Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Воронин А. В.
профессор кафедры менеджмента Тюменского государственного архитектурно-строительного университета,
доктор экономических наук


К вопросу о совершенствовании механизма реструктуризации бизнес-процессов на строительном предприятии

Формирование конкурентной среды на строительном рынке является одной из ключевых задач, решение которой создает основу для успешной реализации национальных проектов в сфере жилья и транспортной инфраструктуры. Большинство региональных инвестиционно-строительных комплексов не готово в полной мере внедрять современные алгоритмы эффективного землепользования и градостроительной политики, а строительные предприятия не готовы конкурировать с существующими и потенциальными участниками рынка посредством использования новых правил регулирования и технологий ресурсного сбережения. Специфика строительной деятельности (капиталоемкость, природно-климатические условия, линейная протяженность объектов дорожного строительства, длительность инвестиционно-строительного цикла), а также не приспособленность строительных предприятий к действиям в конкурентной среде, использование нерыночных инструментов регулирования рынка строительной продукции определяют уникальность осуществления бизнес-процессов и механизма их реструктуризации. Существующие методики, не отражающие особенностей ведения строительного бизнеса и его перспектив, не способны предлагать адекватные управленческие решения по улучшению деятельности строительного предприятия, учитывать существующие в отрасли сложные взаимосвязи.
Кроме того, вследствие благоприятной рыночной конъюнктуры и развития рынка консалтинговых услуг у строительных предприятий появились дополнительные финансовые и информационные возможности для улучшения своей деятельности, а общая стабилизация экономической и политической ситуации в стране позволяет их руководителям все больше внимания уделять долгосрочным аспектам развития. Совершенствуя существующий механизм реструктуризации бизнес-процессов, строительные предприятия получают возможность повысить не только общую эффективность, но и качество строительной продукции. Таким образом, развитие конкурентной среды на строительном рынке, необходимость адаптироваться к новым условиям деятельности не позволяет предприятиям останавливаться на достигнутых результатах реструктуризации бизнес-процессов. Процессное управление представляется нам не просто основой обеспечения устойчивой конкурентоспособности для строительного предприятия, но возможностью качественного развития всего инвестиционно-строительного комплекса в современных условиях.
Рассматриваемый нами проектный подход исходит из положения о невозможности разделения управления предприятием и его бизнес-процессами. Это определяется тем, что они (бизнес-процессы) используют его ресурсы и ориентированы на достижения его стратегических целей. При неэффективности бизнес-процесса он поддерживает свою результативность за счет общих ресурсов и вопрос о неэффективности отдельного бизнес-процесса перерастает в вопрос о неэффективности строительного предприятия.
Имеющиеся описания механизма реструктуризации предприятия [1], а также его стратегических ориентиров позволяют свести саму последовательность процессов, определяющих реструктуризацию к четырем основным блокам: принятие решения о реструктуризации, понимание процесса, проектирование и реализация проекта реструктуризации. Каждый блок реализуется в соответствии с определенной системой принципов, принятых разработчиками и руководством предприятия и отличающихся значительным разнообразием. И каждый блок (процесс) реструктуризации может быть подвергнут совершенствованию в связи с наличием, как раз принятых систем допущений, принципов, постулатов с позиций выбора других критериев, интересов, целей и т.д. В контрольной точке после завершения принятой продолжительности отчетного периода производится оценка результативности действующего механизма реструктуризации. Прикладной проблемой совершенствования является правильное (осознанное, ясное) понимание руководством предприятия роли и результатов реструктуризации бизнес-процессов. Четкое понимание значимости этого процесса, возможность адекватно оценить связанные с ним реальные трудности - это те требования, которым необходимо соответствовать руководству до начала перестройки сложившейся системы строительного предприятия. В противном случае успех маловероятен.
Принятое руководством решение о начале реструктуризации означает поиск решения отбора бизнес-процессов, которые будут улучшаться в первую очередь, во вторую, в третью и т.д. Определение такой последовательности признается рациональным поведением, так как большое количество проектов по перепроектированию бизнес-процессов является одной из типичных причин неудач реализации методик реструктуризации.
Инструментарий, предлагаемый Робсоном и Уллахом [2], предполагает позиционирование бизнес-процессов по ключевым факторам успеха, на которые они влияют. В соответствии с этим выделяют три зоны: 1. Процессы первой очереди перепроектирования; 2. Процессы второй очереди перепроектирования; 3. Процессы третьей очереди, оказывающие минимальное влияние на работу предприятия. В практике предприятий существуют и другие методики отбора процессов, которые могут быть не менее интересными для анализа. [3] Вообще задачи выбора процессов характеризуются: разнообразием критериев, выбор которых носит концептуальный характер; разнообразием факторов влияния; разнообразием целей и задач участников процесса реструктуризации; разнообразием субъективных допущений о ключевых причинно-следственных связях в будущем и т.д. [4]
В свою очередь нами (совместно с Власенко С.В.) предлагается подход к определению последовательности реструктуризации бизнес-процессов строительного предприятия, концепция которого может быть представлена в виде трехмерной модели:
- значимость (весомость, ценность, важность и т.п.) бизнес-процесса для результатов работы предприятия;
- степень достижения желаемых изменений бизнес-процесса (проблемность, процент выполнения ожидаемых показателей и т.п.);
- затратность (экономическая оценка усилий по улучшению бизнес-процесса, стоимость ресурсов на реструктуризацию и т.п.) (см. рис.).
Трехмерная матрица отбора бизнес-процессов для реструктуризации
Поскольку адаптация (адекватная реакция) к изменениям внешнего окружения является важной составляющей стратегии предприятия, на определение значимости его бизнес-процессов существенное влияние оказывают факторы нестабильности внешней среды (давление со стороны конкурентов, потребителей, поставщиков, законодательное регулирование и т.п.). Бизнес-процессы наиболее чувствительные к колебаниям параметров внешней среды должны иметь более высокий приоритет для улучшений (адаптации). Большинство существующих методик, не включают факторы внешней среды в список параметров для отбора бизнес-процессов. Строительная отрасль, испытывающая на себе значительное влияние зонально-климатических условий, формирования новой законодательной базы и т.д., нуждается в обязательном учете подобного давления извне, поскольку оно может существенно варьировать принимаемые управленческие решения, а, значит, и определять результативность и эффективность деятельности строительного предприятия. Для оценки значимости предлагается расчет по каждому бизнес-процессу показателя Qi (формула 1).
Для того чтобы оценить в контрольной точке проблемность состояния бизнес-процесса, предлагается рассматривать отклонение фактического изменения (увеличение, сокращение, прирост и т.п.) параметров бизнес-процесса за отчетный период от их желаемого или планируемого изменения (увеличение, сокращение, прирост и т.п.). Таким образом, оценивая частные измерители бизнес-процесса, мы определяем степень достижения его желаемых изменений
(формула 2). Аналогично, через оценку каждого бизнес-процесса может быть рассчитана проблемность результатов реструктуризации на уровне всего предприятия.
Двигаясь по трем осям от исходного положения в контрольной точке (см. рис.), руководство предприятия определяет оптимальную для него последовательность реструктуризации бизнес-процесса. Наиболее простым и наглядным подходом к определению комплексного критерия отбора бизнес-процессов нам представляется метод главного критерия, который, конечно, также как и другие подходы не лишен проблем концептуального выбора, в том числе: обоснование выбора собственно главного критерия, введения ограничений для остальных критериев и их порядка. `Узким местом` излагаемого подхода является характеристика возможности осуществления улучшений бизнес-процесса. Вполне возможно, бизнес-процесс отобран и имеет высокий приоритет для реструктуризации, но возможностей существенного перепроектирования по тем или иным причинам не имеет. Таким образом, возможно вторичное упорядочивание отобранных согласно методике представленной выше бизнес-процессов по параметру возможности осуществления реструктуризации в принятой системе ограничений.
Предлагаемый подход к отбору бизнес-процессов для последующего улучшения отвечает комплексности решения этой проблемы механизма реструктуризации. Такой комплексный подход к перепроектированию бизнес-процессов позволяет получить позитивное воздействие на практически все аспекты работы организации. Результатом является не собственно увеличение объемных показателей деятельности, а создание возможностей обладания конкурентным преимуществом и повышения конкурентоспособности строительного предприятия, то есть условия, отвечающего необходимости формирования конкурентной среды в строительной сфере для реализации национальных проектов.
Непосредственно для осуществления процесса реструктуризации бизнес-процессов необходимо определиться с выбором методик моделирования и программных продуктов, поддерживающих их. Вопросы моделирования и описания программных продуктов рассматривались в значительном количестве публикаций [5]. На сегодняшний день существует около 20 признанных технологий проектирования бизнес-систем и несколько сотен инструментов для автоматизации этих процессов. Средства моделирования бизнес-процессов входят в состав комплексных систем управления, таких как BAAN, SAP/R3, Oracle Application и другие. Сравнительная характеристика наиболее популярных и зарекомендовавших себя методик моделирования бизнес-процессов подготовленная нами (совместно с Власенко С.В.) представлена в таблице 1.
Для предприятия, осуществляющего механизм реструктуризации собственных бизнес-процессов, весьма остро стоит проблема выбора методики моделирования процессов. Сложность заключается в том, что в этом вопросе приходится сталкиваться с рядом ограничений.
1. Любой проект по реструктуризации имеет свой бюджет. Для процесса моделирования необходимо приобретение программного продукта. При этом определенный инструмент моделирования поддерживает ограниченное количество нотаций. Следовательно, выбор языка моделирования ограничивается выбором программного продукта, последний в свою очередь ограничивается бюджетом.
2. Необходимость в квалифицированном персонале, способном работать с приобретаемым программным обеспечением и знающим соответствующие нотации.
3. Номенклатура решаемых задач той или иной методики моделирования.
Таблица 1 Сравнительная характеристика методик моделирования бизнес-процессов
На сегодняшний день существует целый ряд программных продуктов, сопровождающих и упрощающих процесс моделирования. Основные из них: ARIS Toolset 5.0, BPWin 4.0, ORG-Master. Нами разработана сводная сравнительная таблица характеристик основных программных продуктов на основе доступных источников (табл. 2).
Таблица 2 Характеристики программных продуктов моделирования
При оценке и выборе средств моделирования предприятиям рекомендуется экспертно определять, какие из характеристик систем наиболее важны при решении конкретной задачи и, соответственно, отдавать им наибольшие предпочтения.
Таким образом, нами рассмотрены отдельные вопросы совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов на строительном предприятии, проведена сравнительная оценка средств моделирования и поддерживающих их программных продуктов. Полученные результаты позволяют несколько сгладить ряд существующих `узких мест` механизма, препятствующих высокому качеству реализации процесса улучшения.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия