|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (84), 2022 | | | | НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ | | | Кучумов А. В.
доцент кафедры экономики и управления в сфере услуг
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
Печерица Е. В.
доцент кафедры экономической безопасности
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат социологических наук
Бойкова Ю. М.
доцент кафедры экономики
Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации
им. Главного маршала авиации А.А. Новикова,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются возможности внедрения цифровизации в деятельность предприятий транспортно-логистических услуг. Сделана попытка ответить на вопрос — как действующие лица в области логистики и управления цепочками поставок (ЛиУЦП) достигают консенсуса в отношении «институционализации» цифровизации в практике управления своими организациями, что в будущем может обеспечить дальнейшую консолидацию логистических компаний. Показано, что с управленческой точки зрения логистические компании должны искать дальнейшие стратегии дифференциации, поскольку стандартизированные логистические услуги будут подвергаться давлению со стороны своих цифровых конкурентов. | | Ключевые слова: цифровизация, логистика, управление цепями поставок, экспедиторы, транспортно-логистический комплекс, институциональная теория | | УДК 316.422.42; ББК 60.54 Стр: 201 - 203 |
Цифровизация в наше время — обычное дело. Неизбежны новые термины, такие как большие данные, Интернет вещей (IoT), облачные вычисления, а также нормативные изменения в соответствии со временем. Их необходимо принять немедленно, поскольку они упрощают ход деятельности, повышают эффективность и результативность не только с точки зрения времени, но и затрат, повышают гибкость и оптимизируют коммуникацию, благодаря интегрированной системе. Однако, у цифровизации в отрасли логистики и управления цепочками поставок, есть две стороны:
с одной стороны, такие компании, как Amazon, коренным образом изменили ландшафт ЛиУЦП с помощью цифровых продуктов и услуг [1, 2], тем самым приняв и продвигая цифровизацию, как движущую силу перемен не только между учреждениями, организациями и компаниями, но и как возможность создавать совершенно новые продукты и услуги [3];
c другой стороны, традиционные компании ЛиУЦП, такие как морские или железнодорожные перевозки, по-прежнему характеризуются низким уровнем цифровизации и ручными процессами [4].
Институциональная теория имеет соответствующие концепции и конструкции, которые могут помочь понять появление и распространение цифровых технологий и их влияние на ЛиУЦП. Институциональный взгляд на цифровизацию позволяет понимать её как социально сконструированный процесс, в котором ключевые участники ЛиУЦП в конечном итоге достигают конвергенции вокруг так называемой «логики цифровизации» в указанной отрасли.
Многие предприятия ЛиУЦП в настоящее время не приспособлены для того, чтобы справиться с требованиями, диктуемыми наступающей со всех сторон цифровизацией. По этой причине менеджеры предприятий ЛиУЦП должны переключить свое внимание с сокращения затрат на внедрение новых процессов и сделать свои корпорации более гибкими, чтобы создавать ценность для собственного предприятия. Новые цифровые технологии, которые появляются каждый день, находятся на пути к тому, чтобы изменить почти все области традиционных бизнес-процессов. Ключевой бизнес-приоритет почти каждой отрасли окажется в центре грядущей цифровой эры. Процесс цифровизации затрагивает почти всё в современных организациях, включая управление цепочками поставок, и оказывает огромное давление на организации, требуя их изменений. Следовательно, для менеджеров крайне важно понимать последствия цифровизации для их организации и сотрудников. Текущий сценарий подчеркивает важность управления людьми и организационными вопросами в цифровых преобразованиях. Эффект цифровизации включает различные воздействия на экономику в целом; создают огромные возможности и проблемы для бизнеса. В современном мире глобализации цифровизация — это не выбор, а императив для всех предприятий во всех отраслях. Производственные процессы и работа, бизнес-модель, продукты и услуги являются основными целями цифровизации.
В целях настоящего исследования согласимся с определением цифровизации с авторами работ [5, 6] которые определяют цифровизацию как «эксплуатацию новых технологий для получения конкурентного преимущества в секторе ЛиУЦП».
Одной из повторяющихся тем в литературе, посвященной возможностям цифровизации в отрасли ЛиУЦП, является внедрение цифровых продуктов, услуг и новых технологий [7, 8, 9].
Институциональная логика отражает ценности и нормы, идеи, убеждения и системы значений, которые определяют поведение действующих лиц. Другими словами, институциональная логика представляет собой организующие принципы внутри организационного поля, формирующего познание и поведение в отрасли [10, 11].
Новые технологические инновации, такие как алгоритмы сопоставления и поиска или алгоритмы ценообразования и маршрутизации, открывают возможности для инновационных бизнес-моделей на рынке, часто предоставляя своим клиентам совершенно новое ценностное предложение, например, путем применения новых моделей доходов.
Новые цифровые провайдеры могут влиять на всю цепочку создания стоимости, и, таким образом, цифровизация и новые технологии оказывают значительное влияние на бизнес-модели сторонних логистических провайдеров. Однако, на сегодняшний день отсутствует понимание цифровых бизнес-моделей в логистике. Таким образом, изучение того, как традиционные компании и торговые площадки создают, доставляют и получают ценность с помощью своих бизнес-моделей, может помочь проанализировать сходства и различия в бизнес-моделях существующих компаний.
Такое исследование может также показать, как новые цифровые рынки влияют на действующие логистические предприятия.
Несмотря на то, что существует множество публикаций о концепциях бизнес-моделей, до сих пор нет их четкого определения. Из-за своего применения в различных контекстах, исследования бизнес-моделей различаются и представлены в разных формах, начиная от описания элементов до определения тем дизайна.
Рассмотрим четыре основных аспекта бизнес-модели:
– ценностное предложение,
– создание ценности,
– предоставление ценности,
– получение ценности.
Первый блок, ценностное предложение, относится к продуктам или услугам фирмы, которые предлагаются сегменту клиентов. В контексте логистики он описывает услуги, предлагаемые различными типами экспедиторов (например, организация перевозки, таможня). Кроме того, он включает в себя стратегию дифференциации, которой следует компания, чтобы отличаться от своих конкурентов. Эта стратегия дифференциации может включать, например, повышение эффективности цена/затраты/время и простота использования для клиентов или снижение риска.
Второй блок, создание ценности, выражается в организации процессов и управлении ресурсами компании. Он включает факторы, связанные с ресурсами, создающими ценность, а это означает, что данный параметр описывает основные процессы и ресурсы, необходимые для реализации бизнес-модели. Ресурсы могут быть:
– материальными, т.е. инфраструктура, или
– нематериальные объекты, т.е. знания.
Создание ценности также может быть выражено в человеческих ресурсах, т.е. наличие управленческих способностей.
Третий блок — компонент доставки ценности описывает сегменты клиентов, которые компания хочет привлечь и предложить им свои ценности. Этими сегментами могут быть, например, массовые рынки, нишевые рынки, сегментированные клиенты или многосторонние платформы. Кроме того, этот блок подразумевает взаимодействие между фирмой и ее клиентами. В частности, он показывает виды связей, которые компания устанавливает со своими клиентами, такие как индивидуальный подход, самообслуживание, автоматизированные услуги или взаимодействие с сообществом.
Четвертый блок, получение ценности, определяет источники дохода или формулу прибыли. Данный блок содержит описание — как компания преобразует созданную ценность в доход или прибыль. В данном компоненте содержатся рекомендации по получению потока доходов. Кроме того, блок «получение ценности» используется для демонстрации механизма ценообразования, который может характеризоваться, например, фиксированными ценами, рыночным ценообразованием, дифференцированным ценообразованием или ценообразованием на основе количества. В этом же компоненте указывается на то, что основные стоимостные факторы, связанные с бизнес-моделью, могут быть как фиксированными, так и переменными.
Используя эти компоненты, можно сравнить традиционные и цифровые бизнес-модели в сфере логистики.
С течением времени возникло множество различных типов (традиционных) поставщиков логистических услуг, обеспечивающих транспортировку товаров для грузоотправителей с использованием собственных транспортных мощностей или внешних перевозчиков. В отрасли поставщиков логистических услуг (LSP) общие бизнес-модели можно классифицировать по следующим видам:
1. стандартные региональные провайдеры предлагают стандартизированные услуги ближнемагистральных перевозок и перевозки в прогнозируемой зоне (страны, штаты, города, регионы). Хотя поставщики логистических услуг предлагают такие услуги, как складирование и управление запасами, они не предоставляют комплексных дополнительных услуг. Поскольку бизнес-модель стандартных сторонних логистических компаний (3PL) очень проста, она аналогична бизнес-модели экспедиторов. Из-за нехватки ресурсов и возможностей реализация передовых цифровых услуг в данном случае ограничена, однако стандартные региональные провайдеры могут предлагать базовые цифровые услуги, такие как отслеживание груза.
2. специалисты нишевой региональной службы предоставляют транспортные, складские и инвентаризационные услуги, работая на региональном уровне. Эти небольшие компании обладают специальными знаниями, позволяющими им разрабатывать решения для клиентов типа «бизнес для бизнеса» (B2B), которые предъявляют особые требования к своим услугам. Являясь стандартными региональными поставщиками, нишевые региональные поставщики услуг просто предлагают ограниченный набор цифровых услуг.
3. стандартные международные поставщики услуг предлагают международным сетям дальнемагистральные перевозки, складирование и управление запасами. В основном это средние или крупные фирмы, бизнес-модель которых предлагает различные виды транспорта (автомобильный, железнодорожный, морской и воздушный) для предоставления глобальных услуг. Из-за их размера и широкого портфеля услуг их деятельность в области транспортировки и складирования довольно сложна и включает в себя такие услуги, как кросс-докинг или терминальная обработка.
В эпоху цифровизации стандартные международные поставщики услуг предлагают базовые услуги, такие как электронный обмен данными (EDI) с клиентами и/или услуги цифрового управления транспортом.
4. специалисты международной службы предлагают транспортные услуги, услуги складирования и управления запасами по всему миру, а также большое количество дополнительных услуг. Эти компании предоставляют глобальные решения для управления цепочками поставок. Компании, предоставляющие специализированные услуги с этой бизнес-моделью, в основном ориентируются на бизнес-клиентов. Поскольку это самая сложная бизнес-модель среди всех LSP, они предоставляют самые сложные цифровые услуги по управлению своими цепочками поставок.
Цифровизация привела к появлению, так называемых, предприятий цифровой логистики (ПЦЛ), в центре внимания руководства которых находится их потенциал для автоматизации. В этом смысле ПЦЛ — это онлайн-платформы без активов, рассчитывающие маршруты на основе алгоритмов и предлагающие мгновенные котировки цен. ПЦЛ предлагают тот же функциональный спектр, что и традиционные логистические предприятия, но используют только цифровую платформу для обработки всех процессов и обмена документами. В этом смысле ПЦЛ не владеют транспортными мощностями, а полагаются только на внешние транспортные мощности [32].
В существующей литературе также классифицируются два конкретных типа ПЦЛ:
– международные цифровые экспедиторы с полным спектром услуг. Как международные поставщики транспортных услуг, они стремятся завоевать большую долю рынка экспедиторских услуг. Кроме того, они нацелены на долгосрочные отношения и в качестве экспедиторов сосредоточены на контрактной логистике;
– цифровые экспедиторы с прямым контрактом — предоставляют логистические услуги исключительно для очень гибкого бизнеса грузоперевозок. Благодаря своей бизнес-модели они напрямую заключают контракты с перевозчиками через свою онлайн-платформу, обеспечивая при этом свои транспортные возможности. По этой причине услуги цифровых экспедиторов этого типа, как правило, носят региональный характер [33].
Большинство этих ПЦЛ все еще находятся на начальном этапе, а некоторые активно расширяют свой рынок, предлагая операционные преимущества, такие как более низкие эксплуатационные расходы или более легкий доступ к рынку, что оказывает давление на традиционные предприятия логистических услуг.
В то время как традиционные поставщики логистических услуг полагаются на дополнительные логистические услуги (такие как складирование или упаковка, цифровые поставщики логистических услуг, выступая в качестве рыночных посредников, хотят привлекать клиентов с помощью новых услуг (таких как онлайн-бронирование, стандартизированное управление документами, оперативные данные). Большинство этих услуг являются новыми для логистической отрасли. Однако, крупные действующие компании традиционных поставщиков логистических услуг уже догоняют своих цифровых коллег путем внедрения цифровых инструментов и онлайн-сервисов.
Для сравнения — малые и средние компании могут внедрять только простые программные системы, такие как системы отслеживания или системы планирования ресурсов предприятия (ERP- Система планирования ресурсов предприятия), в то время как, мелкие логистические компании не в состоянии внедрить такие цифровые услуги.
Отсутствие доступных ресурсов, необходимых для того, чтобы не отставать от крупных логистических компаний в сфере цифровизации, указывает на то, что существует угроза для малых компаний, а это означает, что малым логистическим компаниям все чаще придется искать альянсы или партнерские отношения, чтобы выжить.
Подводя итог можно резюмировать, что в будущем можно ожидать дальнейшей консолидации логистических компаний, поскольку преимущества цифровых процессов в основном принесут пользу действующим компаниям.
С управленческой точки зрения логистические компании должны искать дальнейшие стратегии дифференциации, поскольку стандартизированные логистические услуги будут подвергаться давлению со стороны своих цифровых конкурентов. Например, стандартные услуги по доставке от традиционных поставщиков логистических услуг могут подвергаться большему ценовому давлению, поскольку предприятия цифровой логистики дают более простые способы предоставления клиентам стандартных решений по доставке.
Предприятия цифровой логистики оказывают гораздо большее влияние на предприятия традиционной логистики в морской, воздушной и железнодорожной отраслях, чем в отрасли грузоперевозок, что обусловлено существованием различия в уровнях цифровизации видов транспорта. С управленческой точки зрения это означает, что менеджеры существующих логистических компаний в секторах железнодорожных, морских или воздушных грузоперевозок должны активизировать свои усилия по цифровизации или сотрудничать с предприятиями цифровой логистики для дальнейшего развития своего бизнеса и сохранения или получения конкурентного преимущества. |
| |
|
|
