|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (75), 2020 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Гульпенко К. В.
профессор кафедры аудита и внутреннего контроля
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
Тумашик Н. В.
доцент кафедры аудита и внутреннего контроля
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье раскрываются вопросы формирования управленческой отчетности промышленных предприятий с позиции адресности, периодичности ее составления и сегментирования по определенным объектам с учетом влияния поставленных целей и решаемых задач, организационно-технологических и других особенностей деятельности промышленных предприятий. Авторами предложены новые формы управленческих отчетов, информационно обеспечивающих управление процессом продаж | | Ключевые слова: управленческий учет, отчетность, оперативный отчет, промышленное предприятие, принятие решений, показатели управленческого учета, информация | | УДК 657.3; ББК 65.052 Стр: 92 - 97 |
Эффективное управление деятельностью экономического субъекта все более зависит от уровня учетно-аналитического обеспечения его руководителей в условиях жесткой конкуренции, быстрой смены технологий, а также нестабильности внешней экономической среды. Возникают потребности у пользователей в получении информации о спросе на выпускаемую продукцию и услуги, возможностях сбыта при определенных условиях и требованиях, качестве выпускаемой продукции и затратах на качество, непроизводительных расходах и потерях и т.д. Ориентация экономических субъектов на решение стратегических и тактических задач, расширение информационных технологий приводят к существенному изменению подходов к учетно-аналитическому обеспечению управления [1]. Одним из важных и дискуссионных аспектов исследований является формирование управленческой отчетности в экономических субъектах различных отраслей. Несмотря на то, что в последнее время проблемам организации и ведения управленческого учета уделяется большое внимание, недостаточно разработанными являются вопросы, связанные с периодизацией, обоснованием выделения множества объектов управленческой отчетности, определение ее форм и состава показателей в зависимости от целей составления и представления, а также пользователей.
При постановке управленческого учета и разработке соответствующей отчетности соблюдаются различные требования с позиции адресности, релевантности, аналитичности, сопоставимости, периодичности и т.д. К периодам, за которые осуществляется составление отчетов, относятся: год, квартал, месяц, неделя, день. Увеличение периода, с одной стороны, позволяет анализировать достижение поставленных организацией целей, уменьшить затраты на подготовку отчетности, с другой стороны, снижает оперативность проведения внутреннего контроля и не позволяет проанализировать фактор сезонности, что снижает сопоставимость данных [2]. В зависимости от представления в динамике основных показателей управленческой отчетности используются накопительный и периодовый формат. Накопительный формат предполагает формирование показателей нарастающим итогом с начала года. Его достоинствами являются:
• следование принципу сопоставимости при анализе динамики показателей за соответствующие текущие и прошлые периоды, поскольку снижается влияние сезонности;
• целостное представление менеджерами на основе информации о результатах деятельности экономического субъекта в течение года, а не отдельного его отрезка времени.
Одновременно такой формат имеет недостаток, заключающийся в сложности оценки менеджерами эффективности предпринятых ими корректировок внутри одного года. В отчетах, составленных в периодовом формате, показатели представлены с нулевого уровня за день, неделю, месяц, квартал. При последующем составлении отчета такого формата показатели отражаются заново с нулевого уровня. В научной литературе предлагается применять смешанный формат, совмещая накопительный и периодовый варианты. Однако авторами признается его громоздкость при наличии большого количества показателей.
Экономические субъекты осуществляют свою деятельность по различным направлениям, находящимся во взаимосвязи или являющимися независимыми. В результате для целей управления необходима информация не только о деятельности организации в целом, но и по отдельным ее направлениям. В этой ситуации информационная потребность реализуется посредством представления информации по сегментам. Отмечается, что при определении состава сегментов для формирования управленческой отчетности возможен учет представленных характеристик, если такой подход не противоречит принципам полезности, достаточности, адресности, рациональности и другим. В научной литературе исследуются общие задачи формирования управленческой отчетности по сегментам. К ним относятся:
• прогнозирование движения денежных потоков и оценка будущих результатов деятельности;
• проведение сравнительного анализа основных направлений деятельности и определение приоритетов в диверсификации;
• оценка рисков по направлениям деятельности и в целом по организации, определение направлений деятельности с наивысшей степенью риска;
• оценка ответственности менеджеров и т.д. [3]
В качестве сегментов при формировании управленческой отчетности могут выступать: направление деятельности; центры ответственности; бизнес-процессы и их результаты; продукция (работы, услуги); клиенты; каналы сбыта и другие.
Экономическая деятельность рассматривается как совокупность определённых действий в соответствующих областях хозяйствования, направленных на удовлетворение потребностей общества посредством обмена или производства благами.
Идея процессного подхода к управлению заключается в том, что каждый сотрудник организации участвует в осуществлении конкретных бизнес-процессов. Это позволяет в контексте конкретного процесса определить его обязанности, область ответственности, критерии деятельности и оценки результатов. Он основан на следующих положениях:
• деятельность организации представляет собой совокупность бизнес-процессов;
• возникает необходимость описания последовательности операций, ответственности, порядка взаимодействия исполнителей и принятия решений по улучшению бизнес-процесса;
• каждый бизнес-процесс имеет внутреннего или внешнего клиента и владельца. Клиент является потребителем результата процесса, имеющего для него определенную стоимость, а владелец — должностное лицо, распоряжающееся необходимыми ресурсами, управляющее ходом бизнес-процесса и несущее ответственность за его результаты и эффективность;
• каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итоги деятельности организации в целом.
Бизнес-процесс является системой последовательных, целенаправленных и регламентированных функциональных операций, при осуществлении которых с помощью ресурсов и посредством управляющего воздействия входы процесса преобразуются в выходы — результаты процесса, представляющие ценность для потребителей [4]. С позиции поведенческого подхода при выполнении операций осуществляется переход от одного владельца к другому. Бизнес-процессы подразделяются на:
• непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, ресурсные и управленческие;
• основные и вспомогательные;
• процессы первого уровня (сквозные), второго уровня (процессы подразделений), третьего уровня (выполняемые одним сотрудником или группой).
При определении состава бизнес-процессов, как основы объекта управленческого учета и отчетности необходимо применять следующие правила:
• процесс должен быть идентифицирован из всей совокупности выполняемых на предприятии работ;
• процесс любого уровня должен иметь внутреннюю структуру, представляющую собой поток операций, подчиненных логике и правилам, закрепленным в алгоритмах и регламентах. Причем речь идет не только о регламентации последовательности выполнения работ, но также и реакции на случайные события.
Рассматривая бизнес-процесс в качестве объекта управления, а в информационном аспекте объекта учета и отчётности, существует возможность исследовать важные составляющие бизнеса, не забывая о его ориентации на конечный продукт. При этом раскрываются условия ведения бизнеса, мотивация каждого менеджера и участника процесса в повышении качества конечного продукта и, следовательно, достижении результатов деятельности в целом. Не следует отождествлять результат деятельности организации в целом и конкретных бизнес-процессов, несмотря на их взаимосвязь. Такой подход актуален с целью определения руководителя бизнес процесса и группы его исполнителей.
Сложность структуры управления в современных условиях ведения бизнеса, необходимость оперативно получить информацию и на ее основе принять управленческие решения приводят к необходимости децентрализации управления, при которой происходит делегирование ответственности от высших звеньев к низшим. Децентрализация управления предполагает, с одной стороны, создание условий независимости структурных подразделений, с другой стороны, сохранение преимуществ их объединения в единую организацию и необходимости согласования деятельности руководителей подразделений с высшим руководством компании, отвечающим за разработку и реализацию стратегической политики. Децентрализация позволяет топ менеджерам сосредоточиться на стратегическом управлении бизнесом, принимать своевременные решения на уровне руководителя подразделения, а также снизить затраты на передачу информации, уменьшает возможность потери при передаче. Одновременно следует учитывать, что при децентрализации управления возникают риски принятия решения, выгодного для подразделения, но не компании в целом, а также может происходить дублирование деятельности. При децентрализации управления возникает потребность в разработке структуры по центрам ответственности и информационных механизмов управленческого учета, позволяющих сформировать отчетность для объективной оценки деятельности центров ответственности. Центр ответственности — это сегмент организации, менеджеры которого в рамках, возложенных на них полномочий принимают управленческие решения в отношении его деятельности, несут ответственность и мотивируются за результаты этой деятельности. По характеру контролируемых финансовых показателей выделяют центры инвестиций, центры прибыли, центры доходов, центры затрат. На основе центров ответственности формируется финансовая структура управления организации, разработка которой необходима для делегирования полномочий менеджерам в части составления и исполнения определенных бюджетов. Условиями функционирования финансовой структуры является определение состава планово-оценочных показателей деятельности центров ответственности, норм и нормативов, обеспечение учета по центрам ответственности, включая составление и представление управленческой отчетности [5].
Результатом деятельности каждого экономического субъекта в соответствии с ее особенностями является произведенная продукция, оказанные услуги и выполненные работы. Продукция — результат производственной деятельности, представленный в виде имущества (актива) организации и предназначенный для реализации. Под услугой понимается деятельность, результаты которой не представлены в форме материального выражения, потребляются в процессе осуществления этой деятельности, оказываются и реализуются потребителям. Работой признается деятельность организации, результаты которой выражены в материальной форме и реализуются для удовлетворения потребностей клиентов в лице сторонних организаций и физических лиц. В отношении результата деятельности и соответственно его как объекта учета для целей управления по различным направлениям строится отчетность для анализа влияния показателей на конечный результат. Направлениями использования такой отчетности является формирование ценовой, сбытовой и других видов политики, оказывающих влияние, в итоге, на производственный процесс.
Клиентами экономического субъекта являются физические и юридические лица, использующие в своей жизни или деятельности произведённую продукцию в виде товара, услуги и работы. Применение классификации клиентов при построении управленческой отчетности позволяет руководству организации получать информацию для разработки и реализации стратегии деятельности, выделив группу ключевых клиентов, приносящих доход и соответственно прибыль.
Управленческая отчетность может быть построена по географическому признаку, в основе которого лежат рынки сбыта. Под данной категорией понимается экономическое пространство по предложению товаров (работ, услуг) в определенных территориальных границах. Отчетность по отдельным видам сегментов имеет соответствующее назначение (табл.1).
Изложенные аспекты, связанные с построением управленческой отчетности, вызывают необходимость их применения на практике при ее постановке по определенным регламентам. Постановку управленческой отчетности ученые рассматривают с разных сторон, начиная от детализированного или укрупненного пошагового подхода, и рассматривают концептуальные аспекты, которые характерны для всех организаций и предприятий. Рассматривая теорию и практику, авторы выделили следующие общие положения, связанные с последовательностью построения управленческой отчетности:
• формулировка целей и задач, подлежащих решению на основе информации управленческой отчетности;
• определение круга менеджеров — пользователей информации управленческой отчетности при принятии соответствующих решений;
• определение релевантной информации, необходимой для решения конкретных управленческих задач;
• выявление возможности использования информации, содержащейся в различных видах учета, для управленческих целей;
• разработка внутренних положений, регламентирующих формирование и представление управленческой отчетности.
Таким образом, внедрение управленческой отчетности, как одной из составляющих управленческого учета, позволяет руководству экономического субъекта усовершенствовать систему управления и решать вопросы, стоящие перед ним. Система внутренней управленческой отчетности неразрывно связана с организационной структурой организации или предприятия, осуществляемыми производственными процессами и носит индивидуальный характер относительно хозяйствующего субъекта.
На промышленных предприятиях ежедневно ведется оперативный учет, как неотъемлемая часть управленческого [6]. Необходимость его ведения связана с получением информации для осуществления последующих действий, направленных на текущее управление. Управленческая ежедневная отчетность не должна быть перегружена информацией и, в то же время, содержать те показатели, которые требуются для констатации фактов свершения выполняемых процессов на предприятии и принятия соответствующих решений. Такой подход связан с реализацией принципов рациональности и релевантности. Данная информация ежедневно представляется ответственным за выполнение производственной программы, бюджета продаж, а далее менеджерам высшего звена для выполнения последующих решений в системе управления организацией. В зависимости от отраслевой специфики производства, организационно-технологических особенностей деятельности предприятия, актуальности показателей для экономического субъекта, отчетность оперативного характера формируется менеджерами служб, заинтересованных в решении поставленных задач по соответствующему направлению и отвечающих за его результаты [7], [8].
Значимым для деятельности промышленных предприятий является процесс продаж, включающий отгрузку произведенной продукции, ее реализацию, организацию расчетов с клиентами. Одновременно решаются вопросы своевременного получения денежных средств за реализованную продукцию, а также осуществляется контроль состояния дебиторской задолженности по каждому клиенту и последующего движения денежных средств, необходимых экономическому субъекту для погашения его обязательств. Принимается во внимание наличие остатка готовой продукции на конец рабочего дня для последующей ее реализации и вовлечение в кругооборот оборотных средств. Такая информация группируется в соответствующих отчетах, построенных в зависимости от поставленных организацией целей и задач. На практике такие отчеты могут быть построены по каждому направлению отдельно или в зависимости от цепочки показателей, влияющих на последующие результаты. Предлагается форма ежедневного оперативного отчета, содержащая данную информацию в совокупности (табл.2).
Анализ представленного отчета управленческого учета наглядно показывает, что в организации ежедневно ведется учет выпуска и отгрузки продукции по плановым ценам, а также определяется ее остаток на конец рабочего дня с целью последующего движения на новый день. Такой подход к построению оперативного отчета является рациональным, поскольку информационно обеспечивает интересы ряда заинтересованных пользователей, принимаемых решения в области управления производством, материально-производственными запасами, продажами и расчетами с контрагентами. Представленные показатели могут формироваться нарастающим итогом за каждый операционный день.
Информация отчета ежедневно наглядно показывает поступление денежных средств за отгруженную продукцию. За месяц поступило денежных средств в сумме 968500 рублей, что выше величины отгруженной продукции за этот же период на 494800 рублей. Отмечается, что интенсивность поступления средств существенно выше в начале месяца по отношению к другим периодам. В этом случае можно сделать вывод об интенсивности отгрузки продукции в истекших до сентября периодах. Это может быть связано с окончанием квартала или девяти месяцев текущего года, когда организация перед составлением отчетности закрывает свои обязательства по платежам.
Информация отчета также показывает, что на начало периода у организации на 1сентября имелась дебиторская задолженность в сумме 700000 рублей, а на конец периода по состоянию на 1октября она составила всего 205200 рублей. Это свидетельствует о том, что приток денежных средств в октябре при тех же объемах продаж будет существенно меньше, что может негативно отразиться на финансовом положении организации. Эта же информация на протяжении всего месяца показывала на эффективную работу менеджеров, связанную с ликвидацией возникшей дебиторской задолженности.
Особенность разработки, составления и ведения этого оперативного отчета зависит от периодичности выпуска и отгрузки продукции. В этом случае решаются задачи, с одной стороны, обеспечения удовлетворения потребностей рынка необходимой продукцией, выпускаемым предприятием, а, с другой, управления производственными показателями внутри организации.
На практике чаще всего используется метод отклонений, когда сравниваются плановые и фактические результаты по выбранным организацией показателям. В другой, предлагаемой авторами, форме управленческого отчета отражаются показатели выполнения плана выпуска продукции и ее реализации за каждый день, декаду и в итоге за месяц (табл.3). Содержание такой формы оперативного отчета позволяет оценить ход процессов производства и реализации продукции и проанализировать их ритмичность.
Такие сведения дают возможность менеджерам организации осуществлять контроль данных показателей с целью определения финансовых результатов в оперативном порядке. Отмечается, что организация работает достаточно успешно, и существенные отклонения между плановыми и фактическими показателями выпуска продукции отсутствуют.
При получении информации об отклонениях (в части превышения плановой себестоимости реализованной продукции над фактической) целесообразно рекомендовать плановой службе провести анализ фактической калькуляции выпускаемой продукции с целью выявления существенных изменений, имеющих место при формировании производственных затрат и определения факторов, существенно влияющих на фактическую себестоимость производимой продукции, а также уточнения плановой калькуляции [9]. Такими факторами могут быть: покупные цены на материалы или комплектующие изделия, которые идут на производство продукции; изменение производительности труда и другие. Одновременно необходимо проанализировать информацию о плановой и фактической себестоимости по конкретным видам продукции, поскольку ее отсутствие не позволяет сделать более детальный анализ. Каждый менеджер потребует информацию за последние дни месяца, поскольку именно в этом периоде имеются существенные проблемные вопросы о себестоимости произведенной продукции и разнице между плановой и фактической себестоимостью по рассчитанным отклонениям.
С помощью информации предлагаемого отчета можно получить разную картину относительно выпуска и реализации продукции. Например, возможны отклонения в части отгрузки, возникающие в период конкретных дней первой и второй декады. При этом перевыполнение отгрузки одного дня могут компенсироваться ее снижением в последующие периоды и наоборот. Для целей принятия оперативных решений на уровне среднего и высшего звеньев управления, информация, отражаемая в такой форме отчета, является релевантной. Одновременно для менеджера по продажам отсутствие аналитических данных по реализации конкретных видов продукции не позволяет более детально проанализировать необходимую для его деятельности информацию.
Управленческая отчетность по процессу продажи продукции может составляться в разрезе конкретных менеджеров, занимающихся реализацией, выпускаемой продукции и отвечающих за осуществление расчетов с клиентами. Предлагаемая форма отчета позволяет осуществлять оценку результатов деятельности не только центров финансовой ответственности (ЦФО), но и каждого менеджера ЦФО отдельно (табл. 4).
Предлагаемая форма управленческого отчета позволяет получить информацию не только для решения задач, стоящих перед конкретным менеджером, но и содержит показатели для оценки его результатов и реализации соответствующих положений системы мотивации. Она позволяет четко рассмотреть работу персонала по реализации продукции и увидеть конкретную мотивацию, если в организации оплата труда находится в зависимости от конкретных показателей, связанных с результатами трудовой деятельности. Практическая реализация такой задачи в организации предполагает разработку и утверждение Положения об оплате труда, содержащее конкретные условия премирования менеджеров за выполнение соответствующих показателей [10]. Информация данного отчета также может применяться для анализа не только погашения дебиторской задолженности, но и отслеживания деловых контактов каждого менеджера с контрагентами.
Таким образом, рассмотренные в статье положения наглядно показывают тесную зависимость теоретических положений с их практической реализацией при формировании управленческой отчетности экономических субъектов. Изложение поставленных вопросов в области составления исследуемой отчетности на промышленных предприятиях и реализация предложенных отчетных форм в автоматизированном режиме с учетом конкретных пользователей, периодизации, сегментирования и релевантности позволяет разрешить проблему оперативности внутреннего контроля и обоснованности принимаемых решений на различных уровнях управления.
Таблица 1
Перечень сегментов и назначение управленческой отчетности по ним| Сегмент | Назначение |
|---|
| 1 | 2 | | Виды экономической деятельности | – анализ и оценка текущего состояния и перспективности отдельных видов деятельности на уровне организации в целом
– принятие решений относительно развития направления деятельности или ее поддержки в рамках ограниченного интервала времени, или его ликвидация | | Бизнес-процессы | – регламентация требований к исполнителям
– минимизация рисков в зависимости от отдельного исполнителя
– повышение эффективности управления персоналом
– выявление источников сокращения издержек и времени исполнения бизнес-процессов
– снизить время принятия управленческих решений | | Центры ответственности | – повышение эффективности управления центрами ответственности на основе оценки их результатов деятельности и усиления мотивации менеджеров и работников центра ответственности
– построение эффективной системы делегирования полномочий и ответственности | Продукция
(работы, услуги) | – анализ выполнения плана производства и реализации продукции и влияния различных факторов на изменение величины этих показателей
– анализ ассортимента и структуры продукции для определения текущих и потенциальных потребностей покупателей, оценки уровня конкурентоспособности продукции; изменения ассортимента, исходя из потребностей клиентов и возможностей производителя, оценки экономической эффективности и риска изменений в ассортименте продукции
– анализ положения товаров на рынках сбыта
– анализ качества продукции с целью контроля выполнения плана по уровню показателей качества, исследования причин их изменения, определение влияния качества продукции на стоимостные показатели деятельности экономического субъекта
– анализ прямых и косвенных показателей ритмичности работы организации
– анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации продукции, разработка мероприятий по освоению выявленных резервов | | Клиенты | – оценка выгодности клиента на основе показателей рентабельности с целью формирования или пересмотра ценовой и сбытовой политики в отношении конкретных клиентов: определение или пересмотр цен реализации, применение системы скидок, изменение ассортимента и структуры сбыта продукции (работ, услуг), изменение условий сбыта;
– принятие решения об отказе от работы с клиентом. | | Рынки сбыта | – анализ прибыльности рынков сбыта
– определение степени соответствия продукции требованиям потребителей
– оценка управляемости, т.е. возможности дальнейшего контроля движения товаров и ценами
– определение уровня конкуренции за осуществление деятельности по определенному рынку сбыта
– оценка перспективности каналов с позиции долгосрочных тенденций. |
Таблица 2
Управленческий отчет выпуска продукции, ее реализации, поступления денежных средств за отгруженную продукцию и дебиторской задолженности за сентябрь 20... года, в руб.| Дата | Выпуск
продукции
по текущей
себестоимости | Отгруженная продукция | Поступление
денежных средств
за отгруженную
продукцию | Остаток |
|---|
| Фактическая (текущая) себестоимость | По ценам реализации с учетом НДС | Готовая продукция по текущей себестоимости | Дебиторская задолженность |
|---|
| 1 | 2 | 2 | 4 | 5 | 6 | 7 | | Сальдо на 01 сентября 20...года | 40000 | 60000 | 700000 | | 01.09 | 1000 | 800 | 1200 | 30000 | 60200 | 671200 | | 02.09 | 5000 | 4000 | 6000 | 100000 | 61200 | 577200 | | 03.09 | 6000 | 10000 | 15000 | 120000 | 57200 | 472200 | | 04.09 | 5000 | 7000 | 10500 | 12000 | 55200 | 470700 | | 05.09 | 15000 | 25000 | 37500 | 137500 | 45200 | 370700 | | 06.09с | – | – | – | – | 45200 | 370700 | | 07.09в | – | – | – | – | 45200 | 370700 | | 08.09 | 15000 | 20000 | 30000 | 87000 | 40200 | 313700 | | 09.09 | 18000 | 4000 | 6000 | 4000 | 54200 | 315700 | | 10.09 | 15000 | 11000 | 16500 | 8000 | 58200 | 324200 | Итого
за декаду |
80000 |
81800 |
122700 |
498500 |
58200 |
324200 | | 11.09 | 17000 | 14000 | 21000 | 17500 | 61200 | 327700 | | 12.09 | 5000 | 8000 | 12000 | 115000 | 58200 | 224700 | | 13.09с | – | – | – | – | 58200 | 224700 | | 14.09в | – | – | – | – | 58200 | 224700 | | 15.09 | 18000 | 18000 | 27000 | 64000 | 58200 | 187700 | | 16.09 | 24000 | 30000 | 45000 | 85000 | 52200 | 147700 | | 17.09 | 14000 | 15000 | 22500 | 12000 | 51200 | 158200 | | 18.09 | 16000 | 22000 | 33000 | 45000 | 45200 | 146200 | | 19.09 | 12000 | 14000 | 21000 | 55000 | 43200 | 112200 | | 20.09с | – | – | – | – | 43200 | 112200 | | 21.09в | – | – | – | – | 43200 | 112200 | Итого
за декаду |
106000 |
121000 |
181500 |
393500 |
43200 |
112200 | | 22.09 | 15000 | 17000 | 25500 | 12000 | 31200 | 125700 | | 23.09 | 18000 | 16000 | 24000 | 24000 | 33200 | 125700 | | 24.09 | 36000 | 18000 | 27000 | 12500 | 51200 | 140200 | | 25.09 | 28000 | 11000 | 16500 | – | 68200 | 156700 | | 26.09 | 10000 | 24000 | 36000 | 11000 | 54200 | 181700 | | 27.09с | – | – | – | – | 54200 | 181700 | | 28.09в | – | – | – | – | 54200 | 181700 | | 29.09 | 36000 | 12000 | 18000 | 6000 | 78200 | 193700 | | 30.09 | 54000 | 15000 | 22500 | 11000 | 127200 | 205200 | Итого
за декаду | 197000 | 113000 | 169500 | 76500 | 127200 | 205200 | Итого
за месяц | 383000 | 315800 | 473700 | 968500 | 127200 | 205200 |
Таблица 3
Управленческий отчет выполнения плана выпуска продукции и ее реализации за сентябрь 20...г., в руб.| Дата | Выпуск продукции по текущей
(плановой) себестоимости | Отгруженная продукция |
|---|
плановая
(текущая)
себестоимость | фактическая
себестоимость | Отклонения
(гр.5 – гр.6) | По ценам реализации
с учетом НДС |
|---|
| План | Факт | Отклонения
(гр.3 – гр.2) | План | Факт | Отклонения
(гр.8 – гр.9) |
|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | | 01.09 | 1100 | 1000 | +100 | 800 | 700 | +100 | 1200 | 1200 | 0 | | 02.09 | 4900 | 5000 | -100 | 4000 | 3500 | +500 | 7200 | 6000 | +1200 | | 03.09 | 6000 | 6000 | 0 | 10000 | 8750 | +1250 | 16500 | 15000 | +1500 | | 04.09 | 5200 | 5000 | +200 | 7000 | 6125 | +875 | 6000 | 10500 | -4500 | | 05.09 | 14500 | 15000 | -500 | 25000 | 21875 | +3125 | 32800 | 37500 | -4700 | | 06.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 07.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 08.09 | 14800 | 15000 | -200 | 20000 | 17500 | +2500 | 28000 | 30000 | -2000 | | 09.09 | 18500 | 18000 | +500 | 4000 | 3500 | +500 | 5000 | 6000 | -1000 | | 10.09 | 14900 | 15000 | -100 | 11000 | 9625 | +1375 | 18500 | 16500 | +2000 | Итого
за декаду | 79900 | 80000 | -100 | 81800 | 71575 | +10225 | 115200 | 122700 | -7500 | | 11.09 | 17100 | 17000 | +100 | 14000 | 12250 | +1750 | 24000 | 21000 | +3000 | | 12.09 | 4200 | 5000 | -800 | 8000 | 7000 | +1000 | 15000 | 12000 | +3000 | | 13.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 14.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 15.09 | 18200 | 18000 | +200 | 18000 | 15750 | +1750 | 25000 | 27000 | -2000 | | 16.09 | 25000 | 24000 | +1000 | 30000 | 26250 | +3750 | 44000 | 45000 | -2000 | | 17.09 | 14000 | 14000 | 0 | 15000 | 18800 | -3800 | 22500 | 22500 | 0 | | 18.09 | 15000 | 16000 | -1000 | 22000 | 17400 | +4600 | 34000 | 33000 | +1000 | | 19.09 | 10000 | 12000 | -2000 | 14000 | 7995 | +6005 | 14000 | 21000 | -7000 | | 20.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 21.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | Итого
за декаду | 103500 | 106000 | -2500 | 121000 | 105875 | +15125 | 178500 | 181500 | -3000 | | 22.09 | 15500 | 15000 | +500 | 17000 | 14875 | +2125 | 27600 | 25500 | +2100 | | 23.09 | 17200 | 18000 | -800 | 16000 | 14000 | +2000 | 25000 | 24000 | +1000 | | 24.09 | 36000 | 36000 | 0 | 18000 | 15750 | +1750 | 25000 | 27000 | -2000 | | 25.09 | 30000 | 28000 | +2000 | 11000 | 9625 | +1375 | 16000 | 16500 | -500 | | 26.09 | 9000 | 10000 | -1000 | 24000 | 26000 | -2000 | 35100 | 36000 | -900 | | 27.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 28.09 | – | – | – | – | | – | – | – | – | | 29.09 | 35500 | 36000 | -500 | 12000 | 13000 | -1000 | 17600 | 18000 | -400 | | 30.09 | 52000 | 54000 | -2000 | 15000 | 5125 | +9875 | 22000 | 22500 | -500 | Итого
за декаду | 195200 | 197000 | -1800 | 113000 | 98875 | +14125 | 168300 | 169500 | -1200 | Итого
за месяц | 378600 | 383000 | -4400 | 315800 | 276325 | +39475 | 462000 | 473700 | -11700 |
Таблица 4
Управленческий отчет по выпуску продукции, ее реализации, поступлению денежных средств за отгруженную продукцию и дебиторской задолженности по менеджерам продаж за сентябрь 20... г., в руб.| Дата | Фамилия
менеджера | Выпуск
продукции
по текущей
себестоимости | Отгружена
продукция
по плановой
себестоимости | Отгружена продукция по ценам реализации с учетом НДС | Поступление
денежных
средств за
отгруженную
продукцию | Остаток на ... г. |
|---|
| План | Факт | Готовой
продукции
по текущей
(плановой)
себестоимости | Дебиторская
задолженность |
|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | | | Сальдо на 01 сентября 20...года | 60000 | 700000 | | На 01.09 | Агеев А. Н. | – | | – | – | – | 20000 | 250000 | | Орлов Г. И. | – | | – | – | – | 20000 | 250000 | | Сомов Т. К. | – | | – | – | – | 20000 | 200000 | | За I декаду | Агеев А. Н. | 30000 | 30000 | 38000 | 45000 | 120000 | 20000 | 175000 | | Орлов Г. И. | 20000 | 20000 | 28000 | 30000 | 160000 | 20000 | 120000 | | Сомов Т. К. | 30000 | 31800 | 49200 | 47700 | 218500 | 18200 | 29200 | | Итого I за декаду | 80000 | 81800 | 115200 | 122700 | 498500 | 58200 | 324200 | | За II декаду | Агеев А. Н. | 25000 | 30000 | 43000 | 45000 | 190000 | 15000 | 30000 | | Орлов Г. И. | 30000 | 50000 | 70000 | 75000 | 180000 | 0 | 15000 | | Сомов Т. К. | 51000 | 41000 | 65500 | 61500 | 23500 | 28200 | 67200 | | Итого II за декаду | 106000 | 121000 | 178500 | 181500 | 393500 | 43200 | 112200 | | Итого за I и II декады | 186000 | 202800 | 293700 | 204200 | 892000 | 43200 | 112200 | | За III декаду | Агеев А. Н. | 50000 | 41000 | 64300 | 61500 | 36000 | 24000 | 55500 | | Орлов Г. И. | 80000 | 60000 | 92000 | 90000 | 12000 | 20000 | 93000 | | Сомов Т. К. | 67000 | 12000 | 12000 | 18000 | 28500 | 83200 | 56700 | | Итого за III декаду | 197000 | 113000 | 168300 | 169500 | 76500 | 127200 | 205200 | | Итого за месяц | Агеев А. Н. | 105000 | 101000 | 145300 | 151500 | 346000 | 24000 | 55500 | | Орлов Г. И. | 130000 | 130000 | 190000 | 195000 | 352000 | 20000 | 93000 | | Сомов Т. К. | 148000 | 84800 | 126700 | 127200 | 270500 | 83200 | 56700 | | Итого за месяц | 383000 | 315800 | 462000 | 473700 | 968500 | 127200 | 205200 |
|
| |
|
|
