Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (84), 2022
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Донец Л. И.
профессор кафедры экономики предприятия и управления персоналом
Донецкого национального университета экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского (г. Донецк),
доктор экономических наук

Сергеева А. В.
доцент кафедры экономики предприятия и управления персоналом
Донецкого национального университета экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского (г. Донецк),
кандидат экономических наук


Стратегическое партнерство предпринимательских структур в условиях цифровизации экономики: экосистемный подход
В статье рассмотрен экосистемный подход к формированию стратегического партнерства. Доказана необходимость развития партнерских отношений предпринимательских структур на основе цифровых экосистем. Предложена модель экосистемного подхода к формированию и развитию стратегического партнерства предпринимательских структур.
Ключевые слова: экосистемный подход, экосистемное стратегическое партнерство, партнерские отношения, цифровая экосистема
УДК 334.021:338.12.017; ББК 65.012.4   Стр: 92 - 98

Современный этап развития предпринимательской среды характеризуется радикальными изменениями бизнес-пространства, бизнес-моделей и бизнес-процессов предпринимательских структур на основе внедрения цифровых технологий, синхронизации данных и информации во всех каналах взаимодействия стейкхолдеров потребительского рынка. Такие изменения способствуют возникновению необходимости развития партнерских отношений в рамках функционирования цифровых экосистем, ориентированных на создание дополнительной ценности для клиентов/потребителей путем объединения и совместного использования возможностей предпринимательских структур, оптимизации сервисов и бизнес-процессов. Поэтому каждую предпринимательскую структуру целесообразно рассматривать не как элемент отрасли, а как концепт бизнес-экосистемы, охватывающей несколько отраслей и ориентированной на удовлетворение потребностей рынка.
Проблемам трансформации форм партнерских отношений, формированию и развитию экосистемного подхода к организации бизнеса под воздействием цифровизации бизнес-пространства посвящены научные исследования Г.И. Абдрахмановой, К.О. Вишневского, Л.М. Гохберга, А.С. Кислякова, А.Д. Ищенко, О.Е. Пудовкиной, М.В. Сафрончука, В.В. Акбердиной, Л.В. Лапидуса и др. При этом следует отметить, что в опубликованных научных трудах рассматриваются отдельные направления изменений форм стратегического взаимодействия различных субъектов в условиях цифровизации экономики, которые требуют систематизации и разработки научно-методического инструментария развития стратегического партнерства на основе цифровых экосистем.
Целью статьи является: на теоретическом уровне — научно-методологическое обоснование экосистемного подхода к стратегическому партнерству предпринимательских структур; на методологическом уровне — разработать модель экосистемного подхода к стратегическому партнерству предпринимательских структур в условиях цифровизации экономики.
Результаты цифровых трансформаций бизнеса и общества в целом определяют ключевые тренды развития мировой экономики, к которым целесообразно отнести следующие:
– трансформация традиционных отраслей и секторов экономики, их конвергенция;
– появление новых рынков и ниш;
– стремительное развитие сектора информационно-коммуникационных технологий и технологических инноваций;
– появление цифровых технологий нового поколения («сквозных» технологий);
– трансформация и развитие новых бизнес-моделей;
– формирование новых цепочек создания ценностей, появление новых источников их создания;
– изменение спроса на факторы производства;
– фундаментальные преобразования в сфере потребностей и ожиданий потребителей, их поведении во всех сферах жизнедеятельности человека и общества в целом.
Перечисленные тренды оказывают значительное влияние на углубление партнерских отношений предпринимательских структур, приводят к более синхронизированной интеграции их продуктов, услуг и бизнес-процессов, стимулируют формирование и развитие экосистемного стратегического партнерства участников рынка. Экосистема рассматривается как «... комплекс агентов, организаций, связанных общностью местоположения, функциональными взаимоотношениями и участием в создании единых социально-экономических ценностей» [7, с. 42]. Экосистемный подход позволяет выстраивать новые бизнес-модели и форматы стратегического партнерства, отличительной особенностью которых является уход от бизнеса, который строится вокруг конкретных продуктов или услуг, в сторону построения экосистем и платформ, которые, по сути, выполняют функции посредников, сводящих друг с другом разные группы пользователей [7; 21; 30; 31].
