|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (75), 2020 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Головина А. Н.
директор Высшей школы корпоративного образования
Уральского государственного экономического университета (г. Екатеринбург),
доктор экономических наук
Надеина Е. А.
аспирант Уральского государственного экономического университета (г. Екатеринбург)
| |
| | | | | В статье раскрыто понятие «функциональная состоятельность системы менеджмента промышленного предприятия». Предложен организационный механизм ее оценивания, апробированный на одном из ведущих предприятий Свердловской области. Обоснована перспективность применения механизма, предложенного авторами | | Ключевые слова: функциональная состоятельность менеджмента, система менеджмента, организационный механизм, промышленное предприятие | | УДК 005.2; ББК 65.050 Стр: 98 - 101 |
В настоящее время темпы экономического роста неуклонно замедляются. Такая устойчивая тенденция обусловливает поиск новых источников и драйверов экономического роста регионов России. В качестве таких драйверов выступают промышленные предприятия, обозначенные Президентом РФ как «локомотивы роста», под которыми понимаются предприятия, являющиеся двигателями развития территории, за счет экономической тяги взаимодействующих с ними компаний, возникающей в процессе прохождения продукции по технологической и производственной цепочке своего создания [1]. В рамках данной работы мы предлагаем усилить понимание тяги не в контексте технологического взаимодействия, а в контексте региона и настаиваем на том, что локомотив роста — это промышленное предприятие, деятельность которого оказывает существенное влияние на социально-экономический рост региона, тем самым обеспечивая его стабильное и успешное функционирование. Это служит посылом к поиску предприятий, обладающих перечисленными выше качествами, менеджмент которых обладает эндогенной и экзогенной результативностью, отражаемых в показателе его функциональной состоятельности.
Нужно отметить, что понятие «состоятельность» встречается в разных науках, поэтому сначала выделим его принципиальные черты, применительно к субъекту хозяйствования, см. табл.1. Субъект хозяйствования, имеющий характеристику состоятельности, обладает тремя, на наш взгляд, принципиально важными свойствами: устойчивость, внутренняя и внешняя совместимость, сбалансированность.
Интегрируя все представленные в табл.1. свойства субъекта, получаем, что функциональная состоятельность системы менеджмента промышленного предприятия представляет собой комплексный показатель, отражающий состояния ее устойчивости, совместимости и сбалансированности, последовательно обеспечивающие эндогенную и экзогенную результативность управленческих решений в заданных пространственных и временных условиях функционирования системы.
Опираясь на авторское понимание функциональной состоятельности системы менеджмента предприятия, методология ее оценивания определена нами совокупностью следующих положений.
1. Оценка функциональной состоятельности системы менеджмента должна проводиться по трем трекам: оценка устойчивости системы менеджмента; оценка внутренней совместимости системы менеджмента; оценка сбалансированности сфер воздействия системы менеджмента.
2. Устойчивость системы менеджмента определяется сбалансированностью устойчивостей производственной, инновационной, социальной и экологической подсистемы менеджмента при вычисленном значении их параметров и при определении допустимых диапазонов расхождения параметров устойчивости подсистем, не нарушающих устойчивости системы менеджмента в целом.
Таблица 1
Основные характеристики субъекта хозяйствования при оценке его состоятельности| Автор | Наука | Характеристика состоятельности субъекта | Свойства субъекта |
|---|
| Ушакова Д.Н.[2] | Филология | Благосостояние, как наличие различных благ, обеспечивающих «безболезненное» существование без активных источников дохода в течение некоторого времени. |
Устойчивость | Петровский В.А. [3]
Бобровская Л. [4] | Психология | Баланс желаний и возможностей, обеспечивающий эффективность действий и самостоятельность в принятии решений. | Внутренняя совместимость | | Иванов В. [5] | Политология | Эффективное выполнение своих функций. | | Куницына В. [6] | Коммуникология | Соответствие требованиям общества. | Сбалансированность | | Щепакина М., Губина В. [7]; Романчин В., Романчин С. [8] | Экономика | Потенциал, обеспечивающий устойчивую жизнеспособность и конкурентоспособность; структурная сбалансированность в интересах всех заинтересованных сторон. |
Составлено авторами
3. Эндогенная совместимость системы менеджмента будет обусловлена функциональной и иерархической согласованностью управленческих решений.
4. Оценка сбалансированности результативности системы менеджмента позволяет выявить участие предприятия в процессах формирования экономических, социальных и экологических резервов саморазвития региона и оценить внешние приоритеты развития промышленного менеджмента.
5. Для определения функциональной состоятельности системы менеджмента предприятия необходимо использовать перечисленные выше показатели в поэтапном их формировании.
Данные методологические положения обусловливают трехэтапный организационный механизм оценки системы менеджмента промышленного предприятия, см. рис. 1.
Шаг 1 — оценка в контексте консолидации организационных усилий, направленных на сбалансирование производственных, инновационных, социальных и экологических целей функционирования системы управления промышленного предприятия, обусловливающее целевую устойчивость подсистем менеджмента [9]. Получаем, что оценка в рамках данного шага позволит выявить потенциал системы менеджмента к получению характеристики «функциональная состоятельность» и впоследствии предпринять действия, направленные на повышение значения этого показателя.
Шаг 2 — оценка в контексте реакции системы менеджмента на мероприятия, направленные на достижение баланса целей подсистем менеджмента. Получаем, что здесь оценка позволит выявить особенности поведения системы менеджмента с учетом ее структурных элементов, позволяющих сделать вывод о ее стремлении к показателю функциональной состоятельности
Шаг 3 — оценка в контексте кристаллизации новых поведенческих установок функционирования системы менеджмента предприятия, влияющих на эндогенную и экзогенную результативность в развитии. Оценка позволит определить степень достижения системой менеджмента промышленного предприятия функциональной состоятельности. | | |  | Рис.1. Организационный механизм оценки функциональной состоятельности системы менеджмента промышленного предприятия
Составлено авторами |
Получается, что для того, чтобы система менеджмента предприятия была функционально состоятельной, необходимо, чтобы она в своем развитии прошла три состояния: консолидации усилий, отвечающих за потенциал управленческих решений; реагирования на происходящие тенденции внутренней и внешней среды, отвечающего за стремление системы менеджмента к функциональной состоятельности, а также кристаллизацию нового поведения системы, позволяющего предприятию стать локомотивом роста. Для повышения результативности предложенного авторами механизма рекомендуется вносить корректировки не только после получения итогового показателя, но и после прохождения каждого этапа при обнаружении отклонений и проблемных полей.
Предложенный авторами механизм был апробирован на примере одного из ведущих предприятий г. Нижний Тагил АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского». Выбор данного предприятия для оценки функциональной состоятельности существующей системы менеджмента обоснован его вкладом в социально-экономическое положение города, так как он обеспечивает около 20% занятости трудоспособного населения территории, обладает необходимым корпоративным потенциалом для осваивания современных технологий, успешных разработок и внедрения в серийное производство новых моделей транспорта и спецтехники, освоения производства широкого спектра гражданской продукции и выпуска эксклюзивной военной продукции.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что действующая система менеджмента ориентирована на увеличение объемов производства гражданской продукции и формирование источников самофинансирования. Данная цель отмечена руководителями всех уровней управления. Повышение конкурентоспособности предприятия ставит своей целью работы руководители первого и второго уровня управления. Решением вопросов повышения производительности труда заняты только руководители второго и третьего уровня. Увеличением объемов прибыли заняты лишь руководители первого уровня, а вот за привлечение инвестиций отвечают на предприятии управленцы третьего уровня. При сопоставлении выставленных балльных оценок, можно увидеть, что присутствует целевая неустойчивость системы менеджмента (значение исследуемой устойчивости составляет 60% или 3 балла по пятибалльной шкале оценивания).
В рамках выполнения этапа «Шаг 2» оценка внутренней совместимости функций управления проводилась на основе анализа качества реализуемых управленческих решений на предприятии.
Полученные результаты говорят о том, что функция планирования производства имеет среднюю оценку 3,67 баллов из 5 баллов, это иллюстрирует отсутствие совместимости управленческих решений, по мнению руководителей 3-го звена. Функция организации производства имеет точно такую же характеристику и оценочное значение. Функция контроля производства совместима по уровням управления и имеет стабильную оценку в 4 балла. Функция мотивации производственного персонала оказалась самой несогласованной по звеньям управления. Так, руководители первого звена считают, что на предприятии действует эффективная система стимулирования труда, основанная на материальном и нематериальном мотивировании, а руководители низшего звена отмечают отсутствие мотивации персонала в принципе. Средняя оценка составляет 2,67 баллов. Так как оценки функций управления попали в разные диапазоны значений, это еще раз подтверждает отсутствие иерархической согласованности принимаемых решений по сферам. Среднее итоговое значение исследуемого показателя составляет 3,5 из 5 баллов.
В рамках выполнения этапа «Шаг 3» респондентам нужно было оценить сбалансированность действующей системы менеджмента на основе балльной оценки ее экономического, социального и экологического эффекта (см. табл.2).
Полученные ответы респондентов говорят о низком уровне сбалансированности эффектов системы менеджмента равном 3,78 балла, что является индикатором слабого экзогенного воздействия предприятия на территорию его локализации.
Таким образом, итоговый показатель, отражающий уровень функциональной состоятельности системы менеджмента АО «НПК «УралВагонЗавод»» получается равным 3,43 балла (см. табл. 3). Полученные результаты не подтверждают у рассматриваемой системы менеджмента наличие искомой характеристики и говорят о том, что существует много барьеров, тому препятствующих.
Таблица 2
Оценка эффектов системы менеджмента АО «НПК «УралВагонЗавод»», оценочная шкала [0,5] баллов| Вид эффекта | Оценочные параметры | Баллы |
|---|
| Экономические эффекты | Динамика объемов производства качественной продукции; динамика объемов производства наукоемкой продукции; процессы промышленной модернизации и технологического обновления; темпы роста прибыли; динамика объемов производства гражданской продукции; источники самофинансирования и др. | 4 | | Социальные эффекты | Повышение квалификационных компетенций персонала; наставничество на местах молодых специалистов; создание комфортных производственных условий; стимулирование молодежи к новаторству; качество мероприятий по обеспечению безопасности на рабочих местах и др. | 3,5 | | Экологические эффекты | Экологическая модернизация производственных процессов; экологические инновации; экологически безопасный труд производственного персонала; компенсация вредных условий труда и др. | 3,85 |
Составлено авторами
Таблица 3
Оценка уровня состоятельности системы менеджмента промышленного предприятияУстойчивость целей менеджмента
(Шаг 1) | Совместимость функций менеджмента (Шаг 2) | Сбалансированность эффектов менеджмента (Шаг 3) |
|---|
| 3,0 | 3,5 | 3,78 | | Уровень функциональной состоятельности системы менеджмента — 3,43 (максимум 5 баллов) |
Составлено авторами
При выявлении причин отклонений оценочных параметров считаем, что, прежде всего, необходимо обратить внимание на развитие сотрудников и трудового коллектива в целом. Настораживает тот факт, что при прохождении первого оценочного этапа было выявлено, что цели системы менеджмента предприятия не связаны с совершенствованием методов работы с коллективом, а задачи повышения производительности труда имеют технологическое или техническое решение. Такая социальная бесцельность системы менеджмента привела к проблемам в системе мотивации производственного персонала (средняя оценка — 2,67 баллов) и низкому уровню получения социальных эффектов системы (средняя оценка — 3,5 баллов). Поэтому коррективы системы менеджмента должны касаться работы с персоналом.
Во-первых, это касается повышения уровня образования сотрудников предприятия [10]. Реализовать это возможно путем запуска программ сотрудничества с ведущими профильными вузами. В настоящее время НПК «Уралвагонзавод» уже сотрудничает с Уральским государственным экономическим университетом и Уральским федеральным университетом в рамках профильных программ: «Бухгалтерский учет»; «Управление персоналом организации»; «Экономика и управление на предприятиях по производству специальной продукции»; «Эффективный труд: современные тенденции оплаты и нормирования труда на промышленном предприятии»; «Экономика снабжения». Такое образовательное взаимодействие позволит «взращивать» кадры на основе последовательного формирования квалификаций — от простых к более сложным, от овладения рабочей профессией к технику — инженеру — ведущему инженеру. Роль предприятия в такой форме организации обучения заключается в активном участии, предоставляющем производственные площадки с привлечением специалистов с производства, встраивании студентов в корпоративные нормы организации производства и производственных отношений, участии студентов в решении реальных производственных задач. Дополнительным социально-экономическим эффектом системы менеджмента здесь станет минимизация затрат на адаптацию молодых специалистов к новым рабочим местам [11].
Во-вторых, необходимы непрерывные инвестиции в человеческий капитал [12], носителем которого являются не только трудоустроенная молодежь, но и будущие, потенциальные кадры — студенты вузов, техникумов, а также ученики школ. С одной стороны, необходимо повышать профессиональные компетенции и проводить профессиональную переподготовку сотрудников на базе индивидуального подхода к обучению молодых специалистов на местах в форме наставничества [13]. С другой, — предприятие должно проводить экскурсии, с целью ознакомления молодежи и студентов вузов-партнеров с особенностями деятельности градообразующего предприятия, в том числе поднятия имиджа технического профессионала. Считаем, что интерес у учащихся также вызовут конкурсы инженерных проектов, руководителями которых должны быть не только преподаватели вузов, но и технические специалисты самого предприятия. Кроме того, НПК «Уралвагонзавод» обладает ресурсным потенциалом и может организовать летние профильные образовательные смены, объединяющие студентов вузов, техникумов, старшеклассников и молодых специалистов предприятия, тем самым усиливая креативность сотрудников и ориентируя молодежь в трудоустройстве.
В-третьих, необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала [14,15], в контексте рационального сочетания в себе материального и нематериального стимулирования повышения надпрофессиональных и новаторских компетенций. Это позволит обеспечить привлечение и удержание квалифицированного персонала, повысить заинтересованность трудящейся молодежи в результатах труда. Для этого материальное стимулирование должно быть ориентировано на поддержку новаторских инициатив работающей молодежи. Нематериальное стимулирование должно быть связано с участием предприятия в подготовке и повышении квалификации педагогических кадров, участвующих в реализации программ-сотрудничества с вузами, о которых мы говорили ранее, а также в создании и развитии информационной базы для реализации нового формата обучения в онлайн режиме.
Такой комплекс управленческих мероприятий позволит не только решить часть серьезных проблем предприятия, но и создать систему управления талантливой молодежью в виде сквозной траектории современного образования: организация мероприятий в школах/техникумах, проводимых руководителями промышленных предприятий; затем, совместно с базовым бизнесом, обучающие мероприятия в вузах, затем корпоративные мероприятия «на местах», направленные на развитие и удержание молодежи на промышленных предприятиях узкоспециализированного города.
Выводы. В целом надо отметить, что апробация авторского механизма оценки функциональной состоятельности системы менеджмента актуализирует его применение на промышленных предприятиях машиностроительной отрасли Свердловской области. Связано это с заинтересованностью предприятий и органов власти стать локомотивами роста уральского региона, что является не простой, но в то же время достижимой задачей.
Во-первых, уже сейчас выделяется несколько промышленных лидеров машиностроения, которые имеют высокий потенциал для того, чтобы стать драйверами повышения конкурентоспособности страны и которые получают федеральную поддержку своего развития. Во-вторых, Свердловская область входит в 20-ку регионов-драйверов промышленного развития, ВРП которых определяется существенным экономическим вкладом базовых отраслей промышленности, в том числе машиностроения, обеспечивающим ежегодный прирост ВРП не менее 12%. В-третьих, еще одним подтверждением шанса промышленного предприятия машиностроительной отрасли стать локомотивом роста служит тот факт, что Свердловская область является территорией-лидером с многовековой историей. Все это подтверждает возможность каждого промышленного предприятия уральской территории, при условии внесения им существенного вклада в развитие региона, получить статус локомотива роста и еще раз актуализирует необходимость формирования и повышения функциональной состоятельности системы менеджмента предприятия.
Таким образом, необходима непрерывная поддержка высокой результативности управления предприятием, которую можно реализовать за счет организационного механизма оценки функциональной состоятельности системы менеджмента. При этом приобретают значимость действия, направленные на выявление причин отклонения измеряемых показателей от эталонных и внесения корректив для минимизации управленческих проблем. |
| |
|
|
