Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Прибылов А. Н.
аспирант Санкт-Петербургской Академии управления и экономики

Конкурентоспособность и внутрифирменное стратегическое планирование

Процесс планирования стратегии сходен с процессом принятия решений: здесь также нужно постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегии, реализующимся через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.
Факторы, определяющие специфику конкурентной стратегии фирмы
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка и темпы его роста, масштабы конкуренции, дифференциация продукции, свойства отраслевых барьеров и т.п. Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.
Уровень конкуренции определяется пятью сила ми: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее влияния и продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли `правил` конкуренции. Стратегия должна быть направлена на то, чтобы изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; использовать `правила` конкуренции в отрасли на благо фирмы и завоевать конкурентное преимущество.
Условия в отрасли и уровень конкуренции постоянно изменяются под воздействием долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, национальных и глобальных изменений в экономической политике, перемен в составе потребителей и их предпочтениях, внедрения новых продуктов, выхода на рынок или ухода с него крупных фирм и т.д. Адекватный анализ влияния этих факторов на ситуацию в отрасли является предпосылкой для грамотной разработки стратегии.
Разработка карты стратегических групп - весьма ценный и зачастую необходимый инструмент ранжирования конкурентных позиций фирм. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близким стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны друг для друга в настоящее время. Таким образом, фактором успеха при разработке стратегии является проведение постоянного мониторинга конкурентов.
В то же время, для разработки успешной стратегии необходимо сформировать четкое представление о ключевых факторах успеха фирмы. Например, если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж, осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то возникает ситуация выбора между разными решениями. Во-первых, компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. Во-вторых, слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними. В третьих, сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом не привлекательная, может оказаться привлекательной для фирмы, имеющей хорошие позиции и обладающей необхо димыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов.
Основные элементы и этапы разработки конкурентной стратегии
Для анализа конкурентной среды фирмами обычно применяются специфические методы, в первую очередь основанные на исследовании источников конкуренции и оценке степени воздействия конкурентных сил.
Как показал М.Портер, выбор стратегии может быть основан на стремлении к лидерству по издержкам, что делает объектом управления масштаб производства и требует жесткого контроля над операционными издержками. Можно стремиться к лидерству на основе выпуска уникальной для своей отрасли продукции, тогда стратегия будет направлена на продукт, технологию и рынок. Наконец, можно стремиться к лидерству на основе концентрации внимания на узких сегментах рынка.
В зависимости от специфики отрасли и предприятия ключевые факторы успеха (КФУ) будут различными. Наиболее часто встречаются КФУ, зависящие от технологии, относящиеся к производству, относящиеся к реализации продукции или к маркетингу, связанные с организационными возможностями и уровнем подготовки персонала.
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде ний об относительной привлекательности или непривлекатель ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе на основании показателя средней прибыли. Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекатель ные и непривлекательные в буквальном смысле. Для одних и тех же исходных данных может существовать не сколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. Привлекатель ность относительна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя.
В связи с этим при проведении стратегического анализа всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде.
Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один - три года. В промежутках руково дители уточняют картину по мере поступления новых данных. Анализ состояния компании включает ответы на пять основных вопросов:
1. Насколько эффективна действующая стратегия? Для ответа на него требуется дать оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии.
2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. Сильные стороны компании, особенно сферы ее деятельности, являющиеся залогом успеха, важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и защиту от опасностей, угрожаю щих благополучию компании.
3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? Признаком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с другими предприятиями отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Анализ цепочки ценностей показывает, что способность компании эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором формирования устойчивого конкурентного преимущества.
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? Этот общий вопрос, как правило, дробится на более мелкие. В частности, следует выяснить, укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами, и имеет ли она в принципе конкурентное преимущество? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Кроме того, те области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов - слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.
5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основное внимание уделяется анализу слабых и сильных сторонах компании.
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработ ке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создаю щая стоимость видов деятельности, начинается с обеспече ния сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпус ка продукции, оптовой и роз ничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Цепочка может быть выстроена по видам основной деятельности предприятия, и тогда она будет включать в качестве своих звеньев фазы материально-технического обеспечения, изготовления, доставки товара до потребителя, продаж и маркетинга, обслуживания (сервиса) и рассмотрения жалоб. При построении цепочки по видам вспомогательной деятельности в ее состав включаются развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем, управление человеческими ресурсами, общее управление (включая бухгалтерию, финансы, юридическое обеспечение и безопасность).
Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняе мых внутри фирмы (рис 2). Она включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно входит в структуру итоговой цены (или полных издержек.
Заключительной аналитической задачей является определение стра тегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа издержек, экстраполировать развитие состояния компании на перспективу, точно определить, на каких видах издержек необходимо сосредоточить внимание.
Роль миссии компании в формулировке стратегии
Многие авторы работ по стратегическому планированию в качестве концептуальной основы стратегии организации предлагают использовать ее представление в своей миссии, которая, по сути, утверждает сверхзадачу существования организации в целом.
Следует заметить, что понятие миссии пришло в экономическую науку из военной. Но в отличие от военной науки, где под миссией однозначно понимается задание, подлежащее выполнению, в экономической науке практически каждый автор считает своим долгом вложить в него свой собственный смысл.
Организация может считаться успешной тогда, когда создаваемая ею стоимость превращается либо непосредственно в прибыль, получаемую владельцами организации, либо в ожидания такой прибыли. Таким образом, основу успешного бизнеса могут составлять лишь такие виды производственно-коммерческой деятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова платить. Определяя суть бизнеса, необходимо уточнить, как такая стоимость может создаваться посредством соединения ряда факторов и особых способностей в новой отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался.
Очевидно, что для этого требуется, во-первых, хорошо представлять потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности способны удовлетворяться, во-вторых, четко понимать, с помощью каких способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими способностями организация (и если располагает, то в какой степени), в-третьих, быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа, и как она может быть максимизирована.
Таким образом, идея бизнеса складывается в результате анализа потребностей рынка, внутренних способностей организации и возможностей их развития, а также условий осуществления бизнеса.
Может оказаться, что новая комбинация легко поддается копированию. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты, и успех будет очень кратковременным. Поэтому, рассматривая бизнес-идею организации, необходимо всегда задаваться вопросом о том, в чем состоит ее уникальность и неповторимость.
Если определенная способность основана на подразумеваемом зашифрованном институциональном знании, она не может быть скопирована. Но наличия уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Уникальные способности должны принадлежать фирме в целом как институту, а не только ее отдельным членам. Если организация полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, тогда ее прибыль потенциально может присваиваться им лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что организация окажется способной превратить свои сильные стороны в прибыльный потенциал на устойчивой основе. Однако, если бизнес-идея базируется на институциональном знании, потенциал прибыли может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, формулируя бизнес-идею, необходимо различать личное и институциональное знание. Часто отдельная личность может использовать свои сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами организации. Таким образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Проектирование бизнеса должно начинаться с анализа бизнес-идеи не случайно: Дело в том, что у организации, не имеющей собственной миссии бизнеса, не может быть и собственного бизнес-пространства, а, следовательно, оценить ее стратегические позиции, принять стратегические решения относительно дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план действий просто невозможно.
Бизнес-идея является ключевым условием делового успеха организации. Но это совершенно не означает, что ее определение должно соответствовать действующей организации, подстраиваться под нее. Была бы идея, а организацию можно создать.
Тем не менее, идея должна привязываться к существующей организации, ибо капитал, которым организация уже обладает, должен составлять основу создания новой ценности для потребителя. Если же такого капитала у организации не будет, то его поиск и приобретение может привести к исчезновению организации.
Заключение
Стратегический анализ и планирование является одновременно и реакцией, и средством адаптации к изменениям внешней среды, способом создания будущего организации в контексте этих изменений. Существуют различные подходы к пониманию сущности стратегического анализа и планирования. Одни считают, что это процесс, порожденный результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Другие рассматривают стратегическое планирование как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего, различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее. Третьи представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации с учетом постоянно меняющихся требований внешней среды.
Значимо, и с этим соглашается целый ряд исследователей, что основную пользу компания получает не от самого факта существования плана, а от процесса разработки этого плана. Этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работников и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия