|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (82), 2022 | | | | ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ | | | Пашкус Н. А.
профессор кафедры отраслевой экономики и финансов
Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург),
доктор экономических наук
Пашкус В. Ю.
профессор кафедры экономической теории и экономической политики
Санкт-Петербургского государственного университета,
доктор экономических наук
| |
| | | | | Одной из областей, которая претерпела серьезные изменения в процессе своей деятельности и оказала сильное влияние на изменение социальных институтов, является сфера образования. Резкий переход к дистанционному образованию и ряд технических, информационных и кадровых проблем привели к значительному усложнению образовательных и других процессов (научных, инновационных, предпринимательских и т. д.). Целью статьи является выявление факторов обеспечения конкурентоспособности университетов, как наименее защищенных государственной поддержкой, в условиях форсированной цифровизации на фоне пандемии COVID-19. В статье используются механизмы оценки конкурентоспособности университетов в новой реальности пандемии и ее последствий, реализованные на основе модифицированной матрицы McKinsey и матричных алгоритмов оценки векторов приоритетов | | Ключевые слова: высшее образование, университеты, матрица конкурентоспособности, COVID-19 | | УДК 338.46 Стр: 192 - 195 |
В условиях пандемии COVID-19 системы образования стран столкнулись с серьезными проблемами нормального функционирования. Ограничительные меры привели к необходимости вынужденного внедрения цифровых технологий для обеспечения образовательного процесса. И если до пандемии цифровизация подавалась как всеобщее благо, которое решит все проблемы образования и позволит полностью исключить очные фазы общения с преподавателем, позволит обеспечить индивидуальный подход к учащимся и станет исключительным всеобщим благом [1], то в период пандемии многие мифы цифровизации были развенчаны. Как показал опыт вынужденного цифрового взаимодействия с обучающимися, а также опыт дистанционного управления образовательными процессами и администрирования образовательных учреждений, цифровизация не стала панацеей, хотя отдельные элементы цифрового образования доказали свою успешность и заслужили право на существование [2]. Но вывод, который признали абсолютно все заинтересованные стороны, состоит в том, что заменить классическое образование цифровым — невозможно.
В период пандемии конкурентоспособность вузов могла сильно пострадать. В этом году в силу дистанционного набора ведущие вузы не встретили препятствий в наборе учащихся на различные ступени образования, хотя региональные вузы уже вынуждены были объявить дополнительный набор. Возникли и проблемы набора учащихся на возмездной основе, особенно на магистерские и аспирантские программы. Тем более, что абитуриенты смогли выбирать не только между российскими вузами, но и образовательными программами иностранных вузов, также реализующими дистанционные программы. Многие иностранные вузы раньше стали осваивать дистанционные формы обучения, в результате чего они оказались лучше подготовлены к текущей ситуации, и в этих условиях начали экспансию на новые рынки. Тем более, что часто эти вузы являются частью сильного культурного бренда территории, что значительно повысило их конкурентоспособность [3]. Все это негативно отразилось на конкурентных показателях многих российских вузов.
Матрица конкурентоспособности вуза. В целом, необходимо обратить внимание, что типичные характеристики конкурентоспособности вуза в этих новых для системы образования условиях, требуют серьезной доработки. Для построения системы оценки конкурентного положения вуза следует задать качественные многокритериальные оценки, выраженные в форме векторов, определяющих наиболее важные в текущих условиях параметры конкурентного положения вуза. С этой целью следует применить модель оценки конкурентного статуса вуза, построенную на основе модифицированных стратегических моделей, и, в частности, модели GE/McKinsey (см. рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Матрица конкурентоспособности вузов |
Представленные на рис. 1 области конкурентоспособности вузов предполагают разные подходы к формированию долгосрочной стратегии рыночного поведения.
Первая группа — это вузы, имеющие выигрышную конкурентную позицию. Для вуза-лидера важно удержать свое положение на рынке. Следовательно, основные усилия такого вуза должны быть нацелены на обеспечение привлекательного имиджа и укрепление бренда вуза. И, главное, для лидера на текущем этапе — обеспечение высокой стрессоустойчивости системы управления вузом. Успешный вуз должен трезво оценивать свои сильные и слабые стороны и выявлять для себя разумный, в свете имеющегося у него ресурсного потенциала путь укрепления рыночной позиции и развития бренда. Нишевой лидер должен определить для себя привлекательную рыночную нишу и идти по пути узкой специализации.
Вторая группа вузов: это «промежуточные», где сосредоточены организации, которые находятся в стадии перехода между отстающими и преуспевающими. Промежуточная позиция весьма неустойчива и куда пойдет стратегическая траектория развития в настоящее время непонятно. Эти вузы осуществляют значительные усилия по защите своего сегмента от нападок конкурентов всех типов. Ранний новатор фактически находится в начале пути развития бренда и перспективы такого вуза пока не определены.
Третья группа вузов — отстающие. Нестабильный вуз находится в наиболее шатком положении, так как при малейшем изменении на рынке, он может не выдержать конкурентной борьбы. Краткосрочный лидер является таковым в силу высокой вероятности резкого закрытия направления его деятельности. Отстающий нишевой вуз нуждается в защите от влияния рисков и часто недостаточно эффективен, чтобы привлекать большие объемы бюджетного финансирования, грантовых потоков и обеспечивать высокую долю студентов, обучающихся на возмездной основе, если он не демпингует ценами на свои образовательные услуги. Слабый конкурент фактически постоянно теряет рынок, что при отсутствии действенных мер может привести к развалу вуза. Ну и, наконец, аутсайдер попадает в кризисную область, нахождение в которой означает для вуза необходимость задействования всего доступного ресурса для выхода из кризисной ситуации.
Система критериев, по которой следует осуществлять оценку показателей вуза с учетом текущих требований окружающей среды, претерпевает определенные изменения. Критически значимыми показателями для вуза в условиях пандемии могут стать следующие характеристики его конкурентного статуса (X):
1. относительная доля рынка образовательных услуг высшего образования по выбранному основному профилю деятельности вуза;
2. способность к обеспечению высокого реального и воспринимаемого качества образовательных услуг, престиж вуза;
3. способность обеспечивать приток дополнительного финансирования вуза за счет набора учащихся на внебюджетные места на образовательные программы всех уровней, привлечения в вуз финансируемых проектов и грантов, предпринимательской деятельности и коммерциализации результатов инновационной деятельности сотрудников и учащихся вуза;
4. способность привлекать и в максимальной степени раскрывать человеческий потенциал ведущих специалистов профессорско-преподавательского состава, а также специалистов исследовательского профиля;
5. уникальность ресурсного потенциала вуза и реализуемого им профиля деятельности, уровень инновационного потенциала и способности к активизации осуществлению инновационной деятельности сотрудниками всех категорий и учащимися вуза;
6. уровень технологического и материально-технического оснащения образовательного и инновационного процессов в образовательной организации;
7. доля бюджетных образовательных программ и объемов целевого набора по востребованным образовательным направлениям для обеспечения уровня доступности образовательных услуг вуза для населения;
8. уровень развития электронного и информационного сопровождения деятельности вуза и качество организации дистанционного образовательного процесса;
9. рейтинг вуза и устойчивость его позиции во внутрироссийских и международных рейтинговых системах;
10. объемы и величина привлекаемых в вуз субсидий, грантов и иных дополнительных финансовых средств;
11. стрессоустойчивость и способность контролировать эффективность работы в условиях повышенных нагрузок, вынужденного дистанционного образования и дополнительных требований, предъявляемых к работе вуза и всех его подразделений в условиях пандемии.
Формирование оценки положения вуза на матрице конкурентоспособности требует задания системы критериев оценки привлекательности рынка образовательных услуг по основному или выбранному для анализа направлению деятельности вуза (Y):
1. потенциальная емкость рынка образовательных услуг данного профиля в регионе;
2. особенности конкуренции в выбранном сегменте образовательных услуг вуза;
3. потенциал динамики объемов оказания образовательных услуг на возмездной основе;
4. объемы грантовых фондов по направлениям, в которых вуз является признанным компетентом, и их динамика;
5. ограничения и требования к реализуемым инновационным разработкам и исследованиям вуза и привлекаемым на их развитие государственным и частным инвестициям;
6. требования к развитию электронной среды, информационного и дистанционного сопровождения деятельности вуза;
7. требования федерального стандарта и органов надзора и управления образованием к осуществлению образовательной и дополнительной деятельности вуза, в частности, в условиях пандемии;
8. уровень рисков ведения образовательной деятельности и потенциальных угроз стабильности существования вузов;
9. уровень неопределенности и вариабельности внешней среды, в которой приходится работать образовательным учреждениям высшего образования.
Для оценки конкурентного положения вуза применяются интегральные характеристики конкурентного статуса и привлекательности рынка каждого вуза, свертка которых осуществляется путем использования маргинальных коэффициентов замещения каждого критерия оценки, выраженного векторными характеристиками.
Полученные интегральные оценки конкурентного статуса и привлекательности рынка вуза необходимо нанести на плоскость матрицы конкурентоспособности и определить текущую позицию вуза в его конкурентной среде. Покажем применение данной модели к университетам Санкт-Петербурга.
Результаты исследования: анализ конкурентных позиций. Предложенная модель может быть использована для определения сравнительных конкурентных позиций нескольких вузов Санкт-Петербурга, имеющих сходный профиль деятельности и работающих на одном рынке образовательных услуг. Следует обратить внимание, что значительная часть ранее моноспециализрованных вузов (НИУ ВШЭ, СПбГЭУ) в настоящий момент, по сути, полиспециализированы и представляют классические университеты. В связи с этим при сравнении конкурентных позиций необходимо выбирать такие образовательные программы, которые присутствуют во всех сравниваемых вузах, и по которым существует бюджетный прием: поэтому, анализ пройдет по направлению «Экономика» в доступных для абитуриента вузах Петербурга. Как можно узнать из опубликованной на сайтах ВУЗов информации о приеме, в 2022 году таких вузов будет 19. Для анализа выберем следующие образовательные организации:
1. Санкт-Петербургский государственный университет (1). Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» (Экономический факультет) — 88 человек.
2. Научно-исследовательский университет Высшая школа экономики (2). Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» (Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента) — Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика и бизнес» — 180 мест (разделение происходит после 2 курса, поэтому мы можем упрощенно считать, что идет прием на «Экономику»).
3. Санкт-Петербургский государственный экономический университет (3). Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» — 100 человек.
4. РГПУ им. А. И. Герцена (4). Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» (Институт экономики и управления) — 30 человек (программа «Экономическое образование» — по учебному плану в принципе соответствует направлению «Экономика»).
5. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (5). Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» (Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС) — 25 человек.
6. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (6) — Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» (Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли) — 34 человека (по 3 направлениям).
Все эти вузы по сути являются мультидисциплинарными классическими университетами. Остальные вузы, готовящие специалистов по направлению «Экономика», не были рассмотрены ибо:
1. Два вуза Санкт-Петербурга, имеющие бюджетные места по направлению «Экономика» для анализа не подошли по причине уникальной специализации:
– Горный университет. Бюджетный прием на программы бакалавриата по направлению «Экономика» 30 человек, но образовательная программа имеет ориентацию на минерально-сырьевой и топливно-энергетический комплексы;
– Санкт-Петербургский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации ведет бюджетный прием на направление Экономика (25 бюджетных мест), но имеет четкую специализацию «Государственные и муниципальные финансы», отсутствующую в иных вузах.
2. Два вуза Санкт-Петербурга, имеющие бюджетные места по направлению «Экономика», для анализа не подошли из-за небольшого количества бюджетных мест:
– Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов — направление «Экономика» (10 бюджетных мест);
– Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина — направление «Экономика» (10 бюджетных мест).
3. Европейский университет в Санкт-Петербурге, имеющий программы по направлению «Экономика» и собственную стипендиальную программу, по сути, компенсирующую отсутствие бюджетных мест, не имеет приема на программы бакалавриата.
4. Остальные восемь ВУЗов, готовящие специалистов по направлению «Экономика» не имеют бюджетных мест:
– Университет при Межпарламентской Ассамблее ЕАЭС;
– Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики;
– Санкт-Петербургский государственный аграрный университет;
– Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна;
– Международный банковский институт им. А. Собчака;
– Санкт-Петербургский институт экономики;
– Балтийский гуманитарный институт;
– Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» имени Д.Ф. Устинова.
Исследуемые вузы демонстрируют высокое качество подготовки по экономическому и управленческому профилю, имеют сложившуюся практику в данном направлении подготовки, обладают опытом и развитым ресурсным потенциалом для осуществления подготовки учащихся, в том числе и в сложной эпидемиологической ситуации, характеризующейся дополнительными требованиями к деятельности вузов. Все эти учреждения демонстрировали высокую скорость адаптации к новым условиям осуществления деятельности в дистанционной форме при экстренном переходе на удаленную работу. Выпускники этих образовательных учреждений данного профессионального профиля востребованы на рынке труда Санкт-Петербурга и России в целом.
Проведем сравнительный анализ указанных образовательных учреждений города и выделим перспективные направления их стратегического развития в условиях пандемии. По введенной выше системе критериев произведем оценки маргинальных коэффициентов замещения для конкурентного статуса и привлекательности рынка по всем шести медицинским учреждениям. Полученные характеристики по всем организациям нанесем на область матрицы конкурентоспособности (см. рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Матрица конкурентоспособности по четырем исследуемым вузам и отдельным подразделениям вузов Санкт-Петербурга |
В результате анализа можно утверждать, что шесть ВУЗов разделились на две группы — ВУЗы, которые можно отнести к лидерам по данному направлению подготовки и ВУЗы, где экономика является скорее нишевой. Рассмотрим их подробнее.
Проведенный анализ показал, что три вуза, точнее СПбГУ (экономический факультет), НИУ ВШЭ (Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента) и СПбГЭУ заняли по этому направлению профессиональной подготовки лидирующие позиции. СПбГУ стал вузом-лидером, а НИУ ВШЭ и СПбГЭУ стали нишевыми лидерами, хотя их позиции близки к лидирующей области. Эти результаты являются отражением сложившегося конкурентного положения вузов, которое до пандемии однозначно состоялось и во время пандемии только усилилось.
Переход НИУ ВШЭ и СПбГЭУ в категорию нишевых лидеров связан скорее с их внутренними проблемами, а не развитием и течением пандемии и связанного с ней периода дистанционной работы. Так, НИУ ВШЭ, являясь структурным подразделением и филиалом Московского вуза, самостоятельно не может реализовывать автономную стратегию, а стратегия вуза в целом в Санкт-Петербурге требует некоторой адаптации к среде (хотя, в дистанционном обучении они преуспели и, если так пойдет дальше, попадут в ВУЗы-лидеры). СПбГЭУ, в свою очередь, проходя стадию слияния и реструктуризации демонстрировал определенные дефекты координации и снижения качественных характеристик деятельности. Следовательно:
– СПбГУ следует уделять внимание поддержанию и дальнейшему укреплению своей позиции в данной профессиональной области подготовки.
– НИУ ВШЭ необходимо выделять новые перспективные области выбранной профессиональной сферы и осуществлять свое позиционирование в рамках смежных направлений подготовки. Проблема состоит в том, что основная масса исследований инициируется и проводится московским подразделением вуза, филиал же в Санкт-Петербурге в основном выполняет роль ведомого.
– СПбГЭУ должен приложить усилия по укреплению своего конкурентного статуса, из всех исследуемых лидеров он ближе всего к области нестабильных вузов, что в перспективе может означать падение конкурентного статуса и падение престижа вуза.
У нишевых ВУЗов проблемы обострились во время пандемии и сложностей дистанционной работы. Негативные тенденции в вузах могут обостряться значительным снижением эффективности координации процессов, например, внутри исследовательских групп, а также замедлением инновационной активности. Переход к вынужденному дистанционному образованию чреват потерей связи с обучающимися, что может негативно отразиться не только на качестве образовательной деятельности, но и на имидже ВУЗа. Значительная часть преподавателей из-за проблем с дистанционным образованием и неумением пользоваться современными методами преподавания воспринимается студентами как некомпетентными и не заинтересованными в учебном процессе. Не приспособленные к дистанционному обучению задания для самостоятельной работы или для работы на семинарах, отсутствие связи с практикой, сложность установления контактов между преподавателями и студентами приводит к разочарованию студентов. Рассмотрим их подробнее:
– Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС имеет очень неоднозначную репутацию. Поэтому, неудивительно, что при всех достоинствах он попал в категорию «нестабильный вуз». Направление подготовки «Экономика» не является основным (ВУЗ специализируется на подготовке управленческих кадров для государственной службы). Возможно, поэтому он имеет скорее негативный имидж — с точки зрения студентов, там их учат «по остаточному принципу», это «хорошее место для получения диплома за 200 тысяч в год», преподаватели «не умеют пользоваться компьютером» и т.д. Имидж РАНХиГС сильно подпортило задержание в 2020–2021 году ряда руководящих сотрудников, фиктивные начисления за несуществующую работу, поборы с преподавателей и студентов. [4; 5] Хотя эти скандалы напрямую не касались Северо-Западного института, негативный имидж (коррумпированный ВУЗ) остался. Если не предпринять действия по изменению имиджа и по обучению преподавательского состава современном технологиям, то вуз может попасть в категорию «слабый конкурент» или даже «аутсайдер».
– СПбГПУ им. Петра Великого тоже имеет не лучший имидж. Зачастую, это вызвано массовыми реорганизациями прошлого десятилетия, в результате студенты считают, что «настоящие ученые уже ушли», в преподавание пришли случайные люди, много нареканий на дистанционное обучение и коммуникации со студентами. Студенты отмечают слабое использования ИТ-технологий («ВУЗ каменного века») и неумение налаживать работу в период пандемии («подделка под образование»). Поэтому, неудивительно его попадание в категорию «краткосрочный лидер». Данная категория позволяет вузу быть эффективным, но только в краткосрочном периоде и при изменении ситуации на рынке его положение может пошатнуться (и перейти в позицию «слабый конкурент»).
– РГПУ им. А.И. Герцена по этому направлению является ранним новатором, причем подошедшим к границе успешного вуза, хотя частично и утерявшим некоторые свои позиции. При этом потенциал привлекательности рынка данного направления для РГПУ им. А.И. Герцена все-таки недостаточно высок, вуз только миновал границу успешной зоны, но все еще достаточно близок к зоне отстающих вузов. Проблема усугубляется малой известностью ВУЗа (как «кузницы кадров» в области экономики) и отсутствием бюджетных мест по многим экономическим программам. Вуз должен включить данное профессиональное направление в структуру своего бренда, более нацеленного на педагогическую сферу деятельности вуза. Уделить больше внимания позиционированию на рынке и обоснованию своих конкурентных преимуществ за счет развитого педагогического комплекса компетенций по направлению экономики и управления, в том числе в период пандемии. Тем самым, РГПУ им. А. И. Герцена необходимо искать свой привлекательный сегмент рынка образовательных услуг и укреплять на нем свои позиции, в том числе и за счет применения стратегии построения зонтичного бренда, защищающего данное направление подготовки, часто воспринимающееся в настоящее время как непрофильное.
Ограничения модели. Данная модель позволяет оценить конкурентоспособность ВУЗов. Вместе с тем существуют определенные ограничения, касающиеся как ее применения, так и использования результатов модели при определении приоритетов экономической и социальной политики.
Во-первых, данная модель предназначена для оценки конкурентного положения моноспециализированных вузов (или моноспециализированных подразделений полиспециализированных вузов). Но, остается проблема с оценкой конкурентоспособности вуза в целом (которому зачастую и выделяются средства) — как правило, оценивается конкурентная позиция вуза целиком [6; 7]. Так же исходя из данной модели невозможно оценить новаторские образовательные программы, вклад которых в культурный бренд города может быть значителен [8].
Во-вторых, конкурентоспособность вузов, особенно моноспециализированных, зависит от значительного количества внешних фактором, моделью не учитываемых [9; 10]. Например, выбор той или иной образовательной программы может зависеть от желания жениться или завязать нужные знакомства [11], так и моды, провоцирующей искаженные представления о результате освоения образовательной программы. [12]
В-третьих, попытки оптимального распределения ресурсов и минимизации риска могут привести к несовпадающим с моделью результатам. [13; 14]
И, наконец, в-четвертых, вузы для анализа должны быть сравнимы друг с другом. Если этого нет, придётся вводить новые критерии. Так мы не сможем оценивать конкурентоспособность уникальных вузов, особенно тех, которые продвигались в соответствии с моделью прорывного позиционирования. [15]
Заключение. Применение модели конкурентоспособности вузов и учет новых для них факторов влияния позволил выявить направления их стратегического развития и обратить внимание на наиболее узкие места применяемой в настоящее время вузами стратегии. Реализованная модель конкурентоспособности вузов может показать и самим образовательным учреждениям, и их партнерам, и конкурентам, на какие факторы следует обращать внимание, и какие доминанты развития следует выдвигать в качестве стратегических приоритетов. Те вузы Санкт-Петербурга, которые смогли продемонстрировать высокую эффективность работы в условиях пандемии COVID-19 и вынужденной дистанционной деятельности, сохранить объемы привлеченных проектов и количество проводимых мероприятий, при сохранении качества результатов деятельности по всем направлениям, в этот период смогли не только не снизить, но и укрепить свои рыночные позиции. |
| |
|
|