Контент-анализ понятия экосистемы, как модели организации бизнеса, позволил авторам выделить три научно-методологических контента, определяющих стратегическое партнерство предпринимательских структур на основе экосистемного подхода (рис. 1).
Рис. 1. Триада научно-методологических контентов стратегического партнерства на основе экосистемного подхода
Систематизировано, обобщено и дополнено авторами по источникам [9; 10; 21; 23; 29, 31]

Интеграционный контент стратегического партнерства на основе экосистемного подхода представляет объединение деятельности совокупности предпринимательских структур в экономическое сообщество, взаимное влияние которых формирует отдельный рынок или отрасль. При этом следует обратить внимание на то, что «...эффективность отдельных элементов экосистемного партнерства напрямую зависит от эффективности взаимодействия всей совокупности предпринимательских структур» [23, с. 255].
Технологический контент раскрывает стратегическое партнерство как технологическую платформу для выстраивания взаимоотношений между ее владельцем и пользователями-поставщиками дополнений, которые являются ценностью для конечного потребителя. Однако, такая технологическая платформа сама не производит ценность, ее производят другие участники экосистемы, а технологическая платформа обеспечивает их взаимодействие. Это является ключевым отличием от традиционного бизнеса [9; 10; 23; 26].
Синергетический контент стратегического партнерства на основе экосистемного подхода выступает механизмом сотрудничества, на основе которого предпринимательские структуры объединяют и синхронизируют свои товары и услуги с целью получения совокупного инновационного продукта и экосистемной синергии. При этом в рамках общего предложения ценность совокупного продукта гораздо выше, чем ценность товаров и услуг каждого партнера по отдельности [21; 28].
Квинтэссенцией рассмотренных научно-методологических контентов стратегического партнерства на основе экосистемного подхода [7; 21; 30; 31] стало авторское понимание сущности экосистемного стратегического партнерства как определенного формата взаимодействия предпринимательских структур и потребителей на базе технологической платформы, в рамках которой объединяются, дополняются и синхронизируются партнерские товары и услуги с целью создания экосистемного совокупного продукта и получения экосистемной синергии.
На рис. 2 представлены доминанты экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур.
Рис. 2. Доминанты экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур
Систематизировано, обобщено и дополнено авторами по источникам [1; 3; 14; 18].

Клиентоориентированность экосистемного стратегического партнерства проявляется в ориентации на создание дополнительной стоимости (совокупного продукта) для клиентов на основе консолидации ресурсов и компетенций разных агентов экосистемы, синхронизации их продуктов, услуг, технологий, а также организации целостной операционной деятельности для обеспечения синергии между проектами и сервисами на базе общей инфраструктуры.
Инновационность партнерских отношений в рамках экосистемы предполагает реализацию проектов по созданию инновационной совокупной ценности для потребителей, которая формирует общую философию единого продукта через бренд и повышает ценность товаров и услуг каждого партнера за счёт совместного их использования, повышения лояльности потребителей и т.д. Для этого формируются новые правила продвижения продукта, бренда, взаимодействия с потребителем, согласования элементов и взаимоотношений с поставщиками и контрагентами разных отраслей.
Экосистемное стратегическое партнерство строится преимущественно по горизонтальному принципу, объединяя предпринимательские структуры разных отраслей и специализации, которые в рамках экосистемы остаются относительно самостоятельными и независимыми в принятии решений. Гармоничность и комплементарность стратегического партнерства подразумевает наличие налаженных органичных связей, внешних и внутренних коммуникаций и функциональной взаимодополняемости между структурными составляющими экосистемы. Наличие у потребителей экосистемы возможности беспрепятственного перехода от одного продукта или сервиса экосистемы к другому характеризует «бесшовность» экосистемного стратегического партнерства.
Генерация данных в рамках экосистемы дает возможность сбора дополнительной информации о процессах, клиентах, сделках, которая позволяет предложить лучшие услуги, программное обеспечение, технологии и инструменты для работы клиента, а технология единого входа (Single Sign-On) — работать во множестве цифровых сервисов под единой учетной записью. Ключевым фактором повышения удовлетворенности клиентов в экосистемах, предложения новых продуктов, услуг для увеличения потока ценности является автоматизация процессов и сервисов.
Экосистемы обеспечивают возможность сотрудничества между разными отраслями, регионами, странами, языками, культурами, что свидетельствует о глобальном характере экосистемного стратегического партнерства. Способность экосистем быстро адаптироваться и реагировать на изменения рынка на основе бизнес-интеллекта, быстрого принятия решений, а также использования новых технологий и бизнес-моделей обеспечивает динамичность партнерских отношений. Реализация экосистемного подхода в стратегическом партнерстве предпринимательских структур способствует образованию цепочек создания стоимости, которые значительно расширяют бизнес-границы между разными географическими регионами, рыночными сегментами и отраслями. Это дает возможность на межотраслевом уровне использовать клиентские базы, инфраструктуру и технологии. Развитие цифровых платформ позволяет также расширить ценностное предложение для потребителя через партнерство с другими поставщиками. Дополнительным источником прибыли становится ценность партнерского опыта, который одновременно в сегменте межфирменных партнерских отношений выступает приобретаемым благом.
Необходимо отметить, что экосистемное стратегическое партнерство, объединяющее производителей и потребителей, конкурентов-партнеров на базе цифровых экосистем и платформ, видоизменяет конкуренцию, меняет структуру межотраслевого взаимодействия, формирует новые правила на рынке, создает «голубые океаны». При этом происходит трансформация характера самой деятельности предпринимательских структур: от традиционного использования ресурсов к их координации (синхронизации, интеграции, комплементаризации), от оптимизации внутренних процессов к упрощению внешних контактов, от повышения потребительской ценности к максимизации ценности партнерского взаимодействия.
Стратегическое партнерство предпринимательских структур на основе экосистемного подхода предполагает рассмотрение структурных составляющих такого сотрудничества, которые, с авторской точки зрения, можно представить в виде модели на рис. 3. Входными дескрипторами формирования экосистемного стратегического партнерства (ЭСП) выступают рынки, целевые аудитории, базовые продукты, цели, стратегии, ресурсы и компетенции предпринимательских структур, которые определяют целевой вектор, специализацию, направления диверсификации профильного бизнеса, тип и структуру будущего сотрудничества в рамках цифровой экосистемы.
Рис. 3. Модель экосистемного подхода к формированию и развитию стратегического партнерства предпринимательских структур
Авторская разработка

На практике основной целью формирования экосистемных стратегических партнерств является развитие профильного бизнеса ключевого партнера экосистемы (владельца бренда или центра принятия решений) посредством диверсификации его базового продукта (профильной совокупности товаров и услуг) на основе дополнения партнерскими продуктами и расширения сферы деятельности. Это подтверждается ключевыми принципами экосистемных продуктов, выделенных Дж. Тобиасом: «...в любой экосистеме есть базовый продукт и каждый продукт экосистемы взаимодействует с другими» [32, с.184]. Для формирования полноценной экосистемы именно сильный бренд должен стать основой создания совокупного продукта в глазах потребителя и передать ему те положительные качества, которыми ранее был наделён базовый продукт. Кроме того, по мнению А.А. Кобылко, «...экосистема только тогда сможет считаться полноценной, когда её наименование перестанет ассоциироваться у потребителей, в первую очередь, с базовым продуктом» [9, с.128]. К примеру, многие крупные компании, которые ассоциируются у потребителей с профильным бизнесом, такие как Apple (производство смартфонов и компьютеров), Google и «Яндекс» (поисковые системы), Сбербанк, Тинкофф и ВТБ (банковские услуги), «МТС» и «МегаФон» (операторы связи), VK и Facebook (социальные сети) в определенной степени развивают собственные финансовые, телекоммуникационные, развлекательные, медиа-, образовательные и прочие сервисы на основе экосистемного стратегического партнерства. Однако объединение нескольких компаний и их продуктов само по себе не формирует экосистему. Для этого должен проявиться образ, который позволит создать у потребителя философию единого продукта через бренд. Соответственно, построение экосистемы связано с повышением силы бренда.
В современном цифровом мире предпринимательские структуры могут формировать и развивать экосистемное стратегическое партнерство в рамках пяти типов экосистем (платформ, инноваций, интересов, коммерции и вещей), которые предложили представители консалтинговой компании Gartner [17]. Компаративный анализ данных типов представлен в табл.1, из которой видно, что каждый тип экосистемного стратегического партнерства имеет свой фокус партнерских отношений и целевой вектор.

Таблица 1
Компаративный анализ типов экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур
№ п/пТип ЭСПФокус партнерских отношенийЦелевой вектор ЭСППримеры ЭСП
1Экосистема платформПрограммная платформарост (расширение) количества сервисов и услуг, в рамках платформы;
увеличение комплементарности совокупного продукта
Apple, Google, Facebook, Dropbox, Airbnb, Uber, General Electric
2Экосистема инновацийКонцепция «Открытых инноваций»ускорение разработки новых продуктов и услуг;
сокращение затрат на исследования;
сокращение времени вывода на рынок новых продуктов и услуг
P&G Connect and Develop, Kraft Foods, GE Open Innovation, Samsung, Riversimple
3Экосистема коммерцииЦепочки поставокоптимизация взаимоотношений между участниками;
координация участников для достижения индивидуальной или коллективной эффективности
ИТ-рынок, логистические цепочки поставок
4Экосистема интересовСообщества по интересампродвижение собственных продуктов и сервисов;
развития инноваций
Reddit, Renren, Edmodo, Cyworld
5Экосистема вещейИнтернет-Вещей (IoT)доступа в реальном времени к информации об использовании продуктов и услуг;
доступ к большим данным
Индустриальный интернет, логистические цепочки поставок, здравоохранение
Систематизировано, обобщено и дополнено авторами по источникам [12; 17]

Структурный каркас экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур составляют его участники — агенты-партнеры и роли, которые они исполняют. Авторами предлагается выделять четыре группы агентов ЭСП:
– партнеры-владельцы экосистемы — собственники профильного бизнеса, которые управляют экосистемой;
– партнеры-организаторы-провайдеры экосистемы — предпринимательские структуры, которые организуют весь процесс построения экосистемы, осуществляют взаимодействие с контрагентами, позволяют другим участвовать в экосистеме, продавать продукты и услуги через определенную платформу, осуществляют ее функционирование;
– партнеры — модульные производители экосистемы — предпринимательские структуры, которые вносят свой вклад в развитие экосистемы путем добавления своих товаров и сервисов к базовому продукту и участия в создании совокупного продукта;
– партнеры-потребители экосистемы — клиенты (люди), предпринимательские и другие структуры, которые извлекают выгоду от участия в экосистеме и потребляют экосистемный продукт.
При условии, когда границы между участниками экосистемного стратегического партнерства размываются, они могут одновременно организовывать, использовать и потреблять сервисы экосистем, а также участвовать в нескольких экосистемах. Технико-технологической составляющей экосистемного стратегического партнерства выступает цифровая платформа и цифровая инфраструктура, с помощью которых осуществляются и поддерживаются технологические процессы в экосистеме. Продуктовую основу экосистемы составляют партнерские товары и сервисы (продукты-дополнители), которые дополняют и синхронизируют базовый продукт, создают его комплементарность и формируют экосистемный продукт. Важное значение в каждой экосистеме имеет функционал цифровой платформы, который позволяет остальным составляющим эффективно работать и совершенствовать свои товары и услуги. Функционал экосистемного стратегического партнерства составляет базис для дальнейшего развития экосистемы и её продукта, реализуя следующие функции:
– разработка концепции экосистемного продукта и контроль за реализацией ее отдельных элементов или в целом;
– разработка комплексной стратегии развития экосистемы;
– формирование задач и целевых показателей развития экосистемы;
– формирование порядка и правил выстраивания партнерских отношений в экосистеме и их развитие;
– генерация управленческих воздействий каждого партнера в экосистеме;
– выстраивание механизмов коммуникации между агентами ЭСП;
– формирование общей среды и взаимодействие с другими экосистемами, фирмами, государством, обществом;
– разработка проектов инновационного развития товаров и услуг внутри экосистемного продукта;
– отбор новых агентов-партнеров ЭСП;
– управление уровнем риска экосистемы и др.
Развитие экосистемного стратегического партнерства зависит от выбранной стратегии формирования и способов развития предпринимательских структур в рамках цифровых экосистем, вариативность которых представлена в табл. 2.

Таблица 2
Вариативность стратегий формирования и способов развития экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур
№ п/пСтратегии формирования ЭСПКлючевые положения стратегии формования ЭСПСпособы развития ЭСП
1Стратегия ориентации на клиентовПривлечение трафика (клиентских заказов), передача их партнерам- исполнителям и координация работы по заказамРавноправное привлечение партнерских ресурсов и компетенций
2Стратегия ориентации на партнеров-исполнителейПривлечение партнеров-исполнителей и организация их взаимодействия с клиентами в рамках платформы
3Стратегия ключевого партнера-исполнителяСоздание собственной партнерской площадки и постепенное привлечение в нее других партнеров-исполнителей по мере роста количества заказовПреобладание собственных ресурсов и компетенций с привлечением партнерских
4Стратегия обслуживания рынка собственного продуктаПривлечение партнеров для обслуживания рынка, который формируется вокруг собственного (базового) продукта
Систематизировано, обобщено и дополнено авторами по источникам [15; 19]

Рассмотренные составляющие формирования экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур определяют выходные дескрипторы для дальнейшего развития партнерских отношений, к которым относятся экосистемный продукт, экосистемные ценности партнеров и экосистемная синергия.
Каждый участник экосистемного стратегического партнерства получает свою ценность от партнерского взаимодействия в рамках экосистемы. Партнеры-владельцы снижают издержки на ресурсы для оказания услуг, получают возможность диверсификации и развития базового продукта, расширяют площадки посредством выхода в другие отрасли и на другие рынки. Партнеры-организаторы увеличивают клиентскую базу по использованию своих цифровых технологий и сервисов. Партнеры-модульные производители получают доступ к узким сегментам потребителей, у которых есть сформированная потребность, дополнительные цифровые сервисы для своей работы, возможности быстрого роста, диверсификации и снижения рисков, возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий, возможность давать более полный сервис потребителю, кардинально снижают расходы на маркетинг и продвижение своих товаров и услуг и др. Партнеры-потребители получают экосистемный (совокупный) продукт, который представляет собой результат взаимодействия агентов экосистемы в виде набора товаров, услуг и работ, объединённых единым зонтичным брендом.
Ценности партнеров в целом образуют экосистемную синергию стратегического партнерства, которая проявляется в превышении эффективности совместной работы агентов в рамках экосистемы над эффективностью их работы по отдельности. Стратегическое партнерство, на основе экосистемного подхода, все большую популярность приобретает в следующих отраслях и сферах предпринимательской деятельности: в электронной коммерции, e-grocery, образовательных онлайн-сервисах, услугах по доставке продуктов питания и готовой еды, предоставления услуг мобильной связи, финансовых и банковских услуг, облачных технологий, развлечений, оплаты услуг населения, транспортных и логистических услуг, туристической индустрии, государственных услугах и т.д.
Участие в цифровой экосистеме — необходимый этап развития предпринимательских структур. К числу наиболее известных мировых компаний, использующих экосистемный подход в стратегическом партнерстве, относятся следующие: Apple, Google, Microsoft, Facebook, Amazon, Alibaba, Tencent, Uber, Airbnb, Samsung, Dropbox, General Electric, P&G Connect and Develop, Kraft Foods, Riversimple, Edmodo и др. [12; 13].
На российском рынке яркими примерами экосистемного стратегического партнерства предпринимательских структур, которые активно развиваются в последние годы, являются следующие экосистемы: в банковской сфере — Сбер, ВТБ, Тинькофф; в сфере ИТ и телекоммуникаций -Яндекс, Mail.ru Group, VK, МТС, МегаФон; в сфере ритейла и классифайды — X5 Retail Group («Магнит»), Avito, Ozon, Wildberries; в сфере государственного управления — Госуслуги [9]. Эти компании фокусируются на экосистемном развитии партнерских отношений, формируют стратегию на 5–10 лет, постоянно добавляют в свои экосистемы новые сервисы, тем самым обеспечивая различные формы стратегического партнерства с бизнесом и клиентами, с целью более полного удовлетворения потребностей всех.
Необходимо отметить, что стратегическое партнерство является новым перспективным способом создания российских экосистем. Первые экосистемы на российском рынке, такие как Сбер и Яндекс, создавались и развиваются на основе диверсификации и дополнения собственных продуктов партнерскими сервисами. Другие компании — «Огонь» («Сеть партнерств»), Тинькофф, МегаФон, ВТБ, VK, Avito — развивают свои экосистемы на основе альтернативного способа — равноправного партнерства с другими компаниями путем привлечения их ресурсов и компетенций. Первый подход позволяет обеспечить полный контроль над всеми процессами экосистемы и сосредоточить данные в ее контуре, но требует значительных ресурсов. В свою очередь, развитие равноправного партнерского подхода позволяет быстро охватить большее число потребностей пользователя и одновременно избежать затрат на разработку собственных продуктов или приобретение других компаний.
Ярким примером модели полноценного равноправного стратегического партнерства на основе экосистемного подхода является российская компания «Сеть партнерств», которая в 2021 г. запустила в тестовом режиме экосистему «Огонь» — сервис единой подписки, который дает пользователям возможность получить скидки на товары и услуги различных компаний-партнеров, а также бонусы или привилегии от различных брендов. Прямыми конкурентами «Огня» являются существующие сервисы подписки «Яндекс.Плюс» и «Сберпрайм», но аналогичных по бизнес-модели сервисов в России пока не существует. Отличительной особенностью такой экосистемы является то, что партнеры равноудалены и не могут получить данные о клиентах друг друга [4; 5].
Также одним из самых ярких трендов 2021 г. стало наращивание финансовой вертикали в экосистемах ритейлеров за счет покупки небольших банков. Свои банки появились у Ozon («ОНЕЙ БАНК», переименован в «ОЗОН Банк») и Wildberries (банк «Стандарт-кредит» переименован в «Вайлдберриз Банк»), а X5 Retail Group создал партнерский сервис с Альфа-Банком, встраивая его в экосистему как «Х5 банк» [6].
В последние годы активное формирование и развитие стратегического партнерства посредством построения цифровых экосистем происходит в системе государственного управления. Создание комплексной инфраструктуры для предоставления госуслуг населению, предпринимательским структурам, некоммерческим организациям в рамках цифровых платформ позволяет значительно снизить трансакционные издержки и риски, повысить производительность труда, качество обслуживания и уровень удовлетворенности потребителей. Государство берет на себя функции создания и управления экосистемой, в которой взаимодействуют все участники платформы. Например, в европейских странах к 2025 году планируется полностью перевести в цифровой формат все государственные сервисы для граждан (открытие компании, поиск работы, запись в школу и детский сад и т.п.) [19]. В России сейчас активно развивается Единый портал госуслуг «Госуслуги», который по результатам опросов, проведенных среди жителей городов с населением свыше 10 тысяч человек, имеет самый высокий индекс заметности и занимает вторую позицию в рейтинге по уровню доверия у населения [20].
На основании вышеизложенного, в качестве приоритетных направлений развития экосистемного стратегического партнерства авторами выделены следующие:
– стремительное развитие e-commerce на основе гибридных форматов партнерского взаимодействия офлайн- и онлайн торговли товарами и услугами, развития мобильных приложений для онлайн-продаж, активного внедрения элементов электронной коммерции в социальные сети, персонализации процессов продажи и др.;
– увеличение конкуренции цифровых экосистем в области финансов, заказов, доставки, покупок, развлечений, мобильности, здравоохранения;
– увеличение тренда на инвестиции в так называемые Tech-сектора, например, FoodTech, EdTech, HealthTech, MediaTech и пр., а также в системы анализа больших данных, облачные технологии, удаленные коммуникации, кибербезопасность, электронный документооборот, виртуальную защиту сетей (VPN), беспилотные автомобили, 5G, интернет-вещей (IoT) с целью внедрения их в состав экосистем;
– интенсивное увеличение структурных элементов существующих цифровых экосистем путем размытия границ между секторами и отраслями экономики, между конкурентами, их активное сближение;
– активное развитие модели равноправного стратегического партнерства в рамках цифровых экосистем в сегменте b2с-сервисов (бизнес-потребитель) компаниями-партнерами с развитой технологической платформой, хорошо интегрированными сервисами и бесшовным пользовательским опытом;
– введение государственных механизмов регулирования и поддержки цифровых экосистем.


Статья поступила в редакцию 05.10.2022.

Список использованных источников:
1. Аренков И.А. Цифровая трансформация: направления исследований и цифровые риски / И.А. Аренков, Я.Ю. Салихова, А.А. Сайфутдинов // Креативная экономика. — 2021. — Том 15. — № 7. — С. 2757–2776.
2. Андросова И.В. Стратегические партнерства как современная как современная форма интеграции бизнеса в промышленности / И.А. Андросова, О.В. Согачева //Вестник университета. — 2020. — №10. — С.10–14.
3. Барчук И. Что такое цифровая экосистема? [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://rb.ru/opinion/what-is-digital-ecosystem. Дата обращения: 10.09.2022.
4. В России запустили первую экосистему, объединяющую независимые друг от друга компании // https://tass.ru/ekonomika/11996665?utm_source=google.com&utm_medium=organic&utm_campaign=google.com&utm_referrer=google.com Дата обращения: 10.09.2022.
5. В России появился новый конкурент «Сберпрайма» и «Яндекс.Плюса» // https://www.vedomosti.ru/business/news/2021/07/27/879742-v-rossii-poyavilsya-novii-konkurent-sberpraima-i-yandeksplyusa Дата обращения: 10.09.2022.
6. Как российские компании развивают экосистемы — 2022 // https://vc.ru/u/163530-nikolay-sedashov/349623-kak-rossiyskie-kompanii-razvivayut-ekosistemy-2022 Дата обращения: 10.09.2022.
7. Клейнер Г.Б. Экономика экосистем: шаг в будущее // Экономическое возрождение России. — 2019. — № 1. — С. 40–45.
8. Клейнер Г.Б. Социально-экономические экосистемы в свете системной парадигмы // Системный анализ в экономике-2018: материалы V Международной научно-практической конференции — биеннале (г. Москва, 21–23 ноября 2018 г.) / Под общ. ред. Г.Б. Клейнера, С.Е. Щепетовой. — М.: Прометей, 2018. — С. 5–14.
9. Кобылко А.А. Функции управления в бизнес-экосистемах // ЭКО. — 2021. — № 8. — С. 127–150.
10. Константиниди Х.А., Грибок Н.Н., Воробьёва М.А., Артюшкова А.Ю., Зинченко Н.В. Компания как экосистема: актуальные инструменты управления. Коллективная монография. — Краснодар: Краснодарский ЦНТИ, 2020. — с.146.
11. Лучшие примеры цифровых экосистем и супераппов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://vc.ru/services/181804-luchshie-primery-cifrovyh-ekosistem-i-superappov. Дата обращения: 10.09.2022.
12. Лучшие примеры цифровых экосистем и супераппов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://vc.ru/services/181804-luchshie-primery-cifrovyh-ekosistem-i-superappov Дата обращения: 10.09.2022.
13. Макаркин Н.П. Цифровизация бизнеса в условиях пандемии / Н.П. Макаркин, А.П. Горина, О.Н. Алферина, Н.В. Корнеева //Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2020. — №11. — С. 80–85.
14. Мишина К.А. Преимущества экосистемного подхода в менеджменте организации / К.А. Мишина, А.А. Юссуф // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Сер.1. Экономика и управление. — 2021. — №1(36). — С.65–70.
15. Раянов Р. Что такое платформенный бизнес, создание платформы маркетплейса для отрасли. Бизнес-модель Платформа // https://falconspace.ru/blog/chto-takoe-platformenny-biznes--sozdanie-platformy-marketpleysa-dlya-otrasli--biznes-model-platforma Дата обращения: 10.09.2022.
16. Сафрончук М.В. Влияние цифровой трансформации на бизнес и деловую среду // Цифровая экономика. — 2018. — № 2. Т.3. — С. 38–44.
17. 5 Стратегий построения Бизнес Экосистем // https://denreymer.com/digital-ecosystem. Дата обращения: 10.09.2022.
18. Тер-Григорьянц А.А., Деньщик М.Н. Механизм управления формированием и развитием инновационной экосистемы при переходе к новому технологическому укладу // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. — 2019. — №3 (72). — С. 101–109.
19. Что такое цифровая экономика? Тренды, компетенции, измерение: докл. к XX Апр. междунар. науч. конф. по проблемам развития экономики и общества, Москва, 9–12 апр. 2019 г. / Г.И. Абдрахманова, К.О. Вишневский, Л.М. Гохберг и др.; науч. ред. Л.М. Гохберг; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. — 82, [2] с.
20. Эксперты назвали «Госуслуги» самой заметной экосистемой в России // https://rg.ru/2022/02/21/eksperty-nazvali-gosuslugi-samoj-zametnoj-ekosistemoj-v-rossii.html. Дата обращения: 10.09.2022.
21. Adner R. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, 2017, Vol. 43, No. 1, January, pp. 39–58.
22. Alstyne M., Parker G., Choudary S. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review. April 2016 Issue. Рp. 54–60 [Эл. ресурс]. URL: https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy (дата обращения: 15.09.2022).
23. Ceccagnoli M., Forman C., Huang P., Wu D. J. Co-creation of Value in a Platform Ecosystem: The case of enterprise software. MIS Quarterly. 2012. Vol. 36. No. 1. Рp. 263–290.
24. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, 2017, Vol. 43, No. 1, January, pp. 39–58.
25. Gawer A. Bridging Differing Perspectives on Technological Platforms: Toward an Integrative Framework. Research Policy. 2014. Vol. 43. No. 7. Рp 1239–1249.
26. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Harvard Business School, 2004, Press: Boston, MA. Teece D. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 2007, Vol. 28, No. 13, pp. 1319–1350.
27. Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal. 2018. Vol. 39. No. 8. Рp. 2255–2276.
28. Kapoor R., Lee J. M. Coordinating and competing in ecosystems: How organizational forms shape new technology investments. Strategic Management Journal. 2013. Vol. 34. No. 3. Рp. 274–296.
29. Kapoor R., Lee J. M. Coordinating and competing in ecosystems: How organizational forms shape new technology investments. Strategic Management Journal. 2013. Vol. 34. No. 3. Рp. 274–296.
30. Moore J. F. Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 1993, May/June, pp. 75–86.
31. Teece D. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 2007, Vol. 28, No. 13, pp. 1319–1350.
32. Tobias J. Accessibility and Product Ecosystems. The Information Society. 2007. Vol. 23. No. 3. Pp. 183–186.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2024
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия