Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (26), 2008
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Назмутдинова М. М.
старший преподаватель Института экономики, управления и права (г. Казань)

Бюджетирование в малых нефтяных компаниях как способ повышения их эффективности

1. Особенности развития нефтедобычи в Республике Татарстан
Нефтедобывающая промышленность Республики Татарстан является составной частью топливно-энергетического комплекса России. Основной тенденцией развития нефтяной промышленности в республике в начале 90-х гг. стало снижение добычи нефти. Если в 1970 г. впервые был достигнут 100-миллионный уровень годовой добычи в РТ и эти позиции удерживались на протяжении семи лет, то в течение последующих 19 лет добыча нефти в Татарстане снизилась со 103 млн до 23,8 млн тонн в год (табл. 1). Такое положение в нефтяной промышленности осложнилось экономическим кризисом в стране. Однако, в 2000 г. ОАО «Татнефть» сумело обеспечить стабилизацию добычи нефти и перешло к стратегии роста.
Таблица 1
Динамика добычи нефти в России и Республике Татарстан (млн т)
Источник: [7, с. 13]
Высокие темпы развития нефтяной промышленности обусловили быстрое истощение запасов высокопродуктивных залежей – они оказались выработанными на 93,3%. Вследствие этого доля трудноизвлекаемых запасов нефти возросла с 32,8% до 75%. Это обстоятельство ускорило принятие концепции развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан до 2020 г., цель которой состоит в обеспечении ежегодной добычи нефти в объеме не менее 30 млн тонн, в том числе малыми нефтяными компаниями (МНК) – до 8 млн тонн в год.
Одним из факторов роста нефтяной промышленности в Татарстане стало развитие малого предпринимательства в отрасли, создание для него благоприятных условий. В 1997 г. в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по увеличению нефтедобычи в Республике Татарстан» было принято решение о создании независимых нефтедобывающих компаний. Основной целью было поддержание и увеличение уровня добычи нефти за счет разработки новых месторождений путем привлечения внутренних инвестиций, ввода в эксплуатацию бездействующих нефтяных скважин. В соответствии с этим Указом, в 1997–1999 гг. были созданы малые нефтедобывающие компании (МНК). Ряд таких компаний, как ОАО «Булгарнефть», ОАО «Татнефтепром», ЗАО «Татнефтеотдача», ЗАО «Предприятие Кара-Алтын», был создан еще до 1995 г. К 1997 г. данные компании уже имели опыт работы в нефтедобывающей отрасли республики и обладали значительным производственным потенциалом.
В настоящее время в Республике Татарстан работают более 30 МНК с объемами добычи от 10 до 500 тысяч тонн нефти в год. На конкурсной основе им было передано 67 нефтяных месторождений, которые характеризуются многопластовостью и относятся к группе сложных по геологическому строению. Нефть, добываемая на данных месторождениях, является тяжелой, высокосернистой, поэтому МНК вынуждены применять передовые технологии, увеличивать капитальные затраты и решать сложные управленческие задачи.
Успешное управление МНК означает умение определять конкретные цели, планировать их реализацию, осуществлять эффективный контроль над выполнением планов, грамотно анализировать полученные результаты и в итоге принимать решения, устраняющие расхождения между плановыми и фактическими показателями. Это возможно при условии реализации технологий бюджетного управления (бюджетирования), составляющих ядро управленческого механизма эффективного бизнеса.

2. Бюджетирование как способ повышения эффективности компании и этапы его постановки

Бюджетирование – это интегративная категория, охватывающая все стороны и аспекты управления организацией, включая планирование, управление мотивацией, учет, анализ, регулирование и контроль. Если хотя бы одна из функций управления не реализуется, то управление как таковое можно считать не состоявшимся.
Кроме того, на наш взгляд, бюджетирование следует рассматривать не только как инструмент эффективного управления финансами, но и как самостоятельную систему, включающую в себя взаимосвязанные и адекватные друг другу элементы. Такой взгляд на бюджетирование находит в последнее время все большее отражение в экономической литературе. По мнению Т. Рыжакиной, для того, «чтобы понять сущность и механизм функционирования бюджетирования, необходимо его рассматривать как систему и как составную часть планирования» [8, с. 14].
Основной целью бюджетирования является повышение эффективности работы предприятия на основе совершенствования системы управления. Понимание того, что цели бюджетирования соответствующим образом взаимоувязаны и соотнесены с главными целями организации, с миссией предприятия, имеет принципиальное значение при постановке бюджетирования. Довольно часто миссия фирмы формулируется в форме нефинансовых целей или эти цели представлены достаточно грубо. Поэтому «одна из задач бюджетирования – переложить обобщенные формулировки миссии компании на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения [9, с. 39]».
Процесс постановки системы бюджетирования в МНК включает в себя несколько этапов.
Подготовительный этап охватывает такие мероприятия, как анализ ретроспективы, SWOT-анализ, построение модели, верификация прогнозов. Затем проводится оценка возможных последствий каждого варианта, осуществляется обоснование целевых программ.
На этапе разработки бюджетов проводится разработка бюджетной политики, плановых показателей бюджета, гарантируется доведение бюджетов до центров ответственности.
Этап организации, учета и исполнения бюджетов предполагает учет фактических доходов, затрат, а также производственных, инвестиционных и финансовых результатов. Проводится контроль их соответствия плановым данным бюджета. Осуществляется стимулирование исполнения бюджета.
Завершающим является этап мониторинга, анализа и выявления причин отклонения от плана. На этой стадии бюджетного процесса происходит регулирование, корректировка плановых показателей и ликвидация выявленных отклонений [6, с. 3].
При постановке бюджетирования на предприятии, в том числе в нефтедобывающей компании, необходимо иметь в виду наличие двух актуальных взаимосвязанных тенденций, характерных для системы управления в целом: разумной децентрализации и упрощения работ. С учетом указанных тенденций процесс составления бюджетов носит итеративный характер, что подразумевает их постоянную коррекцию в интересах приведения финансового положения компании в соответствие с поставленными целями и задачами.
Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, в ходе которого реализуются основные функции бюджетирования. К примеру, В. Колесниченко выделяет такую последовательность бюджетных мероприятий, как планирование, учет, контроль, анализ и корректировка планов [5, с. 15]. Т.В. Зырянова и Е.С. Николаева выстраивают следующую схему построения бюджетного управления: планирование, учет, анализ и контроль, анализ бюджетно-учетного процесса [4, с. 26]. На наш взгляд, здесь отсутствуют принципиальные разногласия, позволяющие отдать предпочтение тому или иному высказыванию.

3. Бюджетирование и финансовое планирование малых нефтедобывающих компаний

Применяемые в финансовом планировании МНК бюджеты можно разделить на четыре основные группы:
– Основные бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС), расчетный баланс.
– Операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.
– Вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ.
– Дополнительные (специальные) бюджеты: бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.д. [8, с. 15].
На базе этих видов бюджетов составляется мастер-бюджет *, который лежит в основе бюджетирования и представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации в целом.
Процесс бюджетирования в малых нефтяных компаниях представляет собой цепочку управленческих действий и начинается с составления бюджета продаж, отражающего динамику общего оборота предприятия в предстоящем бюджетном периоде. При разработке бюджета продаж следует учитывать не только внутренние, но и внешние факторы (деятельность конкурентов, средний уровень заработной платы, темпы экономического роста и др.).
Составление бюджета продаж сопровождается параллельными работами по выбору производственной программы и формированию бюджета производства, поскольку последний отражает данные бюджета продаж в натуральных величинах. Бюджет производства согласовывает возможности рынка, производственных мощностей, квалификации персонала и финансовые возможности организации. Его назначение состоит в определении производственной программы предприятия, с акцентом на показатели издержек производства продукции, а не ее стоимости.
Бюджет доходов и расходов прогнозирует структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности на предстоящий период. По нему можно судить о рентабельности производства, массе прибыли, кредитоспособности предприятия, а также определить точку безубыточности бизнеса. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов состоит в выявлении степени эффективности хозяйственной деятельности каждого бизнеса, структурных подразделений и организации в целом.
Бюджет движения денежных средств – это план движения безналичных и наличных денежных средств предприятия, который отражает все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств и показывает только «живые деньги», вследствие чего отражает потребность во внешнем финансировании.
После разработки БДиР и БДДС составляется расчетный баланс – прогноз соотношения активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Его назначение состоит в том, чтобы определить изменение стоимости компании в течение бюджетного периода. Этим он отличается от бухгалтерского баланса, составляемого на основе фактической отчетности, в то время как расчетный баланс составляется на основе данных операционных и основных бюджетов.
При постановке бюджетирования важное значение приобретает определение объекта финансового планирования и финансовой структуры, понимаемой как набор видов бизнеса и других сфер финансовой ответственности. Выделение центров финансовой ответственности является центральным вопросом реализации системы бюджетирования.

4. Особенности бюджетирования по видам деятельности в МНК

Новые подходы к управлению привели к тому, что в качестве объекта бюджетирования все больше стал выступать определенный вид деятельности, который рассматривается как составная часть бизнес-процесса. Сферу ответственности в этой системе составляют виды деятельности и их группы, включая бизнес-процессы в целом. Отдельные виды деятельности комбинируются, создавая многодеятельностные центры ответственности. По мнению Н.А. Ермаковой, их можно назвать «центры деятельности и ответственности» (ЦДО), поскольку в основу их определения положена группировка относительно вида деятельности. Выделяются «операционные» и «обслуживающие» ЦДО. Различие между ними основывается на том, что операционные процессы и виды деятельности непосредственно участвуют в производстве, а обслуживающие обеспечивают эффективное протекание операционных процессов [3, с. 63].
Особенностью бюджетирования по видам деятельности является бюджетирование с «нулевой базой» (на основе приоритетов). Данный подход требует, чтобы были учтены прямые затраты видов деятельности, прежде чем будут приняты решения по выделению ресурсов. На основе определения основных этапов бюджетирования Н.А. Ермакова сформулировала алгоритм формирования мастер-бюджета. Он представлен одиннадцатью шагами [5, с. 65–66], начиная с определения миссии и заканчивая формированием главного бюджета (рис. 1).
Рис. 1. Формирование главного бюджета предприятия при бюджетировании по видам деятельности
Источник: [5]
Даже традиционная система бюджетирования, не говоря уже о бюджетировании по видам деятельности, еще не получила достаточного распространения на практике, поэтому мы склонны согласиться с Н.А. Ермаковой в том, что в современных российских условиях было бы разумно приступить сразу к освоению перспективной модели бюджетирования по видам деятельности, параллельно внедряя процессную модель организационной структуры предприятия.
В бюджете МНК находят выражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных, а также и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития МНК в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия, позволяет осуществлять долгосрочное, стратегическое и текущее планирование его деятельности и контролировать реализацию планов.
В результате внедрения бюджетного управления в малых нефтяных компаниях повышается эффективность работы в области финансового менеджмента, управления коммерческой деятельностью, организации общего управления, управления затратами и выработки общей стратегии развития предприятия.
Бюджетирование в малых нефтяных компаниях охватывает всю совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно выступает как инструмент для реализации стратегических и тактических целей малых нефтяных компаний, способствует принятию эффективных решений в области управления финансами и хозяйственной деятельности предприятия в целом.


Литература
Боровков П. Финансовая структура – управление бизнесом через экономику //Справочник экономиста. – 2006. – №8. – С.40 – 50.
Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту //Финансовый менеджмент. – 2005. – №1. – С.33–40.
Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета. – М.: Экономистъ, 2004.–187с.
Зырянова Т.В., Николаева, Е.С. Внедрение новых технологий бюджетного управления //Все для бухгалтера. – 2005. – №12. – С.22–35.
Колесниченко В. Построение системы бюджетирования //Финансовая газета. – 2007. – №34(818) – С. 15.
Куницына Н.Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления //Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – №12. – С.2–7.
Муслимов Р.Х. Развитие нефтегазового комплекса Республики Татарстан до 2020г.: возможности и проблемы //Нефтяное хозяйство. – 2005. – №5.
Рыжакина Т. Бюджетирование как основа стратегического планирования //Финансовая газета. – 2006. – №24(756) – С.14–15.
Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия