения между рыночными субъектами, что позволяет фокусировать усилия на сохранении в организации « ... только уникальных ресурсов, осуществляя трансфер вспомогательных видов деятельности в ближайшее внешнее окружение. Такое сетевое взаимодействие предоставляет доступ к ресурсным межорганизационным пулам и новым стратегическим возможностям» [20]. Сетевое взаимодействие в кратчайшие сроки заняло позицию ядра стратегического управления, обеспечивая доступ организаций сферы услуг к стратегическим возможностям (отдалённым пространственно и технологически): новым базам ресурсов, базам знаний, типам рент, возможностям создания уникальных услуг [21].
Наблюдающийся экспоненциальный рост количества, качества и многообразия взаимосвязей между организациями сферы услуг и другими рыночными агентами, сопровождающийся постоянно растущей динамикой числа трансакций и объемов обращающихся данных и приводящий к более сложной и синхронизированной интеграции «всех со всеми» невозможен без развития цифровых технологий. Важнейшей задачей стратегического управления сегодня является создание омниканального пространства, синхронизация данных и информации во всех цифровых и физических каналах взаимодействия для удовлетворения потребностей клиентов в любое время и в любом месте. Цифровая экономика кардинально меняет бизнес-модели, используемые в сфере услуг: в ритейле e-commerce трансформируется в a-commerce (аutomated commerce), ценностное предложение для клиентов значительно расширяется (создаются единые сервисы для путешественников, объединяющие в одну сеть банки, гостиницы, рестораны, сервисы такси), внедряются технологии предиктивной аналитики.
В этом смысле сегодня происходит пересмотр экономического пространства на уровне парадигмы: если ранее основание экономического развития виделось в комбинации труда и капитала (в рамках марксисткой логики), то в настоящее время фундаментом стратегического развития становятся информационные и знаниевые ресурсы, которые в корне меняют логику создания стоимости. Информация становится не просто товаром, а одним из критически значимых стратегических ресурсов, и как считает Д.Ю. Двинских «... ей свойственны механизмы преумножения аналогичные капиталу, с возможностью накопления, хранения и передачи через сложную инфраструктуру сферы услуг» [22].
Следовательно, изменение экономического контекста, происходящее в последние 20–30 лет, кардинально влияет на управленческую риторику. Интеграция межорганизационного взаимодействия и цифровых технологий на фоне развития принципов конкурентного партнерства приводит к смещению фокуса стратегического управления в направлении конкурентоустойчивости. Обеспечение последней становится возможным на основе обновления организациями сферы услуг представлений о ключевых факторах успеха в связи с инновациями, сетевыми процессами, адаптивными технологиями, корневыми компетенциями, организационным обучением.
Реновация взглядов на источники конкурентоустойчивости, происходящая в контексте эволюционной парадигмы, приводит и к изменению пула наиболее востребованных инструментов стратегического управления, способных эту конкурентоустойчивость обеспечить. Проведенное в 2015 г. Д. Ригби Б. Билоду [23] полномасштабное исследование анализа использования и эффективности инструментов стратегического управления продемонстрировало, что востребованность этих инструментов и технологий возрастает по мере усложнения внешних факторов. В табл.1 показана динамика изменения интереса менеджеров к составу инструментария стратегического управления.

Таблица 1
Десять наиболее используемых инструментов и технологий стратегического управления за период 2000–2014 гг. [23]
2000 г.2006 г.2010 г.2012 г.2014 г.
1. Стратегическое планирование1. Стратегическое планирование1. Бенчмаркинг1. Стратегическое планирование1. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
2. Видение и миссия2. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)2. Стратегическое планирование2. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)2. Бенчмаркинг
3. Бенчмаркинг3. Сегментация потребителей3. Видение и миссия3. Вовлечение сотрудников3. Вовлечение сотрудников
4. Аутсорсинг4. Бенчмаркинг4. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)4. Бенчмаркинг4. Стратегическое планирование
5. Оценка удовлетворенности и лояльности клиентов5. Видение и миссия5. Аутсорсинг5. Сбалансированная система показателей5. Аутсорсинг
6. Стратегии роста6. Корневые компетенции6. Сбалансированная система показателей6. Корневые компетенции6. Сбалансированная система показателей
7. Стратегические альянсы7. Аутсорсинг7. Программы управления изменениями7. Аутсорсинг7. Видение и миссия
8. SWOT-анализ8. Реинжиниринг бизнес-процессов8. Корневые компетенции8. Управление изменениями8. Управление цепями поставок (CSM)
9. Сегментация потребителей9. Сценарное планирование9. Стратегические альянсы9. Управление цепями поставок (CSM)9. Управление изменениями
10. Корневые компетенции10. Управление знаниями10. Сегментация потребителей10. Видение и миссия10. Сегментация потребителей
Составлено авторами

Инструменты и технологии концептуализируют стратегическое управление, обеспечивая организованное представление всех его этапов: от стратегического анализа до реализации стратегии. Применение данных инструментов не только формирует предпосылки для реконфигурации внутренних ресурсов в соответствии с быстро изменяющимся условиям внешней среды, но и питает, адаптирует и регенерирует базу знаний, создавая и обновляя необходимые компетенции персонала, такие как способности к адаптации, способности к абсорбции и инновациям.
Таким образом, изменение вызовов, с которыми сталкивается организация, предполагает развитие принципиально новых инструментов, способствующих не только созданию конкурентных преимуществ, заключённых в индивидах, технологиях и сложных комплексах партнерских взаимоотношений, но и их сохранение в долгосрочной перспективе. За незначительный период пространство вопросов обеспечения конкурентоустойчивости организаций сферы услуг расширилось от целей снижения операционных издержек до новых стратегических бизнес-моделей, базирующихся на инновациях, цифровых технологиях, комплексных базах знаний и межорганизационном взаимодействии.
В заключение, считаем необходимым отметить, что за последние 60 лет стратегическое управление приобрело черты самодостаточной научной дисциплины и авторитетного академического направления: накоплена теоретико-методологическая база, сформировались основные школы, постоянно дополняются результаты эмпирических исследований. Вполне очевидно, что за весь период становления и развития стратегического управления фундаментальным вопросом являлась проблематика формирования и удержания конкурентного преимущества. При этом способы постоянно менялись под воздействием модификации доминирующего принципа конкурентных отношений, преобразовывая предмет стратегического управления: от корпоративного планирования до конкурентоустойчивости.
Однако процессы трансформации в области стратегического управления были бы уже давно завершены, если бы эволюция стратегического управления характеризовалась односторонней направленностью. Вытесняя «старые» концепции и подходы, «новые» парадигмы занимают центральные позиции, достигая пика своего распространения и их дальнейшее количественное развитие становится просто невозможным. Назревает потребность в качественной трансформации подходов — в сдвиге, который создаст для организации сферы услуг неоспоримые условия достижения конкурентоустойчивости. Данный тезис отнюдь не означает, что в процессе подготовки к такому сдвигу парадигма стратегического управления остается застывшей, не претерпевая никаких трансформаций. Напротив, содержание эволюции как раз в том и состоит, что подготовка к переходу в качественно новое состояние происходит постепенно, посредством «созревания» буферных форм существования, в которых заключены параллельно с доминирующими концепциями «ростки» новых, что и определяет генетический код эволюции стратегического управления.


Литература
1. Тарануха Ю.В. Модификация конкурентного принципа в процессе эволюции конкуренции // Общество и экономика. — 2017. — №  3–4. — С. 49–67.
2. Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise / A.D. Chandler. — MIT Press: Cambridge, MA, 1962.
3. Mintzberg, H. Patterns of strategy formulation // Management Science. — 1978. — № 24. — рр.934–948.
4. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion / H.I. Ansoff. — McGraw Hill Book Co.: N. Y, 1965.
5. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 716 с.
6. Нельсон Р.Р. Эволюционная теория экономических изменений / Р.Р. Нельсон, С. Дж. Уинтер. — М.: Дело, 2002. — 536 с.
7. Трейси М. Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке / М. Трейси, Ф. Вирсема — М.: Вильямс, 2007. — 304 с.
8. Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. — М.: ГУ ВШЭ, 2003. — 672 с.
9. Вииг К. Основы управления знаниями. — М.: Город, 1986. — 371 с.
10. Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П.М. Сенге. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 408 с.
11. Нонака И. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах /И. Нонака, Х. Такеучи. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 384 с
12. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 240 с.
13. Хамел Г. Конкурируя за будущее / Г. Хамел, К.К. Прахаланд. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. –288 с
14. Бранденбургер А.М. Конкурентное сотрудничество в бизнесе / А.М. Бранденбургер, Б. Дж. Нейлбафф — М.: Кейс, 2012. — 352 с.
15. Moore, J. F. The Death of Competition / J. F. Moore. — N.Y.: Harper Business, 1996. — 384 р.
16. Gloor P.A. Swarm Creativity. Competitive advantage through collaborative Innovation Networksr. — Oxford: Oxford University Press, 2006. — 288 р.
17. Dagnino G.B. Research Methods for Strategic Management / G.B. Dagnino and M. C. Cinici. — New York; NY: Routledge, Taylor and Francis Group, 2016.
18. Freeman R.E., Velamuri S.R. A new approach to CSR: company stakeholder responsibility // Corporate Social Responsibility: Reconciling Aspiration with Application. — N.Y.: Palgrave Macmillan, 2006. — Р. 9–23.
19. Powell W.W. Hybrid organizational arrangements: new form or transitional development? // California management review. — 1987. — Vol. 30, № . 1. — P.67–87.
20. Dyer J.H. The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage [Text] / J. H. Dyer, H. Singh // Academy of management review. — 1998. — VшХ. 23, № . 4. — р.660–679.
21. Teece, D. J. Dynamic capabilities and strategic management / D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen // Strategic management journal. — 1997. — P.509–533.
22. Двинских Д.Ю. Стратегическая оценка ресурсов межорганизационного процесса: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. — М., 2016. — 256 с.
23. Rigby, D. Management Tools & Trends / D. Rigby, B. Bilodeau London: Bain & Company, 2015.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия