Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Алексеева В. В.
аспирант факультета экономики РГПУ им.А.И.Герцена

Стратегический маркетинг как фактор повышения конкурентоспособности компаний на рынке сотовой связи

Последние десятилетия ознаменовались бурным развитием высоких технологий, в том числе в области телекоммуникаций и Интернета. На сегодняшний день это направление остается одним из наиболее прибыльных и перспективных. Ожидается рост мирового рынка телекоммуникаций, и в числе наиболее перспективных рынков, наряду с западными странами, выступает Россия. Большая привлекательность телекоммуникационного рынка порождает жесткую конкуренцию в этом секторе экономики, где необходимыми условиями успешного функционирования компаний являются новые уникальные технологии, четкая ориентация на потребителя и широкое применение маркетинговых стратегий.
В середине 2006 г. в России функционировало более 500 операторов (против 200 в начале 1990-х гг.), предоставляющих услуги связи во всех регионах страны с использованием различных стандартов (GSM, CDMA, NMT и др.) [2. С.14]. Но, несмотря на такое количество операторов, сотовая связь распределяется по территории РФ неравномерно: третья часть всех абонентов сосредоточена в Центральном и Северо-Западном регионах, а в столицах этих регионов рынок услуг сотовой связи достиг своего насыщения. Динамика изменений в абонентской базе операторов представлена данными табл. 1.
Таблица 1
Динамика количества абонентов сотовой связи на рынках РФ и Санкт-Петербурга и Ленинградской области
Рассчитано по данным Министерства информационных технологий и связи РФ.
Как видно из таблицы, наибольший рост числа абонентов произошел в период 2001-2002 гг. По нашему мнению, это вызвано приходом на рынок Северо-Запада крупного конкурента `Северо-Западного GSM` (ныне `МегаФон`) - компании `Мобильные ТелеСистемы`. Снижение темпов роста числа абонентов в 2005 г. объясняется постепенным насыщением рынка сотовой связи как России в целом, так и Северо-Запада. Первостепенное значение для российских операторов сотовой связи приобретает территориальное расширение рассматриваемого рынка. Например, весьма высокий потенциал развития этого рынка демонстрируют регионы Сибири, Урала и Дальнего Востока, что во многом определяется недостаточностью или полным отсутствием на этих территориях услуг фиксированной связи.
При оценке количества пользователей сотовой связью необходимо учитывать, что по целому ряду причин, оценка числа абонентов самими операторами может отличаться от оценок аналитиков. Во-первых, при подсчете числа абонентов компании сотовой связи указывают общее число подключившихся с момента начала работы оператора и не учитывают (или учитывают, но `не полностью`) тех, кто перестал пользоваться услугами или временно приостановил пользование, а также абонентов, подключенных к нескольким номерам. Во-вторых, часть пользователей сотовой связи подключена к нескольким операторам. В-третьих, среди абонентов одного региона есть жители других регионов. Например, по расчетам некоторых аналитиков, суммарная оценка заявленного числа абонентов составляла на начало 2005 г. 4,1 млн.чел. [1. С.11].
Известно, что основная конкурентная борьба на исследуемом рынке ведется между тремя компаниями: ОАО `Вымпелком` (торговая марка `БиЛайн`), ОАО `Мобильные ТелеСистемы` (торговая марка `МТС`) и ОАО `Мегафон` (торговая марка `Мегафон`). Первое место на федеральном уровне с переменным успехом делят между собой `БиЛайн` и `МТС`. Например, в 2004 г. ОАО `Вымпелком` принадлежали 43% абонентов, ОАО `Мобильные ТелеСистемы` - 31%, ОАО `Мегафон` - 11% и другим операторам - 15%. В 2005 году ситуация несколько изменилась: соотношение стало 36%, 39%, 17% и 8% соответственно. В Санкт-Петербурге на начало 2006 г. доли операторов составляют: `Мегафон` - 41%, `МТС` - 33%, `БиЛайн` - 19%, другие - 7% [1.С.12].
Для того, чтобы удержать и увеличить свою долю на рынке, компаниям сотовой связи необходимо с одной стороны, постоянно совершенствовать технологии, расширять ассортимент предоставляемых услуг, изучать конкурентов, а с другой - сохранять свои позиции в сознании потребителя или клиента.
Маркетинговая стратегия оператора должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей покупателя. С этой целью в одной из ведущих российских компаний-лидеров сотовой связи (ОАО `МТС`) начали трансформировать отдел поддержки в отдел заботы о пользователях. Принципиальное отличие состоит в том, что оператор оказывает не только помощь в случае возникновения проблем, а окружает пользователя всесторонней заботой, что предупреждает появление проблем. Два раза в месяц один из представителей руководства компании спускается в Call-Center, куда приходят все звонки пользователей, и выявляет наиболее часто задаваемые вопросы. Затем на этой основе делаются выводы о том, как улучшить товар (услуги связи), его реализацию, изменить цену, что еще необходимо сделать для удобства абонентов. Для компании очень важен тщательный анализ обратной связи абонентов с оператором, обеспечивающий сохранение уровня лояльности потребителей.
Одной из основ лояльности является позитивный опыт, который получил потребитель в процессе покупки и потребления данного продукта или услуги. К примеру, если абонент полностью удовлетворен качеством связи, предоставляемой компанией `МТС`, то в следующий раз, при прочих равных условиях, клиент с большой степенью вероятности сделает свой потребительский выбор именно в пользу этой торговой марки.
Наличие лояльности - основа для стабильного объема продаж, что, в свою очередь, является стратегическим показателем успешности компании. Изучение опыта работы операторов позволяет сделать вывод о том, что процесс внедрения `программы лояльности` может быть разбит на пять этапов:
1. Подготовка методического обеспечения программы.
2. Мониторинг текущего состояния компании.
3. Разработка плана мероприятий, позволяющих повысить лояльность абонентов.
4. Проведение запланированных мероприятий.
5. Анализ достигнутых результатов.
Стоит отметить, что реализация программы - это непрерывная деятельность, направленная на улучшение работы компании по обслуживанию абонентов, поэтому представленный выше процесс является циклическим. Основную часть методического обеспечения программы составляют правила организации мониторинга и весовые коэффициенты анализируемых параметров, поскольку от достоверности полученных в результате мониторинга оценок зависит успех программы. Мониторинг текущего состояния охватывает все подразделения компании.
Программы лояльности являются атрибутом, прежде всего, зрелых рынков. В Москве и Санкт-Петербурге программы лояльности уже работают, в целом по стране они будут распространяться по мере насыщения региональных рынков. По мере роста степени проникновения сотовой связи (показатель, характеризующий количество абонентов на 100 человек населения), искушенность потребителей стимулирует операторов искать новые технологические решения, менять принципы тарификации услуг, развивать дополнительные сервисы, а главное - концентрироваться на качестве обслуживания.
Стратегическое маркетинговое планирование должно, прежде всего, решать две главные задачи.
Первая из них - это более рациональное расходование средств на маркетинговые исследования, а также рекламу и другие коммуникации. Порой операторы сотовой связи больше половины своих рекламных бюджетов расходуют неэффективно. Изменения на мировых рынках, вызываемые внедрением новых технологических решений, требуют совершенствования методик оценки развития предприятий и поиска новых критериев с целью правильного позиционирования компании на рынке услуг связи. Поэтому другая задача, которую необходимо решать в ходе стратегического маркетингового планирования состоит в обеспечении готовности противостоять экспансии международных зарубежных компаний.
Остановимся на первой задаче подробнее. Одной из серьезных ошибок лидеров (ОАО `МТС` и ОАО `Вымпелком`) является атакующая реклама. Нами сопоставлены рекламные стратегии этих российских операторов сотовой связи. Компания `МТС` в 2004 г. применила атакующую рекламную кампанию, в то время как `Вымпелком` проводил умеренную рекламную кампанию и сумел повысить свою рыночную долю с 37% в 2003 г. до 43% в 2004 г. Но в следующем году `Вымпелком` для привлечения новых пользователей, повышения их лояльности, стимулирования потребления своих услуг осуществил ребрендинг `БиЛайна` и применил атакующую рекламу, благодаря чему `Мобильным ТелеСистемам` удалось несколько повысить свою долю на федеральном уровне. В финансовом отчете ОАО `Вымпелком` за 2005 г. расходы компании на маркетинг и рекламу удвоились и составили в среднем $35 млн. за квартал против $17 млн. за квартал в 2004 г., в то же время расходы на рекламу `МТС` и `Мегафона` изменились незначительно - возросли примерно на 20% по сравнению с 2004 г. [2. С.14.]. Анализ динамики отчетности `МТС` за 2005 г. и прироста абонентской базы за март 2005 г. по отношению к марту 2006 г. свидетельствует о том, что компания начала терять свои позиции (см. рис 1.).
Поэтому `МТС`, являясь дочерней компанией АФК `Система`, в конце прошлого года приступили к разработке своего нового бренда, но с несколькими отличиями от основного конкурента. Указанные отличия состоят, в первую очередь, в том, что все компании-операторы холдинга будут иметь единый бренд, но с своими фирменными цветами: у `МТС` белое пятно в форме яйца будет на красном фоне, у ОАО `КОМСТАР - Объединенные ТелеСистемы` фон будет темно-синим. Второе принципиальное отличие ребрендинга `МТС` от ребрендинга `БиЛайна` - это нежелание компании концентрироваться на одном сегменте аудитории. Бренд `БиЛайна` ориентирован, по нашему мнению, прежде всего, на молодежь и людей среднего возраста с активной жизненной позицией; массовый сегмент абонентов `МТС` разделен на три категории - `семейно-ориентированные`, `белые воротнички` и `молодежь`. Но для каждого сегмента операторы продумывают отдельную маркетинговую стратегию. В условиях насыщения рынка борьба за каждого абонента будет все более и более жесткой. По нашему мнению, операторам стоит остановить ценовые гонки и перейти к разработке новых услуг. Например, можно предложить абонентам самим `конструировать` себе тариф, выбирая по одной нужные услуги.
В заключении следует отметить, что маркетинговые стратегии определяют поведение компаний на рынке любой отрасли, в том числе и телекоммуникационной. При их разработке учитываются факторы внешней и внутренней среды, концептуально определяется маркетинговая макро- и микросреда, цели и задачи маркетинговой деятельности компании на рынке, формируется отношение фирмы к сегментированию и позиционированию ее товаров и услуг, к выделению целевых сегментов. Большое значение для телекоммуникационных компаний имеет определение текущего и потенциального спроса, направлений его стимулирования, а также выяснение стратегических направлений, таких как взаимоотношения с потребителями и конкурентами, определение ценовой политики. Таким образом, формируются конкурентные преимущества фирм, на что и направлены маркетинговые стратегии операторов. Кроме того, в своих стратегиях компании сотовой связи должны обязательно учитывать достижения научно-технического прогресса, чтобы предлагать свою продукцию и услуги по всем рыночным направлениям и отраслям.


Литература:
1. Аверин С. Обзор рынка сотовой связи РФ. Итоги 4Q05 и 2005 года // Сотовик. 2006. N2.
2. Болецкая К. Грановский Ю. Просто, как все повторенное // SmartMoney. 2006. N9.
3. Траут Д. Успех надо искать в борьбе с конкуренцией // Маркетинг Pro. 2005. N7.
4. www.minsvyaz.ru - сайт Министерства информационных технологий и связи РФ.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия