Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (80), 2021
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Белая А. С.
соискатель кафедры бухгалтерского учета и анализа
Санкт-Петербургского государственного экономического университета


Консалтинг как способ внедрения системы контроллинга на предприятии пищевой промышленности
В статье анализируется текущее состояние пищевой промышленности России, приводится пример «комплексной» системы управления предприятием, объединяющей в себе функционально-ориентированную и процессно-ориентированную системы управления. Анализируются способы внедрения контроллинга на предприятиях пищевой промышленности. Рассматриваются преимущества применения управленческого консалтинга, как одного из способов внедрения контроллинга
Ключевые слова: пищевая промышленность, стратегия развития пищевой и перерабатывающей промышленности, эмбарго, управление, бизнес-процессы, контроллинг, консалтинг
УДК 33   Стр: 82 - 84

Агропромышленный комплекс, включающий в себя, в том числе, пищевую промышленность, является одним из важнейших секторов экономики. В число основных задач, которые стоят перед ним, входит содействие обеспечению национальной продовольственной безопасности [1].
В последние годы, после введения в 2014 году продовольственного эмбарго, в отечественной пищевой промышленности наблюдается активный рост и развитие. Продовольственное эмбарго распространилось на ввоз ряда продуктов питания из таких стран как: США, Норвегия, Австралия, Канада, а также стран, входящих в Евросоюз. Данные изменения положительно отразились на отечественном производстве и привели к росту как производственного, так и экспортного потенциала.
Однако, в настоящее время, по итогам анализа данных, полученных в ходе исследования отрасли и финансово-экономических показателей деятельности предприятий, было установлено, что в связи с недостаточностью финансовых средств возникает такая системная проблема, как задержка внедрения ресурсосберегающих безотходных технологий. Кроме того, механизмы хранения продукции, ее логистики и транспортировки требуют доработки. Также зачастую у производителей возникают проблемы с недостаточностью сельскохозяйственного сырья и колебанием цен на него.
Перечисленные проблемы препятствуют переориентации рынков сбыта, повышению эффективности производства, которая достигается путем освоения новых видов деятельности, а также расширению ассортимента продукции, выпускаемой на предприятии пищевой промышленности [2].
Таким образом, для дальнейшего развития пищевой промышленности, на предприятиях данной отрасли необходимо внедрять и применять современные и эффективные системы управления, которые смогут поспособствовать, в том числе, обеспечению развития их деятельности по запланированному вектору, а также повышению конкурентоспособности отрасли как на отечественном рынке, так и на зарубежном.
Одним из инструментов координации деятельности предприятия, обеспечивающих эффективное осуществление всех его процессов, по мнению автора, может стать контроллинг.
Сама система контроллинга зародилась в Германии и с 50–х годов ХХ века начала свое активное развитие. В начале пути развития данной системы наибольший интерес к ней проявляли крупные, в основном, производственные компании, что было связано с постоянным обновлением технологий, ростом косвенных затрат и другими динамичными изменениями. Эти факторы постоянно подталкивали производственные компании к поиску резервов, которые можно было бы использовать для повышения эффективности их деятельности.
При том, что контроллинг первоначально зародился в Германии, англо-американская школа также внесла значительный вклад в его формирование и развитие.
Контроллинг, как система управления, наиболее полно была описана и применена в США, при этом такой термин как «контроллинг» там практически не используется, как правило, там применяется такой термин как «управленческий учет». Также этот термин часто применяется и в Великобритании. В рамках управленческого учета в указанных странах и применяются все компоненты контроллинга и весь комплекс его задач. [6]
Система контроллинга позволяет наиболее точно оценить все риски предприятия, его возможности, потенциал и перспективы. Также система контроллинга необходима для принятия грамотных управленческих решений и оценить потребность в альтернативных действиях в ходе работы предприятия.
По сути «контроллинг» в основной своей идее понимается как совокупность методов контроля, планирования и управленческого учета, которая направлена на повышение эффективности деятельность компании. Иными словами, основной задачей контроллинга является направление управленческих процессов на достижение целей, поставленных перед предприятием [4].
На сегодняшний день в России становится все больше предприятий, которые внедряют в свою работу систему контроллинга. Это связано с тем, что ее применение способствует ориентации предприятия на рынке значительно больше, чем традиционные системы планирования и учета [3].
Таким образом, систему контроллинга не следует воспринимать только как контролирование, он является инструментом для эффективного управления ситуацией. Это также следует из того, что английский глагол «to control» означает не только «контролировать», но и «регулировать», «управлять».
При этом контроль является одним из компонентов контроллинга и включает в себя предварительный, текущий и последующий (заключительный) этапы.
Кроме того, компонентами контроллинга также являются: установление целей (направлено на их определение и упорядочивание); планирование (включает в себя разработку стратегии, планов и программ, включая определение и расчет стоимости необходимых ресурсов, в том числе материальных); управленческий учет (ориентирован на своевременное и всестороннее информирование руководства компании, руководителей ее структурных подразделений и полноценно отражает финансово-хозяйственную деятельность компании); информационные потоки (направлены на получение, хранение, обработку информации, ее своевременное и регулярное доведение до ответственных лиц); мониторинг (направлен на прогноз, наблюдение и оценку данных и процессов, их обработку и структурирование и позволяет определить сильные и слабые стороны компании, а также наличие или отсутствие необходимости корректировки целей); анализ планов, результатов, отклонений (в том числе с использованием информации и данных, которые были получены по итогам использования перечисленных компонентов) и, в конечном итоге, выработку рекомендаций для принятия решений.
Разделение компонентов контроллинга направлено на структуризацию и последовательность действий на основе имеющихся данных. Контроллинг в большей степени относится к процессно-ориентированной системе управления предприятием и в целом направлен на оптимизацию процессов.
Учитывая, что в большинстве отечественных компаний применяется функционально-ориентированная система управления, автор предлагает внутри нее построить дополнительную систему — систему управления процессами.
Для этого потребуется ряд изменений в организационной структуре предприятия, например, включения должностей заместителей руководителя, в случае если они ранее отсутствовали. Это необходимо для возможности делегирования ответственности каждому из заместителей в зависимости от зоны ответственности, так как одному руководителю будет практически невозможно управлять всеми сложными и межфункциональными процессами одному.
Все эти изменения приведут в итоге к тому, что на предприятиях пищевой промышленности будет существовать две системы менеджмента, которые должны будут согласовываться между собой, несмотря на параллельное существование. Таким образом, будет создана новая многоступенчатая система управления процессами с «комплексной» системой управления [5].
На рис. 1 приведен пример структуры «комплексной» системы управления компанией.
Данная схема, представленная на рис. 1, наглядно показывает, что подобное выделение сквозных процессов может разрывать функционально-ориентированную систему управления в части зон ответственности руководителей. Для совпадения функционала структурных подразделений с процессами, его необходимо проработать и изменить, чтобы границы функций находились в рамках процессов, с учетом поставленных целей и задач.
*) владелец бизнес-процесса — это должностное лицо компании (заместитель руководителя компании), которое несет ответственность за качество и конечный результат процесса
Рис. 1. Пример структуры «комплексной» системы управления компанией [5]
Новая система обработки данных и информации также может потребовать включения отдельного структурного подразделения в структуру компании, которое будет заниматься контроллингом бизнес-процессов. В случае использования имеющегося кадрового состава и перевода его на новую работу, это потребует, в том числе, дополнительных вложений, как материальных, так и временных, направленных на обучение сотрудников новым методам комплексного анализа и проработки всех компонентов контроллинга для конкретного предприятия пищевой промышленности с целью многостороннего сопровождения менеджмента копании.
Следует еще раз отметить, что информационное обеспечение имеет очень важную роль. В контроллинге оно касается не только процессов оперативного бюджетирования, но и стратегического планирования. Ежедневная управленческая политика должна отталкиваться от намеченных стратегических прогнозов.
Специалисты, выполняющие функции контроллинга должны быть компетентны в различных областях. Для успешной работы у таких специалистов также должны быть как юридические знания, так и знания бухгалтерского (финансового) учета и др.
По мнению автора, предприятие при обучении и переквалификации сотрудников на ведение нового вида деятельности может столкнуться со множеством трудностей, например, со сложностью при перенастрое на новые технологии работы и с отсутствием опыта ведения данного вида деятельности.
Контроллинг является сложной системой, для внедрения которой может потребоваться дополнительные внешние источники. В частности, внедрение данной системы может потребовать помощи внешних консультантов, у которых есть опыт ввода системы контроллинга на предприятиях.
Основные методы внедрения контроллинга включают в себя:
постановку целей и задач, направленных на формулировку и установление качественных и количественных задач и целей, а также список критериев для оценки степени достижения поставленных целей и решения задач;
оперативный управленческий учет — это отражение реального положения всей финансовой и хозяйственной деятельности компании. Он направлен на потребности руководства и подразделений предприятия в своевременной и актуальной информации. После налаживания информационных потоков разрабатывается система показателей контроллинга;
планирование, направленное на трансформацию целей и задач предприятия в прогнозы и планы, сформированные на анализе слабых и сильных сторон предприятия, его рисков и перспектив;
систему информационных потоков, так как управленческий процесс рассматривается как процесс трансформации и преобразования информации. Необходимо понимать, что информация должна быть полной, своевременной и регулярной;
анализ результатов, планов и отклонений для оценки деятельности предприятия, определения текущего положения дел компании, а также перспектив развития и возможностей достижения целей в будущем;
контроль, необходимый для оценки уже случившегося на предприятии. На основании такой оценки происходит процесс выработки рекомендаций по принятию эффективных и своевременных управленческих решений.
Внешний консультант, с учетом своих знаний и опыта в данной сфере, поможет разработать систему контроллинга, которая будет включать в себя три основных уровня контроллинга:
– оперативный контроллинг, который позволяет, не изменяя изначально сформированную схему бизнес-процесса, выявлять и корректировать отклонения, возникающие от разных причин с помощью контроля всех составляющих процесса;
– тактический контроллинг помогает корректировать процесс и адаптировать его к небольшим или временным изменениям рыночных условий. Контроллинг в данном случае выполняется для группы бизнес-процессов и также не подразумевает изменять изначально сформированную схему бизнесс-процесса, при этом связан с изменением показателей процесса;
– стратегический контроллинг предусматривает изменение схемы бизнес-процесса и подразумевает контроль показателей в рамках долгосрочного периода (в случае, если достижение поставленных целей невозможно при применении двух вышеперечисленных уровней) [9].
При управленческом консалтинге задачей консультантов является повышение эффективности предприятий. Управленческий консалтинг, помимо стратегического управления, также направлен на маркетинг, управление персоналом, производство, продажи и другие экономические вопросы компании. Управленческий консультант привлекается компанией для повышения ее конкурентоспособности [7].
По мнению автора, управленческий консалтинг можно считать творческим трудом, объединяющим в себе специфические знания, креатив с элементами инновационности. Он будет необходим компаниям, заинтересованным в профессиональном взгляде на дальнейшее развитие и эффективную работу. С его помощью внедрение контроллинга может стать более эффективным и оперативным, чем обучение персонала предприятия этому новому для них виду деятельности.


Список использованных источников:
1. Государственная программа Санкт-Петербурга «Развитие промышленности, инновационной деятельности и агропромышленного комплекса в Санкт-Петербурге», утвержденная постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 23.06.2014 № 495.
2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17.04.2012 № 559-р «Об утверждении Стратегии развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 30.04.2012 № 18 ст. 2246.
3. Хаузер М. Корпоративное управление результативностью // Экономика предприятия — 2006. — №34. — С. 25.
4. Пономарева Е.В. Контроллинг на предприятии: учебное пособие. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2012.
5. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2019.
6. Рудычев А.А. Международная практика контроллинга (немецкая и американская модели) / А.А. Рудычев, Л.В. Хлебенских // Молодой ученый. — 2014. — № 6 (65). Код доступа: https://moluch.ru/archive/65/10469/ дата обращения: 26.09.2021.
7. Кремер М.И. Проблема кадрового консультирования в России / М.И. Кремер, А.Б. Алдакушева // Интерактивная наука — 2017. — № 15. Код доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-kadrovogo-konsultirovaniya-v-rossii/viewer/ дата обращения: 26.09.2021.
8. Беляева С.С. Проблемы управленческого консалтинга в современных условиях //Вестник Омского университета. Серия «Экономика» — 2009 — № 1. Код доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravlencheskogo-konsaltinga-v-sovremennyh-usloviyah/viewer/ дата обращения: 26.09.2021.
9. Хаммер М. Бизнес в XXI веке, повестка дня. — М.: Добрая книга, 2005.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия