| | Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006 | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | Шумилова А. В. преподаватель Всероссийского заочного финансово-экономического института (Архангельский филиал)
| |
| | Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют новой парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.
Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на стратегиях, учитывающих влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии фиксации планов производства или даже разработки целевых комплексных программ на долгосрочную перспективу. Это различие проявляется, прежде всего, в том, что стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса в условиях неопределенности будущей конъюнктуры внешней среды и возможностей успешных на сегодняшний день видов бизнеса, которые могут потерять свои преимущества в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских предпочтениях.
Трансформационный характер современной экономики обусловливает тенденцию нарастания указанных изменений; в последние годы многие предприятия функционируют именно в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, воздействия общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов. Предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки адекватной хозяйственной стратегии своего развития.
Конкуренция российского и иностранного бизнеса на российских рынках усугубляет острую нехватку современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент организаций находится в постоянном поиске инструментов управления, адекватных условиям конкуренции.
Таким образом, нынешние условия хозяйствования требуют других, специфических, методов и механизмов, которые помогали бы предвосхищать возможные изменения внешней среды: на рынках сбыта, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги. А это невозможно без внедрения стратегического управления, при этом не отдельных его элементов, а системы механизмов. Для реализации общей экономической цели предприятия система стратегического управления должна быть ориентирована на создание условий для эффективного использования ресурсов и рыночного роста за счет поддержания равновесного состояния организации с внешней средой, т.е. ее адаптации к внешним изменениям, и, следовательно, должна иметь адаптивные механизмы.
Типология адаптивных механизмов стратегического управления основывается на адаптивных системах, присущих живой природе и технике.
Существуют три типа подобных механизмов:
1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде. Они решают задачу функционирования системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направлены на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся `нише` внешней среды. Существенное изменение условий в рамках выбранной `ниши` приводит к качественной внутренней перестройке производственно-хозяйственной системы организации. Эти механизмы характерны для таких систем управления, как системы реактивной адаптации, бюджетно-финансового контроля, долгосрочного планирования, стратегического планирования 6.
2. Механизмы с активной адаптацией. В их основе лежит непосредственная адаптация Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые `ниши`. Адаптивная реакция организации на изменения во внешней среде по большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. Внимание уделяется построению систем прогнозирования состояния среды и разработке ответных внутренних мероприятий. Механизмы с активной адаптацией подходят к типам управления, которые И. Ансофф определил как системы управления путем выбора стратегической позиции, ранжирования стратегических задач, реакции на слабые сигналы, а также управления в условиях стратегических неожиданностей 1, 2.
3. Механизмы, направленные на формирование внешней среды. Они используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В их основе лежит предварительная адаптация. Основным направлением использования этих механизмов является формирование элементов среды, обеспечивающих набор внешних параметров, оптимальных для функционирования организации. Стратегические решения при этом принимаются на основе интуитивных предложений о состоянии внешней среды и `коллективной логики`. Механизмы, направленные на формирование внешней среды, применимы для систем управления на основе коллективной стратегии, инновационного управления и др. 3, 4, 5.
Таким образом, по своей сути адаптивные механизмы представляют собой совокупности определенных действий (или бездействий) организации, основанные на информации, полученной в результате стратегического анализа с помощью методов SWOT и PEST. Основная функция адаптивных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой.
Для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему механизмов, соответствующих основным структурам предприятия и функциям управления. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, `чистой` природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих (это естественно, поскольку все они являются элементами одной системы). Поэтому предлагаемая система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (рис. 1).
Как нам представляется, предложенная система механизмов реализации стратегий способна обеспечивать достижение стратегических целей при разных условиях функционирования предприятия. | | | Рис. 1. Система механизмов реализации стратегий организации | Основной миссией организационного механизма в составе комплексного механизма стратегического управления организациями является поиск новых возможностей и обеспечение на их основе конкурентного преимущества предприятия на рынках сбыта.
По мнению автора, термин `организационный механизм стратегического управления` означает совокупность дифференцированных организационно-структурных механизмов, соответствующих интересам менеджмента организации в долгосрочной перспективе, в условиях меняющихся потребностей и нестабильной внешней среды.
С целью формирования целостного организационного механизма стратегического управления организацией в структуре организационного механизма выделим четыре основных составляющих элемента:
1. Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры деятельности (диверсификация или специализация) организации; формирования организационной структуры предприятия, структуры рынков и стратегических зон хозяйствования.
2. Организация планирования и управления, являющаяся одной из главных задач стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении можно выделить такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное планирование, формирование стратегий и стратегических программ, разработка бизнес-планов и бюджетирование. Отличием стратегического и операционного планирования являются сроки выполнения тех или иных задач. По мере решения стратегических задач последние плавно перетекают в стадию решения тактических, а далее - в стадию решения операционных задач.
3. Механизмы контроля могут включать в себя все виды контроля, применяемые при стратегическом менеджменте в процессе управленческого цикла. Контроль необходим как на стадии проектирования стратегии развития организации, так и в процессе ее реализации и анализа. Контролирующая диагностика позволяет выявить резервы и возможности организации при стратегическом управлении, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
4. Организация технико-технологического управления включает в себя стандарты управления и стандарты производственных процессов. Это дает возможность путем проектирования этих процессов создавать единую нормативную организационно-техническую основу специализации и кооперирования производства, обеспечивать нормы и стандарты качества, активизировать внедрение в производство новой техники и технологии, обеспечивать безопасные условия труда, сертификацию продукции, защиту прав потребителей и др.
Экономический механизм реализации стратегии развития организации должен быть основан на расчетах потребности предприятия в собственных и привлеченных финансовых ресурсах для достижения целей стратегии.
Представляется целесообразным выделить следующие составляющие экономического механизма стратегического управления организациями:
1. механизм конкуренции и ценообразования обусловлен результатами анализа прогнозируемой рыночной конъюнктуры на возможных рынках сбыта с учетом предполагаемых конкурентных стратегий участников рыночных отношений (продавцов и покупателей), воздействия внешней среды на политику поведения организации;
2. механизм самофинансирования инвестиций в производство включает реинвестирование нераспределенной прибыли, накопление амортизации, использование взносов учредителей. Данный механизм создается в результате реализации предпринимательских стратегий, а его эффективность зависит от полноты достижения целей и решения наиболее важных задач на каждом этапе продвижения к заявленным в бизнес-планах целям;
3. механизм государственного регулирования развития организаций, по мнению автора, должен быть нацелен на поощрение деловой и инвестиционной активности предприятий;
4. механизм заемных средств для обеспечения реализации стратегических программ организаций предполагает использование кредитов и иностранных инвестиций, лизинг, венчурное финансирование, инвестирование средств, получаемых от размещения эмитируемых предприятиями акций.
Мотивационный механизм является одной из составляющих системы механизмов реализации стратегии организации, предложенной автором. Под термином `мотивационный механизм` понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.
С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:
1. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и др. При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:
- мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);
- мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);
- мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);
- мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);
- мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера или сохранить лидирующие позиции).
2. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин `предпринимательство` мы понимаем как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:
- мотивация развития конкуренции;
- мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;
- мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;
- мотивация использования обоснованного риска.
3. механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:
- прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);
- косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).
4. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации хозяйствования:
мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);
мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента организации);
мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, стремление обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повышение ее престижа).
Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые на предприятии, должны обладать свойством целостности и, одновременно, рациональной обособленности его элементов. Это означает, что изменение любого элемента механизмов должно приводить к некоторым сдвигам в изменениях других механизмов. Например, структурная перестройка предприятия приводит к изменению числа и состава подразделений (бизнесов), затрагивает интересы большого числа работников. В то же время за счет этого можно получить новую, более гибкую и мобильную структуру, активно реагирующую на изменение рыночной конъюнктуры.
При этом некоторая обособленность отдельных элементов механизмов реализации стратегии должна позволять компенсировать издержки, относящиеся к другому механизму. Например, реструктуризация предприятия может привести к дифференциации его деятельности, вычленению самостоятельных бизнесов, сокращению персонала, но при этом финансовая устойчивость предприятия повышается, бизнес становится прозрачным и более эффективным.
Таким образом, все предложенные механизмы должны быть включены в единую систему стратегического управления как элементы общей системы управления. |
| |
|
|