Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Баркан Д. И.
профессор кафедры маркетинга факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета,
доктор экономических наук

Кирюков С. И.
доцент кафедры маркетинга факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук

Никитина Л. Л.
преподаватель кафедры маркетинга факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук


Концепция управления продажами: практический подход для анализа стратегии и тактики фирм в условиях российского рынка

Говоря о столь важном для любой российской фирмы вопросе, как концепция управления продажами, следует отметить, что этой проблеме в последние два десятилетия было посвящено множество работ американских, западноевропейских, а в последние годы и российских маркетологов. Изучение многих из этих работ позволяет сделать парадоксальный, но вполне обоснованный с практической точки зрения вывод о том, что если не брать во внимание многочисленные нюансы вопроса, общая модель концепции может быть представлена в достаточно простом виде.
Представленный ниже материал - это своего рода опыт исследования на основе дедукции: попытка `приложить` модель концепции, работающей в странах с развитой рыночной экономикой к конкретным российским бизнес-проектам. Такого рода исследование имеет, на наш взгляд, вполне понятную методологическую ценность, которое может быть применено как в практике управления продажами, так и в дальнейших теоретических разработках.
Концепция управления продажами: практическая структура анализа
Будем понимать под практической структурой анализа концепции управления продажами аналитическую структуру, которая дает достаточно ясное, структурированное и целостное представление (рис. 1):
 о механизме получения прибыли в процессе функционирования маркетинговых каналов, участником которых фирма является;
 о существе, возможностях и ограничениях управляющих воздействий на этот механизм, включая все, что связано с его адаптацией;
 о пределах эффективного функционирования этого механизма и путях его последующего реформирования.
Рис. 1. Практическая структура анализа концепции управления продажами
По нашему мнению, теоретический анализ и исследование практики управления продажами в российском бизнесе позволяют предположить, что такого рода механизм может быть корректно описан ответами на следующие вопросы: ЧТО ПРОДАЕМ? КОМУ ПРОДАЕМ? ГДЕ ПРОДАЕМ? КОГДА ПРОДАЕМ? КАК ПРОДАЕМ? КТО ПРОДАЕТ? ПОЧЕМУ ИМЕННО ТАК?
Механизм получения прибыли в сфере продаж в основной своей части базируется на ответах на указанные вопросы. Что же касается существа управляющих воздействий, то они могут быть трех основных видов:
 Внутренние, т. е. лежащие в рамках возможностей и ограничений текущего функционирования службы продаж и утвержденного ей бюджета.
 Общефирменные. Здесь речь идет об управлении продажами посредством, например, изменения ассортимента продаваемой продукции, коренных изменений в региональной структуре продаж и крупномасштабных перемен в каналах, изменения самой концепции продаж и т. д.
 Межфирменные. В этом случае решения принимаются собственниками и руководителями фирмы, с одной стороны, и различными самостоятельными партнерами фирмы - с другой.
Первые два элемента совместно формируют концепцию управления продажами и систему ее функционирования в текущих условиях и с учетом ближайшей перспективы. Иначе говоря, формируется тот набор ключевых компетенций, который определяет текущую и среднесрочную эффективность управления продажами и обеспечивает фирме адекватные масштабы формирования прибыли.
Ниже представлено формирование концепции (отдельных ее элементов) в двух звеньях структуры канала на примере розничных сетей и российского представительства зарубежной фирмы-производителя.
Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле
В качестве примера выбрана известная московская аптечная сеть `36,6` и питерская розничная сеть `Лента`. Такой выбор не случаен. Как будет показано ниже, при всем внешнем различии сетей (фармацевтика и продовольственные товары), формирование концепции имеет общий характер и гораздо больше зависит от общности подхода, чем от отраслевой специфики сети.
Сеть `36,6`
Уже в первой половине 2002 г. оборот известной московской сети `36,6` составлял почти 60 млн долл. США. Сейчас в сети более 50 магазинов в Москве, Петербурге и других регионах России. Рассмотрим более подробно отдельные элементы концепции.
ЧТО ПРОДАЕМ?
Важнейший элемент концепции `36,6` - отказ от устаревшей системы `продавать в аптеках лекарства` и переход на продажи под лозунгом `сеть продает товары для красоты и здоровья`. Фирма дополнила ассортимент, состоящий из 3 тыс. наименований лекарств более чем 10 тыс. наименований различного рода косметических товаров, специальной парфюмерии, товаров, связанных с гигиеной, детским питанием, соками, травами и т. д. На определенном этапе выручка сети от продажи второй группы товаров существенно превзошла выручку от продажи лекарств.
КОМУ ПРОДАЕМ?
Естественным явилось и коренное изменение взгляда на покупателя. Раньше главный посетитель аптеки рассматривался как больной человек. Сеть аптек `36,6` принципиально изменила точку зрения: `К нам в первую очередь приходят люди, которые заботятся о своем здоровье и предпочитают не столько лечиться, сколько предотвращать болезни`. При этом исключительно важен общий настрой продаж в сети и атмосфера торговли, которая на первое место ставит покупателя, заботящегося о здоровом образе жизни и становящегося своего рода примером для подражания.
ГДЕ ПРОДАЕМ?
Отметим, что в полном соответствии со своей концепцией владельцы и менеджеры сети пошли неординарным путем. Прежде всего, они отказались от использования помещений старых советских аптек, понимая, что их дух и атмосфера нереформируемы по определению. Аптеки стали создаваться в специально строившихся для этого помещениях на людных улицах, где расположены офисы, кафе, рестораны и другие `точки развлечений`, где бывают в свободное время представители среднего класса. Ответ на третий вопрос предполагал прежде всего `перехват` денежных потоков.
КОГДА ПРОДАЕМ?
С точки зрения концепции гораздо интереснее содержание этого вопроса применительно к его связи с ответами на поставленные выше вопросы: продаем не тогда, когда вы уже заболели, но тогда, когда вы все еще здоровы и хотите быть здоровыми как можно дольше!
КАК ПРОДАЕМ?
Прежде всего, это формат `магазин - супермаркет`, который предполагает открытый доступ, где покупателя ничто и никто не ограничивает. Он сам знакомится со всей необходимой информацией о товаре и осуществляет свой выбор. Следует отметить также комплекс элементов торгового дизайна и мерчандайзинга, дополняющий концепцию на уровне `как продаем?`. Здесь все - от цвета и оформления помещения и одежды персонала до постоянно поддерживаемой чистоты в залах - работает на главный лозунг концепции [Берман, Эванс, 2003].
КТО ПРОДАЕТ?
В сети аптек `36,6` набирается в основном молодой персонал, не `обремененный советским опытом`, готовый активно работать, проявлять инициативу при контакте с покупателем, вооруженный соответствующими технологиями обслуживания и соответственно мотивированный. Кроме того, существующая система продвижения наиболее активных работников позволяет выдвигать на ответственные высокие посты людей не достигших тридцатилетнего возраста.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ТАК?
Изначально создатели сети выработали и последовательно реализовывали целостную и гармоничную концепцию продажи, которая позволяет, грамотно ответив на один вопрос, получить ответы на все остальные. Идея создания сети аптек `36,6` была направлена на людей среднего класса, заинтересованных в поддержании на должном уровне своего здоровья и внешнего облика и способных адекватно обеспечить свои устремления. Это по существу и предопределило логику ответов на все вопросы концепции.

Сеть гипермаркетов `Лента`
В настоящее время сеть гипермаркетов `Лента` имеет в Петербурге девять магазинов, каждый из которых площадью от 5 до 20 тыс. квадратных метров. В 2004 г. оборот сети составил 450 млн долл. США, а общая численность персонала - более 3 тыс. человек. Отличительная особенность `Ленты` - уникальное сочетание в рамках одного магазина дискаунтера, формата Cash&Carry и гипермаркета, что теоретически является `грубейшим нарушением` классики ритейла, но с точки зрения эффективности - вполне себя оправдало.
ЧТО ПРОДАЕМ?
Согласно концепции управления продажами, в сети гипермаркетов `Лента` продается достаточно ограниченный ассортимент товаров (от 5 до 10 тыс. наименований) по самым низким в петербургской розничной торговле ценам. Ответ на первый вопрос у `Ленты` четко обозначен и жесткое сужение ассортимента определяется именно стремлением минимизировать цены. Отсюда и эффективность сети. По утверждению генерального директора, именно `скорость продажи`, которая в три-четыре раза выше, чем в стандартном западном магазине того же рода, обеспечивает более чем трехкратное превосходство `Ленты` в обороте с одного квадратного метра [Жеребцов, 2004].
КОМУ ПРОДАЕМ?
Основной покупатель `Ленты` - типичный представитель петербургского среднего класса, доходы которого позволяют делать достаточно крупные закупки в магазинах сети. Поскольку одновременно `Лента` имеет и формат Cash&Carry, то вторая важная категория клиентов - мелкооптовый покупатель. По словам генерального директора, именно это смешение покупательских сегментов и обеспечивает устойчивость оборотов магазина и высокую интенсивность продаж товара. Ответ на вопрос о том, не мешают ли друг другу эти два потока, лежит в области эффективной технологии продаж, которую использует фирма.
ГДЕ ПРОДАЕМ?
Поскольку формат гипермаркетов требует соответствующих площадей и, что не менее важно, соответствующих территорий для парковки автомобилей, то естественно, что магазины сети `Лента` располагаются на выездах из города, там, где, с одной стороны, есть большие свободные пространства, с другой - `автомобильные денежные потоки`. Именно так и расположены почти все работающие магазина `Ленты`, но именно здесь в концепции возникают будущие проблемы.
КОГДА ПРОДАЕМ?
Применительно к тому нововведению, которое осуществила `Лента` буквально в последнее время, этот вопрос особенно интересен. Она перешла на круглосуточный режим работы, который в гораздо большей мере свойственен малоформатным дискаунтерам. Чисто технологически такой режим имеет совершенно естественные обоснования. Деловая и социальная обстановка в Петербурге формирует достаточно серьезный поток покупателей после десяти часов вечера, который составляет порой до 20% от общего дневного. В связи с этим возможность переноса `центра тяжести` логистики на ночные часы позволяет постоянно поддерживать гипермаркет в рабочем состоянии, готовя торговый зал к продажам следующего дня.
КАК ПРОДАЕМ?
По существу, все вышесказанное,дает ответ на поставленный вопрос. Высокоэффективная логистика и огромные площади позволяют ежедневно принимать сотни фур, приходящих от самых разных производителей и дистрибьюторов, и без промежуточных складов разгружать товар практически непосредственно в торговый зал (опыт Wal-Mart). Четко отлаженные технологические процессы в торговом зале и собственно продажи, огромное количество сканеров, оптоволоконных и он-лайновых систем, широкое использование баз данных - все это взаимоувязанные звенья технологической цепи, обеспечивающей эффективность работы.
КТО ПРОДАЕТ?
Персонал `Ленты` четко разделен на две категории. Одна из них - люди, занимающиеся операционной работой в зале - от рядовых работников до директоров магазинов. По существу, и в полном соответствии с принципиальной установкой владельцев и руководства фирмы, все они - исключительно исполнители регламентов и технологических процедур.
Другая часть персонала, которую О. Жеребцов любовно называет `садовники`, - люди из офиса, которые творят, выдумывают, оттачивают схемы. Иначе говоря, все, что происходит в фирме, контролирует ее `творческий мозг`. Таким образом, реализуется уже давно используемая на Западе концепция `творческого мозга` наверху и `исполнителей` внизу.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ТАК?
Комплекс сервиса может быть лучше или хуже в зависимости от того, насколько он отлажен технологически и каково `человеческое качество` персонала, который его выполняет. Нет сомнения в том, что, например, профессионалы офиса `Ленты` могут хорошо сделать технологию даже самого серьезного сервисного комплекса. Но, как известно, главная линия движения здесь - формирование системы личных взаимоотношений между продавцом и покупателем, а иначе это сплошной безликий интенсивный поток `проходного двора`. Именно здесь и будет лежать основная проблема развития сети, и, возможно, перспективы развития ритейла типа `Ленты` не выглядят столь уж оптимистичными. И понятно почему: ведь ничего стратегически необычного, нового и интересного в простом расширении сети за счет строительства новых магазинов нет. Это - то `поле`, где западные сетевики обыграют своих российских коллег. А если говорить о `форматном разнообразии`, то, как мы отмечали выше, нужен принципиально иной подход к самой системе управления и ее ориентации. А это, в свою очередь, требует пересмотра концептуальных позиций управления продажами в самой `Ленте`.
Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя
В качестве интересного и в определенной мере типичного представителя этого звена структуры мы выбрали российское представительство знаменитого европейского концерна Philips. С 1994 г. продажами техники Philips занималась компания Philips Consumer Electronics, которая по существу и была представительством фирмы в России. Первые несколько лет дела шли относительно неплохо (брэнд был на третьем месте по объему продаж после SONY и Panasonic). Затем, однако, на российский рынок ворвались оба южнокорейских электронных гиганта и продажи резко снизились. Во время дефолта `Филипс` вообще собирался исключить российский рынок из поля зрения, не считая его серьезной перспективной площадкой, но бурный рост рынка бытовой электроники, начавшийся особенно с 2000 г., заставил фирму пересмотреть свои взгляды.
Понимая, что коренной пересмотр положения фирмы на рынке и достаточно необычные условия его развития требуют привлечения к руководству представительством столь же неординарного человека, руководство штаб-квартиры Philips пригласило на работу Дмитрия Страшнова - достаточно известного в мире бытовой электроники и электротехники специалиста. Именно Страшнов в свое время возглавил продажи техники Electrolux в России и, что называется, отлично `раскрутил` все три ее основные марки: Electrolux, Zanussi и AEG. В итоге эффективное управление продажами этих малоизвестных до того в России брэндов привело к тому, что по объемам продаж они делили второе место с известнейшими немецкими Bosch и Siemens.
Приведенный ниже анализ не в полной мере укладывается в ту стандартизованную структуру концепции, которая была предложена выше, том числе по мере анализа практического опыта ее структура будет расширяться и дополняться.
ЧТО ПРОДАЕМ?
В данном случае речь идет о продаже широкой гаммы бытовой электроники марки Philips. На мировом рынке Philips рассматривается как крупнейший европейский брэнд в своей области, и, вообще говоря, его позиционирование вполне может соответствовать тому уровню, который занимают признанные и любимые в России брэнды SONY и Panasonic. Здесь, однако, необходим целый ряд оговорок и уточнений.
Исторически сложилось так, что в сознании российского потребителя лучшие японские брэнды SONY и Panasonic занимают безусловное, первое место. Тем не менее Philips как европейскую марку уважают, хотя и в меньшей степени, чем ведущие японские марки. Кроме того, во время дефолта ни SONY, ни Matsushita не стали вступать в борьбу с южнокорейскими концернами и практически без боя отдали им весь среднеценовой сегмент, уйдя при этом в более дорогие модели и в цифровые технологии. В этом смысле Philips оказался в двойственном положении. С одной стороны, если следовать политике SONY и Matsushita, нужно было бы также `уходить` в верхнеценовые сегменты, а с другой - Philips явно ориентирован на массовые продажи. Именно эта двойственность позиций очень точно была определена вновь назначенным руководителем. `:у нас задача двойная. С одной стороны, мы должны быть хорошим брэндом, зарабатывать хорошие деньги и быть в России таким же флагманом, как в Европе, где Philips является лидером в телевизионном сегменте. С другой стороны, и телевизоров с диагональю двадцать один дюйм мы должны продавать много:` [Иванов, 2003]. Обратим внимание на существенную новизну постановки вопроса `что продаем`, по сравнению с теми примерами, которые разбирались выше.
КОМУ ПРОДАЕМ?
Именно в ответе на этот вопрос и проявляются принципиальные отличия выстраивания концепции посредника [Болт, 2001], [Штерн, Эль-Ансари, Кофлан, 2002]. По существу, посредник находится в том же положении, что и служба сбыта фирмы-производителя. С одной стороны - конечный покупатель, ибо именно он платит деньги за товар, а с другой - промежуточное покупательское звено. Рассмотрим этот вопрос с двух позиций:
Конечный покупатель. В качестве конечного покупателя принятая руководством российского отделения Philips концепция рассматривает представителей двух сегментов. Наиболее массовые продажи небольших телевизоров должны приходиться на класс ниже среднего и нижнюю часть среднего, а также на собственно средний и верхний средний, когда такие телевизоры покупаются в качестве `вторых` и/или `третьих`. С другой стороны, покупателями высокотехнологичных аппаратов, включая домашние кинотеатры, выступают представители верхней части среднего и, возможно, верхнего сегментов.
Промежуточный покупатель. Система продаж в регионах через местные отделения фирм построена таким образом, что именно местное отделение имеет постоянно пополняемый склад, который осуществляет продажи различным другим посредническим структурам в регионе. В отношении российского отделения Philips дело обстоит следующим образом: отделение выполняет функцию именно управления продажами. Реальные же продажи в каналах, используемых фирмой, формально идут помимо него.
ГДЕ ПРОДАЕМ?
Ответ на этот вопрос приобретает особенно важное значение в условиях отмеченной выше сложной структуры каналов и такой гигантской по территории страны, как Россия. Это вопрос - о соотношении продаж в столице и в регионах, а также между отдельными регионами.
Отметим главное в концепции Страшнова: в 1998 г. первое, что сделал `Филипс` в период дефолта, - сократил свои региональные представительства. `Центр тяжести` управления продажами был перенесен в регионы и сосредоточен на уровне региональных представительств фирмы. Именно этот подход должен был определенным образом обеспечить успех решения сложнейшей задачи, поставленной перед новым руководителем.
КОГДА ПРОДАЕМ?
В ответе на этот вопрос имеет место исключительно интересная, как нам представляется, модификация концептуального подхода. Применительно к деятельности странового представительства крупного производителя целесообразно рассмотреть его с учетом постреформенного развития России, выделив три этапа: начало реформы вплоть до дефолта, период дефолта и период послекризисного подъема. Особенно на третьем этапе собственно продажи и управление ими должны были достаточно четко и предельно быстро `отрабатывать` особенности изменения рыночного спроса, не давая возможности конкурентам увеличивать свою долю рынка за счет нерасторопности и сложностей в быстром изменении логистики. К тому же имела место довольно высокая норма прибыли в продажах бытовой электроники, которую Дмитрий Страшнов оценивал в пределах 7-10% оборота для основных игроков рынка.
КАК ПРОДАЕМ?
Теперь целесообразно подвести итог тому, что и составляло главное содержание концепции управления продажами, реализуемой Страшновым. Как и отмечалось, в центр этой концепции был поставлен глобальный контроль над рынком, который предполагал хорошо структурированную и сбалансированную в отдельных своих частях систему управляющих воздействий на всех участников канала, но одновременно с выделением своего рода ведущего звена в этой системе. Роль такого звена стали играть региональные представители Philips Consumer Electronics. Понятно, что люди, в том числе и самые лучшие профессионалы, хорошо работают в условиях эффективно действующей структуры. В этом смысле вопрос `как продавать?` это и вопрос `с помощью какой структуры продавать?`. И здесь мы вплотную подходим к вопросу `кто продает?`.
КТО ПРОДАЕТ?
Естественно, что во главу угла здесь ставятся региональные представители. Люди, хорошо знающие рынок и местные условия, динамичные, высоко мобильные, обладающие исключительно сильными коммуникативными способностями. Их кредо: минимальные затраты, максимальная эффективность. В управлении продажами это правило проявляется особенно жестко, поскольку фактор времени и величины рыночных рисков в этой сфере несравненно больше, чем в любой другой [Rosenbloom, 2003].
Какие же требования предъявляет Страшнов к людям, работающим под его началом: по его определению, они должны мыслить теми же категориями, что и их руководитель, и быть надежными с профессиональной и человеческой точки зрения. Если они отвечают этим качествам и имеют высокую работоспособность, то: `:дальше каждому из них даются приличные полномочия, и фактически они отвечают за успех и неуспех своего направления. И еще очень важно, что эти люди, помимо того, что они должны быть сильны и амбициозны, должны быть между собой на сто процентов совместимы`. [Иванов, 2003]. Отметим характерную особенность самого лидера: в качестве определяющей черты своего характера руководитель Philips Consumer Electronics выделил постоянное желание быть первым и делать что-либо, `:что до тебя не делали или не могут сделать другие`.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ТАК?
На этот вопрос можно дать, пожалуй, самый короткий ответ: если фирма ставит себе задачу переместиться по продажам с пятого места на третье и одновременно удержать клиентуру из двух достаточно различных сегментов, сохранив при этом высокий имидж брэнда, то, по-видимому, никакого другого пути не существует. Или иначе: концепция управления продажами, предложенная и реализованная Дмитрием Страшновым - своего рода управленческий `цу-цванг`, то есть единственно возможный `ход` в сложившихся условиях.

В заключение можно сделать вывод о том, что российская практика управления продажами становится все более интересной и, самое главное, приобретает концептуальную строгость. Все описанные выше успехи бизнесменов и руководителей базируются на исключительно четких ответах на комплекс вопросов, которые и составляют суть концепции. И эти ответы вряд ли приходят сами по себе. Если владелец (топ-менеджер) хочет добиться реального успеха в управлении продажами, он должен задуматься над всеми вышеизложенными вопросами и, получив ясные ответы на них, проводить то, что в программно-целевом подходе называется термином `итоговая балансировка`.


Литература

1. Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход: пер. с англ. 8-е изд. М.: Издательский дом `ВИЛЬЯМС`, 2003. 1184 с.
2.Жеребцов О.Мягкие, дружелюбные склады // Эксперт. 2004. N 34. С. 28-34.
3.Иванов В. Карточка на память // Эксперт. 2003. N 35. С. 18-23.
4.Штерн Л., Эль-Ансари А., Кофлан Э. Маркетинговые каналы: пер. с англ. 5-е изд. М.: Издательский дом `ВИЛЬЯМС`, 2002. 624 с.
5.Rosenbloom B. Marketing Channels: A Management View. Chicago: The Dryden Press, 2003. 672 p.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия