Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (26), 2008
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Шамарова Г. М.
старший преподаватель кафедры государственного и муниципального управления Дагестанского государственного технического университета (г. Махачкала),
кандидат экономических наук


Развитие деловой активности и личностно-профессионального потенциала руководящих кадров органов местного самоуправления

Сегодня становится очевидным, что муниципальная служба – специфический вид управленческой и исполнительской деятельности, предъявляющий к ее кадрам особые требования. Все большее значение приобретают профессионализм и личностно-психологические особенности работников органов местного самоуправления. Это требует специальной работы не только по оценке профессиональных способностей руководителей различного уровня управления, их опыта и творческой активности, но и умений принимать и решать организационные задачи, эффективно взаимодействовать с коллегами.
«Познай самого себя» – этот известный призыв древних мудрецов (Сократа и др.) еще в большей мере, чем раньше, актуален сегодня, особенно для специалистов-управленцев, поскольку адекватная самооценка и самосовершенствование – необходимое условие правильного определения собственных возможностей, способностей и желаний других и эффективного руководства в целом. В наши дни имеются достаточно совершенные инструменты познания человека. В практике управления персоналом в целях деловой диагностики используется множество различных тестов, упражнений по развитию групповой динамики, деловых игр и т. п. Они имеют различную целевую направленность: одни применяются для отбора персонала, другие – для его аттестации, третьи – в целях развития сотрудников и особенно руководителей. Специалисты-управленцы должны знать и владеть различными методами психодиагностики, игротехники и т. п.
Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала невозможно добиться высокой эффективности работы. В одной острой дискуссии удачно сказано, что кадры – это не фактор и не ресурс реформы, а пространство, где реформа должна произойти. И практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определенного стиля функционирования возглавляемого им органа, подразделения или звена. По этой причине анализу возникающих здесь вопросов в научной литературе уделяется значительное внимание. В частности, многие полагают, что деятельность руководителя должна быть организована так, чтобы она одновременно позволяла: постоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотрение и решение срочных и важных дел; обеспечивать выявление проблем, а не только их симптомов; правильно распределять задачи, поручения и координировать деятельность подчиненных и т. д.
Правильное осуществление деятельности руководителя особенно важно по социально-психологическим основаниям: оно позволяет поддерживать работоспособность в течение дня, сохранять настроение, передавать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, формировать в коллективе нужный микроклимат. Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия «духа», поскольку вся его деятельность – это общение с людьми, при котором его самочувствие активно передается другим. При этом хотелось бы отметить высказывания американских авторов, которые рекомендуют руководителям при управлении людьми придерживаться следующих правил: поддерживать у подчиненных чувство самоуважения; концентрировать внимание на проблеме, а не на личности; использовать метод подкрепления, т. е. выработки у человека ожидания положительной, поощрительной реакции за хорошее выполнение поручений; активно, с интересом слушать; выдвигать ясные требования и придавать определенность, надежность контактам с работниками.
Вместе с тем не каждому человеку удается стать хорошим руководителем. Для этого, кроме образования и желания, нужно обладать определенными способностями, иметь призвание. Это верно по отношению к управлению любой сферой, особенно в органах государственного и муниципального управления. Здесь в работе с персоналом, общении с населением, подготовке и принятии управленческих решений, организации их выполнения необходимо проявлять высокое мастерство, терпение, ум, чувство ответственности и другие личностные качества. От руководителей органов местного самоуправления, их подразделений во многом зависит продуктивность работы сотрудников, формирование сплоченной команды. Управляемость персонала – это исполнительность, помноженная на его самостоятельность и творчество. Такой стиль задает и поддерживает руководитель. Руководитель за все в ответе, на него равняются, ему подражают. Отсюда вопрос: каким быть руководителю в органах местного самоуправления?
Еще в древних цивилизациях пытались найти ответ на этот судьбоносный вопрос, вели поиск людей, которым можно доверить право управлять людьми. Так, в Древнем Египте широкий спектр управленческих функций выполняли жрецы. Отбор самых достойных начинался с общего знакомства экспертов с соискателем должности по таким критическим «точкам», как внешний вид, манера поведения, ответы на вопросы. Выяснялись его биографические данные, уровень образования, умение кратко, внятно и по существу выражать свои мысли, реакции на замечания. Предлагалось изложить свои представления о будущих служебных обязанностях. Для оценки взвешенности и зрелости сделанного претендентом выбора эксперты преднамеренно усложняли предписанные функции и предъявляемые к их исполнителю требования. Такая детализация имела целью проверить претендента «на испуг»: не дрогнет ли, не засомневается ли в своих силах? Анализу подвергались не только способность складно говорить, но и внимательно слушать и молчать, а также устойчивость к соблазнам, готовность выполнить заведомо неприятные поручения.
Древние греки повышенное внимание уделяли умению человека вести дискуссию, доказывать свою правоту, анализу походки и смеха, позволяющих судить о его характере и темпераменте. Сократ так сформулировал свои требования к подбору правителей: «Отдавать предпочтение мужественным и по возможности самым благообразным; отыскивать людей благородных и строгого нрава с восприимчивостью к наукам и быстрой сообразительностью, с хорошей памятью, трудолюбивых».
Органами управления муниципального уровня в бывшем СССР практически никто не занимался, их функции были урезаны за счет передачи их партийным и отраслевым структурам. В современной России в условиях глобальных реформ значение подбора руководителей неуклонно возрастает. К основным направлениям работы по совершенствованию методов и стиля работы руководителей относятся:
– налаживание информирования населения, прежде всего персонала крупных предприятий, фирм, студентов вузов, о возможностях и условиях участия в конкурсах на обучение и трудоустройство, включая и вакансии руководителей, при этом необходимо раскрыть особенности, сложности и трудности работы в этой сфере, высокие требования, предъявляемые к руководителям;
– анализ профессий и должностей, типичных для государственной и муниципальной службы, разработка на этой основе соответствующих профессионально-должностных характеристик (профессиограмм, включая психофизиограммы, и профессиокарт, рекламных роликов и т. д.);
– подготовка и апробация организационных процедур и нормативной документации, регламентирующих процесс подбора кандидатов на должности руководителей, его взаимодействие с наймом на работу, заключением индивидуальных контрактов и т. п.;
– оценка экономической и социальной эффективности подбора руководителей и специалистов, формулирование рекомендаций по ее улучшению.
– разработка должностных инструкций по вертикали (глава – заместитель – начальник отдела – специалисты) и горизонтали с учетом личностных профессиональных качеств управленцев, в основе которых должен лежать человеческий фактор.
Характеристики (профессиограммы) представляют собой краткое, четко структурированное изложение предписанных руководителю управленческих, информационных, координирующих, организационных, контрольных, технических и других функций, объединенных конкретным предметом труда, заданной целью и поставленными задачами, решаемыми при помощи рекомендованных методов и средств (технологий) в оптимальных условиях и в рамках установленных обязанностей, полномочий, прав и ответственности. Из этого первого, базового блока характеристики, отражающего требования к руководителю, выводятся содержание и объемы теоретических и прикладных знаний, умений, навыков, подлежащих освоению соискателем должности руководителя в процессе обучения, стажировки, адаптации на рабочем месте (второй блок характеристики). Анализ массива информации по этим двум блокам позволяет выделить и определить свойства, качества, особенности организма и личности человека как необходимые и достаточные предпосылки для успешной деятельности руководителя в рамках той или иной должности. Третий блок профессиограммы раскрывает профпригодность руководителя или комплекс его профессионально важных качеств. Профессиограмма такого рода является не только нормативным документом, но и в сочетании с методами оценки соответствующих психофизиологических, нравственно-психологических и других профессионально важных качеств – инструментом регулирования подбора руководителей, их найма на работу, движения по горизонтали и вертикали структуры управления, т. е. планирования его карьеры.
Профессиографическая составляющая подбора руководителя играет определяющую роль в содержании его деятельности, поэтому подробнее остановимся на этой стороне проблемы. Начнем с понятия «компетентность». Строго говоря, этот термин означает обладание знаниями, позволяющими судить о каком-либо предмете, процессе, событии, высказать свое мнение о них. Такое качество высоко ценится в дискуссионном клубе, на ученом совете. Однако руководитель должен обладать способностями к оперативному, конкретно-действенному мышлению, принятию взвешенных решений в сжатые сроки и (или) к стратегическому анализу сложной ситуации и осуществлению прогноза, разработке программы и т.п. Не вполне корректно и понятие «профессионализм», смысловым ядром которого является набор навыков, приемов, рецептов, технических средств, необходимых для выполнения определенной задачи. Между тем в деятельности руководителя главное не в том, «что и как делать» (сугубо исполнительская функция), а в том, «почему и зачем», «для кого и чего» осуществляется или приостанавливается действие (содержательная, сущностная трактовка). Следование первой из них явно или неявно побуждает к социальной индифферентности, а то и безответственности, т.е. фактически к непрофессионализму, который проявляется в популистских обещаниях и декларациях. Применительно к руководителям муниципальных органов и служб уместно было бы ввести понятие ответственного, социально ориентированного служения людям и делу. Уязвим и термин «политическая воля», поскольку в нем однозначно акцентируется волевое, властное начало, при определенных условиях плавно трансформирующееся в произвол, вызывающий негативные социальные последствия. В этой связи отметим, что ум напрямую не определяется уровнем образования. Доктор или кандидат наук на руководящей должности далеко не всегда предпочтительнее опытного, вдумчивого, социально ориентированного экономиста, инженера, педагога. Образование – это «техническое» оружие, которое можно употребить во благо или во зло. Высокообразованный жулик намного опаснее менее образованного.
Сказанное свидетельствует о необходимости углубленного анализа и спецификации понятийного аппарата, используемого для изучения и описания деятельности руководителей, в том числе муниципальной службы. Понятийная неразбериха делу вредит. При разработке профессиограмм руководителей и их подборе допускается недооценка состояния здоровья и образа жизни претендентов. В результате и человек, и дело, за которое он опрометчиво берется, не взвесив своих возможностей, проигрывают.
Примечательно, что в развитых капиталистических странах честность входит в качестве важнейшей составляющей в структуру профпригодности руководителей органов государственного управления. Так, в Законе США «О реформе государственной службы» (1978 г.) записано: Закон направлен на то, чтобы «народ США имел… честную продуктивную службу». Система воспитания и реальная экономическая и правовая среда формирует у американцев сознание и убеждение, что честность выгодна, а нечестность, обман – убыточны [1]. Такие рекомендации приемлемы и для руководителей органов местного самоуправления России.
На основании вышесказанного предлагается примерная типовая профессиограмма руководителя органа муниципального управления (табл. 1).
Таблица 1
Примерная типовая профессиограмма руководителя органа местного самоуправления
На первой позиции профессиограммы обозначены ключевые качества, без наличия которых нецелесообразен допуск к профессии и должности. На следующих этапах, а именно II, III, IV, осуществляются изучение и оценка других профессионально важных качеств.
Проанализируем некоторые качества руководителя органа местного самоуправления.
1. К личным качествам руководителя в первую очередь относится хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности, поскольку отдых заключается не в безделье, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, руководитель на него уже не будет способен.
2. К важным качествам относится честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Как пишет в своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны» [2].
3. Другая группа качеств, необходимых любому руководителю, – профессиональные. Это – компетентность, т.е. система знаний и навыков. Прежде всего, руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
4. Очередной группой качеств руководителя являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень его организаторской культуры, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб и т.д.
5. Руководителю должны быть присущи дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому руководитель должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.
6. Отличительной чертой руководителя должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом». Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать. Руководитель должен быть коммуникабельным, контактным, т. е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.
7. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы в деле решения проблемы. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать руководитель, обладающий универсальными способностями и одинаково эффективно действующий в любой ситуации.
8. К важнейшим качествам руководителя необходимо отнести и умение слушать, поскольку оно – неотъемлемая предпосылка обучения и самообучения руководителя, да и любого сотрудника. Без умения слушать человек лишает себя важной информации. Предпологается, что в России лишь 10–20% граждан обладают развитой способностью слушать собеседника. Большинство же людей очень часто слушают, не слыша, т.е. преследуют в разговорах главным образом лишь свои цели, пропуская большую часть информации, сказанной другими.
Следует также отметить, что к основным направлениям работы по совершенствованию методов и стиля работы руководителя относится создание банка информации о состоянии дел в муниципальном образовании, что необходимо для более оперативной и компетентной работы. В этой связи предлагается разработать программу мониторинга по развитию профессионализма управленческих кадров по схеме:
Ниже приводятся правила менеджеров фирмы «Дженерал Моторс», многие из которых были бы полезны и для руководителей органов местного самоуправления.

Правила менеджеров фирмы «Дженерал Моторс»:

– будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;
– будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно, имей бесконечное терпение;
– будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;
– будь краток, вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
– всегда благодари подчиненного за хорошую работу;
– не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
– не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;
– выбор и обучение подчиненного – более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
– если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий: не спорь по мелочам;
– не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;
– никогда не применяй своей власти, пока все остальные средства не использованы;
– если твои распоряжения оказались ошибочными, признай вину;
– всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.


Литература
1. Мурашко А. Ф., Столярова В. А. Порядок и условия прохождения муниципальной службы. Учебно-методическое пособие. – М.: РИЦ «Муниципальная власть», 1999. – 150 с.
2. Шабанова М. М., Шамарова Г. М. Управление подготовкой и повышением квалификации муниципальных служащих. Монография. – Махачкала, 2007. – 202 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия