Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Орлов А. В.
доцент кафедры политической экономии
Санкт-Петербургского государственного политехнического университета,
кандидат экономических наук


Планирование издержек деятельности коммерческого банка

Процесс финансового планирования начинается, как правило, с определения будущего уровня постоянных расходов. В связи с тем, что постоянные издержки в банковской деятельности составляют основную долю валовых расходов, их детальное планирование принимает особое значение. Постоянные расходы коммерческого банка в течение определенного периода подлежат финансированию даже в том случае, если банк заметно сократил свою активность в силу рыночных условий или внеэкономических обстоятельств. Именно от их уровня зависит, сколько потребуется получить доходов, чтобы обеспечить хотя бы безубыточный финансовый результат.
Способность банковских менеджеров производить высококачественную финансовую продукцию с минимальными затратами играет решающую роль при определении того, какие банки смогут успешно наращивать темпы экономического роста и будут успешно функционировать в долгосрочной перспективе. С развитием национальной банковской системы и переходом ее участников в стадию возрастающей конкуренции происходит выравнивание и дифференциация уровня цен на рынке банковских услуг. Катализатором этого процесса становится приход на российский рынок иностранных банков. Конкурентная борьба переходит в качественно новую стадию. Коммерческим банкам больше не удается максимизировать прибыль посредством увеличения процентных ставок и тарифов. В действие вступают неценовые формы конкуренции в борьбе за клиентуру и рынки. К ним, в частности, относятся уровень управления, квалификация персонала, адекватность организационной структуры, спектр оказываемых услуг и их качество, обусловленное, в свою очередь, уровнем технологической базы, а также сложившейся репутацией банка. Другим направлением, позволяющим коммерческим банкам максимизировать прибыль в условиях конкуренции, является контролирование уровня издержек.
На современном этапе развития для коммерческих банков чрезвычайно важно переломить тенденцию бесконтрольного осуществления текущих расходов и капитальных затрат.
Вместе с тем, следует обратить внимание и на опасность проведения политики жесткой экономии. Тезис о высокой конкурентоспособности предприятия при наиболее низкой себестоимости, рассчитанной на базе постоянных расходов, в банковском предпринимательстве, на наш взгляд, неприемлем. Если высокий уровень постоянных расходов заключает в себе высокий технологический потенциал коммерческого банка, используя который он получает конкурентные преимущества в борьбе за клиентуру и долю рынка, то постоянные расходы уже не оказываются `бичом`, а обращаются во благо. Но где же проходит граница целесообразного? Как оценить эффективность постоянных затрат?
В решении данного вопроса к оценке эффективности постоянных расходов, капитальных вложений и инвестиций в основные фонды можно подойти с разных позиций. Один из подходов может состоять в том, чтобы соотнести доходы, получаемые банком, с размером постоянных расходов или использовать при расчете эффективности данные об их приращении. Однако такой подход может оказаться мало приемлемым в силу того, что полученный с его помощью результат хотя и будет показывать рентабельность постоянных расходов, но во многом попадет в зависимость от эффективности размещения активов из-за влияния рыночных факторов. И действительно, учитывать качество кредитного портфеля коммерческого банка, например при рассмотрении проблемы экономической эффективности инвестиций в развитие сети банкоматов, будет некорректно, хотя финансовые результаты деятельности коммерческого банка напрямую зависят от состояния кредитного портфеля. Второй подход, который можно признать более целесообразным, основан на оценке себестоимости и доходов, получаемых от реализации конкретного банковского продукта или их группы, по которым банк несет постоянные расходы. При применении этого подхода необходимо учитывать то обстоятельство, что целый ряд банковских услуг имеет планово-убыточный характер, а их производство направлено на обеспечение формирования пассивов, повышение качества и комфортности обслуживания клиентов, создания технологической инфраструктуры и формирования положительного имиджа банка.
Реализация подобных услуг и продуктов (например, расчетно-кассовое и инкассационное обслуживание, информационные и консультационные услуги, обеспечение расчетов с использованием пластиковых карт) служит привлечению новых клиентов или, другими словами, главной цели коммерческого банка - максимизации рыночной доли. Привлечение новых корпоративных клиентов, которое сопровождается ростом совокупных остатков средств на их счетах, улучшает структуру пассивов банка с точки зрения стоимости, а привлечение клиентов по срочным пассивным операциям - с точки зрения срочности, что, в свою очередь, также влияет на себестоимость рабочих активов. Это как раз тот случай, когда банк увеличивает уровень постоянных расходов и одновременно сокращает себестоимость рабочих активов. При применении подобного подхода влияние рыночных факторов также следует нивелировать, ведь снижение стоимости пассивов может быть вызвано снижением рыночной цены денег.
На основании указанных особенностей формирования доходности банка мы предлагаем использовать специальный показатель для оценки эффективности постоянных расходов и инвестиций в основные средства и нематериальные активы коммерческого банка. Таким показателем может служить отношение изменения доли рынка, контролируемого банком, за определенный период к изменению уровня постоянных расходов или к осуществленным за этот же период инвестициям в развитие потенциала кредитной организации. В методику расчета этого показателя следует закладывать фактор времени, то есть определенный срок, необходимый для наступления периода отдачи введенных технологических мощностей. Продолжительность этого срока будет различной у конкретных коммерческих банков. Этот показатель будет удовлетворять и известному требованию взаимодополнения стратегии рыночного поведения коммерческого банка, стратегии минимизации издержек и стратегии обеспечения качества [1].
Процесс формирования сметы постоянных расходов необходимо начинать с анализа исполнения смет прошлых периодов, идентификации отклонений и определения причин, вызвавших такие отклонения. В процессе анализа отклонений фактических значений показателей от их планового уровня затраты необходимо определять как произведение стоимостных объемов оказания банковских услуг и процентной ставки.
Существующая практика сметного планирования постоянных расходов в коммерческих банках строится на принципе `от достигнутого`. Однако при использовании такого принципа невозможно добиться удовлетворительных результатов по целому ряду причин. Так, объемы расходов, необоснованно осуществляемых в предыдущих периодах, сохраняются и на плановый, но с еще большим увеличением. Объекты, которые финансировались в недостаточно полном объеме в базисном периоде, могут не получить нужного финансирования и в планируемом. Подразделения, которым удалось в текущем периоде вскрыть и мобилизовать резервы повышения эффективности проводимых операций и получившие максимально возможные при данном уровне распределения ресурсов доходы, получают плановые задания на повышение доходности используемых инструментов. Неэффективно функционирующие подразделения, которые добиваются низких результатов при высоких затратах, не получат мотивации на повышение эффективности.
Таким образом, при стандартном подходе фактические показатели выдаются за плановые. Предметом обсуждения бюджета являются только проценты прироста. Такое положение не позволяет рационально распределять ограниченные ресурсы, сдерживает развитие банка и значительно уменьшает его конкурентные возможности.
Таким образом, при подмене динамического и ретроспективного анализа планированием от достигнутого без вскрытия причин и факторов, повлиявших на сложившиеся значения, закладываются предпосылки неэффективной работы банка. Вместе с тем, при планировании необходимо рассматривать не только динамику процентов прироста или экономии, что само по себе остается весьма важным, но и базисные величины. Возникновение определенных материальных затрат обусловливает ограниченный набор факторов, которыми можно управлять. Ясное представление о развитии этих факторов и их влиянии на виды расходов позволяет объективно планировать материальные затраты.
Например, размер расходов на аренду помещений обусловлен численностью персонала и обслуживаемой клиентуры, затраты по содержанию этих помещений - размерами площадей, расходы на кассовые материалы и упаковку - объемом поступающей и обрабатываемой наличности. При изолированном применении методического подхода к планированию `от достигнутого` не учитываются позиции коммерческого банка в той или иной стадии его жизненного цикла.
Безусловно, для вновь созданного и развивающегося коммерческого банка или его учреждения, перед которым стоит задача динамичного увеличения всех показателей деятельности, подход к планированию `от достигнутого` вполне аргументирован и связан необходимостью развития новой организации и чрезвычайно низкими значениями достигнутых базовых показателей. В двух других стадиях жизненного цикла коммерческого банка - стабилизации и спада - такой подход, на наш взгляд, мало оправдан.
В этой связи следует отметить, что сметное планирование постоянных расходов должно быть основано на учете издержек по местам их возникновения, то есть на определении факторов, влияющих на структуру и объем отдельных видов затрат. Реализация этого подхода является первым шагом к замещению планового процесса анализом постоянных расходов.
Сметное планирование постоянных расходов осуществляется, как правило, на год с поквартальной разбивкой. Годовые сметы уточняются в составе квартальных смет с помесячной разбивкой. Основными субъектами сметного планирования в настоящее время выступают учреждения коммерческих банков, состоящие на отдельных балансах (филиалы и дополнительные офисы), а планирование организовано по принципу встречного потока информации. Сверху вниз поступают контрольные цифры по общему объему расходов учреждения, а снизу вверх - обоснованные сметы, детализированные по статьям расходов [2].
Коммерческие банки и в настоящее время осуществляют сметное планирование в рамках законодательных требований. При этом планируются те статьи расходов, необходимым условием включения которых в бухгалтерскую себестоимость для уменьшения налогооблагаемой базы является наличие утвержденных смет. К ним относятся: представительские расходы, расходы на служебные командировки, рекламу и подготовку кадров, то есть расходы, относящиеся к дискреционным. В силу того, что объем и структура дискреционных издержек зависят только от воли руководства различного уровня, которому делегированы соответствующие полномочия, они контролируются как со стороны государственных, так и со стороны центральных внутренних органов управления коммерческим банком. Сметы дискреционных издержек составляются в форме жестких директивных документов, в которых определяется, на какие цели, в каком объеме и в какие сроки планируется потратить средства, чтобы решить определенные задачи.
Так как к необходимости сметного планирования коммерческие банки подошли не в результате осознания его экономической целесообразности, а в силу директивных указаний, то планирование велось формально, а содержащиеся в нем значения показателей зачастую завышались для исключения возможности превышения фактических расходов над установленными сметными ни при каких условиях, во избежание применения санкций вышестоящим руководством и налоговыми органами. В настоящее время коммерческие банки должны рассматривать сметное планирование постоянных и дискреционных расходов в качестве важнейшего инструмента оптимизации собственных издержек.
На наш взгляд, на первом этапе процесс сметного планирования постоянных расходов должен представлять собой инвентаризацию обязательств по заключенным банком хозяйственным договорам, а также предполагать обработку бюджетных заявок структурных подразделений банка. Принятие решений в отношении большинства капитальных вложений коммерческого банка влечет за собой увеличение постоянных расходов. Эти расходы переходят из одного периода в другой, и необходимо корректировать их с учетом индекса инфляции или изменения валютного курса в соответствии с условиями, содержащимися в договорах.
Обработку бюджетных заявок структурных подразделений на втором этапе сметного планирования целесообразно осуществлять по принципу планирования `на нулевой базе`, а не `от достигнутого`. Принцип планирования `на нулевой базе` характеризуется тем, что руководители структурных подразделений банка при подаче своих бюджетных заявок должны обосновывать содержащиеся в них испрашиваемые объемы средств для финансирования тех или иных издержек на условиях, как если бы они впервые возникли в плановом периоде без ссылок на достигнутые значения [3].
И действительно, для принятия плановых решений в отношении, например, расходов на содержание автотранспорта большую практическую значимость имеет информация о наступающих в плановом периоде сроках очередного технического обслуживания и регламентного ремонта, соответствующих объемах работ и тарифах на них, планируемом пробеге и цене горюче-смазочных материалов, нежели фактически произведенные расходы по этим объектам, включая зачастую непредвиденные и непериодические затраты, например на аварийный ремонт.
Анализ фактически произведенных расходов и эффективности использования выделенных средств производится специализированным планово-финансовым подразделением, в адрес которого представляются заявки. Решение об утверждении сметы принимается руководителем учреждения коммерческого банка (филиала или дополнительного офиса), на уровне которого велось планирование, в пределах выделенных центральным руководством банка лимитов, на основании отчета по результатам анализа фактического или ожидаемого исполнения утвержденных смет в базисном периоде и информации, полученной в ходе совещаний, переговоров и консультаций с руководителями структурных подразделений, подающих бюджетные заявки и осваивающих выделенные средства.
Субъективные итоги внутрибанковских переговоров являются в настоящее время важным фактором, влияющим на характер управленческих решений, а навыки и умения в этой сфере - залогом создания комфортных условий собственного функционирования, что в условиях ограниченности ресурсов всегда происходит за счет других, а достигаемый при этом результат всегда далек от оптимального.
На данном этапе планирования должны рассматриваться возможные пути оптимизации расходов по уже заключенным хозяйственным договорам и разрабатываться мероприятия, направленные на исключение осуществления непроизводительных расходов. Принятие решений об отказе от отдельных услуг поставщиков, расторжении или изменении условий действующих договоров относится к компетенции руководства и производится на основании обоснованных и мотивированных совместных предложений планово-финансового подразделения и специализированных структурных подразделений. В рамках затратосберегающих мероприятий можно, например, ограничить телефонные переговоры отдельных категорий персонала путем использования технических средств, ввести внутренние лимиты на использование различных видов транспорта или принять другие аналогичные решения.
При рассмотрении ресурсосберегающих мер в кризисные периоды важно, чтобы решения, приводящие к отказу банка от потребления отдельных услуг в связи с уменьшением объема проводимых банком операций, или по другим причинам, предусматривали возобновление потребления этих услуг в целях восстановления объема банковской деятельности при стабилизации экономической обстановки или изменении других внешних условий.
Особой статьей постоянных расходов коммерческого банка выступают расходы по оплате труда штатных работников, которые планируются в составе штатного расписания коммерческого банка или его учреждения.
Помимо постоянных и дискреционных расходов коммерческий банк несет значительный объем переменных издержек. К ним относятся процентные и некоторые непроцентные операционные расходы коммерческого банка. В связи с тем, что уровень и динамика переменных издержек напрямую зависят от объема и структуры банковских операций (реализации услуг), их планирование должно осуществляться на базе планов и прогнозов в отношении будущего объема и структуры отдельных банковских операций и услуг. Так, плановые суммы уплачиваемых комиссий по операциям с ценными бумагами, по кассовым и расчетным операциям будут определяться, исходя из установленного тарифа комиссионного вознаграждения и планового размера соответствующих операций. Плановый размер формируемых за счет расходов резервов должен определяться структурой соответствующих портфелей коммерческого банка - кредитного портфеля и портфеля ценных бумаг.


Литература

1. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия